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Un proverbio chino dice que, antes de decir una cosa, la pienses siete veces. Los directivos que quieran entrar en el Gigante Asiático, deben tener presente este consejo y, antes de lanzarse a la conquista del país del Sol, pensarlo siete veces. Sus 1.395 millones de habitantes le convierten en un apetitoso bocado para cualquier empresa. Sus condiciones laborales, con una media de 1.960 horas al año por empleado a un coste de un dólar la hora, según datos de la consultora Roland Berger, sitúan a China en la segunda posición del ránking de los países más atractivos para el offshore (descentralización de los centros de producción a lugares remotos).

Pero los ejecutivos no deben dejarse deslumbrar por las luces que alumbran las bondades chinas y, antes de entrar en el país, necesitan analizar si realmente es interesante para ellos. “Una frase que repito mucho a mis alumnos es: Una oportunidad es una oportunidad hasta que la ha visto todo el mundo. En los 90, China era realmente una oportunidad para cualquier sector. Pero, poco a poco, se ha multiplicado la inversión extranjera y nacional en el país”, destaca Pedro Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE y presidente ejecutivo de China Europe International Business School (Ceibs). Pero, lejos de desincentivar el interés por China, el profesor Nueno aboga por reflexionar y analizar hasta qué punto es interesante para cada compañía el país asiático.

“En los últimos 20 años, muchas empresas han invertido en China. Con esto no quiero decir que ya no haya oportunidades, pero habrá que buscarlas más, porque es más difícil encontrarlas. De hecho, llevados por la creencia de que todo era oportunidad en China, algunos empresarios se han pillado los dedos. Y tampoco me extrañaría que alguno los tenga pillados, pero todavía no se ha dado cuenta”, advierte Nueno. La española Chupa-Chups, conocida por haber inventado el famoso caramelo con palo, ha sido uno de los grupos que ha terminado tirando la toalla en China.

Para evitar que se repitan situaciones similares y rentabilizar la presencia en el país asiático, un estudio de la consultora Arthur D. Little recomienda analizar previamente el mercado, crear sociedades conjuntas con empresas locales, construir un equipo directivo con profesionales chinos, introducir programas de calidad y apostar por la inversión en I+D.

Pensar antes de actuar

Larry Franklin cuenta con una amplia experiencia en el mercado empresarial chino. Ex director general de inversiones en Hutchison Whampoa, ha dedicado 25 años a analizar operaciones en el país asiático, donde actualmente trabaja como profesor adjunto en la escuela de negocios de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong-Kong. Con este bagaje como carta de presentación, Franklin asegura que existen muchas puertas de entrada al mercado chino, pero resalta tres recetas básicas.

“Primero, es fundamental conocer las prioridades locales. Un producto que se vende bien en tu mercado puede no ser necesario o interesante en esta sociedad. Segundo, debes ajustar tu producto a cada mercado local. En ocasiones, esto afectará al empaquetado, a la calidad, a la fórmula o al precio”. Un ejemplo que cita el profesor Franklin para respaldar su tesis es la multinacional estadounidense Procter & Gamble, que intentó vender champú y detergente en China y descubrió que los chinos estaban dispuestos a pagar un poco más por los champús 2 en 1 Rejoice, pero no respondieron con el mismo énfasis a su detergente Tide. “Tercero, sé flexible. Debes ser flexible en tus planteamientos y comprender la manera local de hacer negocios”, añade Franklin.

“El modo de hacer negocios y la cultura local china es muy diferente al resto de países. Por eso, es muy importante contar con un equipo directivo local, y cada vez más ejecutivos están convencidos de que deben amoldarse a la idiosincrasia del país, en vez de intentar cambiarla”, señala el informe de Arthur D. Little, que aconseja cultivar el guanxi (relaciones) y resalta que varias compañías han creado ya un departamento de relaciones gubernamentales.

Un buen ejemplo de esta estrategia, para ADL, es la compañía británica British Petroleum. Desde hace unos años, el Gobierno chino está incrementando sus inversiones en compañías eléctricas para asegurar el suministro del gigante asiático. Un movimiento que ha aprovechado BP para crear una joint venture de 25 millones de dólares repartida al 50% con Sinopec Zhenhai Refining and Chemical, una de las tres grandes petroleras chinas, junto con PetroChina y CNOOC. Entre los tres han invertido más de 3.000 millones de dólares fuera del país en los últimos dos años.

Aterrizaje suave

Para preparar un aterrizaje suave en China, el profesor Franklin asegura que existen cinco fórmulas de inversión, pero destaca dos en concreto. “Hoy en día, la fórmula que más se está utilizando es la total propiedad por parte de compañías extranjeras. Crear sociedades conjuntas con respaldo del capital riesgo, en cambio, es cada menos popular, aunque continúa siendo el modelo más numeroso”. Las diferentes culturas, los distintos modos de hacer negocios, explican en opinión de Franklin la creciente reticencia de las multinacionales a colaborar con socios locales. “Misma cama, distintos sueños”, resume gráficamente. Y apunta dos ejemplos de las trabas que pueden surgir en sociedades mixtas. “Las reuniones del consejo son largas y el canal de distribución del socio chino es, muchas veces, el Gobierno. Resulta mucho más fácil no tener un socio”.

Con otras palabras, el profesor Nueno respalda las tesis de su colega Franklin. “Yo no haría en China nada que no haga en otro sitio. Si en el resto de países invierto sólo, no sé por qué en China debe ser distinto. La única excepción sería que el socio me ofrezca algo especial, pero en lo que no deben caer las compañías es en el error de pensar que porque el socio esté ahí va a poder resolverme un montón de problemas”.

Para el profesor de IESE y presidente ejecutivo de Ceibs, un aterrizaje suave en China requiere cuatro aspectos fundamentales. “Primero, debe hacerse un análisis del mercado. Preguntarse, ¿hay sitio aquí? En esta fase es fundamental analizar la competencia internacional y local porque, hace seis o siete años, no se pensaba que los competidores chinos eran relevantes, pero ahora estamos viendo su importancia, con operaciones como la de IBM y Lenovo (el fabricante informático chino ha comprado la división de PC del grupo estadounidense). El segundo punto es estar seguro de que se tiene algo que ofrecer. Los chinos necesitan coches, sí, pero cuáles. ¿Grandes, pequeños, medianos? ¿Necesitan helados Häagen-Dazs? No está tan claro. El tercer aspecto es preguntarse si conviene ir sólo o de la mano de un socio local y, por último, el cuarto aspecto pasa por decidir el equipo. En ocasiones, se busca un socio porque no se tiene con quién ir, ya que, cuando se está lejos, la gente es lo más importante.

Respecto a este último aspecto, Arthur D. Little recomienda a las compañías diseñar fórmulas que les permita reclutar al personal más cualificado. Planes especiales de retribución, que incluyan créditos, vivienda, opciones y acciones para el cuerpo ejecutivo ayudan a fidelizar a la plantilla. Compañías como General Electric, Motorola y Nokia han desarrollado ya planes de carrera para sus directivos en China. La consultora también señala que, a esta problemática, se suma la dificultad de crear un buen equipo gestor, ya que muchas empresas prefieren contratar personal local, en vez de enviar expatriados, por su menor coste y mayor conocimiento del mercado. Una posible solución consiste en contratar profesionales chinos que hayan estudiado un MBA en Estados Unidos o Europa.

Un mercado complejo

El profesor Franklin considera que la clave para acertar en China es el plan de entrada. Dónde ubicarse, cuánto dinero gastar y qué tamaño necesita la fábrica. Su consejo es comenzar de manera modesta. “Empieza con unos cinco millones de dólares. Comete los fallos que necesites, aprende la cultura china con el día a día antes de invertir 100 millones”, aconseja.

Además, resalta que China no es un mercado homogéneo. Existen distintos niveles de poder adquisitivo en cada provincia, y los gustos y hábitos son diferentes. De hecho, un estudio de Roland Berger advierte que el desarrollo chino está dibujando una brecha social entre la costa y el interior. Del mismo modo, las ciudades avanzan mucho más rápido que los pueblos y disfrutan de un poder adquisitivo tres veces mayor; y el 89% de la inversión extrajera se concentra en las provincias del Este.

Este mapa lleva a muchos empresarios, en opinión del profesor Franklin, a considerarse casi obligados a estar en Beijing, Shanghai y Guangzhou, las tres ciudades más desarrolladas, cuando algunos negocios son mucho más rentables en otras plazas. Por ejemplo, WalMart tiene 44 establecimientos en China y ninguno está en Shanghai.