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Um provérbio chinês diz que, antes de tomar alguma decisão, é preciso pensar sete vezes. Os executivos que desejam incursionar pelo território do gigante asiático devem ter em mente esse conselho e, antes de se lançar à conquista do país do império do meio, pensem sete vezes. Com uma população de 1,395 bilhão de habitantes, a China é um bocado apetitoso para qualquer empresa. As condições de trabalho vigentes no país, onde a média é de 1.960 horas ao ano por empregado ao custo de um dólar a hora, de acordo com dados da consultoria Roland Berger, colocam a China no segundo lugar no ranking dos países mais atraentes para operações offshore (em que os centros de produção são descentralizados e instalados em locais remotos).

Todavia, os executivos não devem se deixar deslumbrar pelas luzes que iluminam as bondades chinesas e, antes de entrar no país, devem analisar se tal empreendimento realmente interessa ao seu negócio. “Uma frase que repito muitas vezes aos meus alunos é a seguinte: uma oportunidade é uma oportunidade até que outros tomam conhecimento dela. Nos anos 90, a China era realmente uma oportunidade para qualquer setor. Contudo, pouco a pouco, os investimentos estrangeiros se multiplicaram no país”, observa Pedro Nueno, professor da escola de negócios IESE e presidente executivo da China Europe International Business School (Ceibs). Contudo, longe de desestimular o interesse pela China, Nueno diz que é preciso refletir e analisar até que ponto o país asiático é interessante para uma determinada empresa.

“Nos últimos 20 anos,  muitas empresas investiram na China. Não quero dizer com isso que as oportunidades acabaram, e sim que é preciso buscá-las com mais empenho, porque já não é mais tão fácil encontrá-las. Realmente, levados pela crença de que tudo eram oportunidades na China, alguns empresários se decepcionaram. E não me espantaria saber que um ou outro se decepcionou, porém não se deu conta disso”, adverte Nueno. A empresa espanhola Chups Chups, conhecida pela invenção do famoso pirulito de caramelo, foi uma das que acabaram jogando a toalha no chão.

Para evitar que se repitam situações semelhantes, e para tornar rentável a presença de empresas estrangeiras na China, um estudo da consultoria Arthur D. Little recomenda que se analise previamente o mercado, que se criem sociedades conjuntas com empresas locais, formando equipes de diretoria com profissionais chineses, introduzindo programas de qualidade e apostando em investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Pensar antes de agir

Larry Franklin tem ampla experiência no mercado empresarial chinês. Ex-diretor geral de investimentos da Hutchison Whampoa, dedicou 25 anos à análise de operações no país asiático, onde trabalha atualmente como professor adjunto na escola de negócios da Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong. Com uma carta de apresentação tão significativa, Franklin garante que há muitas portas de entrada para o mercado chinês, porém chama a atenção para três receitas básicas.

“Em primeiro lugar, é fundamental conhecer as prioridades locais. Um produto com boas vendas em um mercado pode não ser necessário ou mesmo interessante para a sociedade chinesa. Segundo, você deve adaptar seu produto aos mercados locais. Às vezes, isso afetará a embalagem, a qualidade, a fórmula ou o preço.” Um exemplo citado por Franklin para corroborar sua tese é o da multinacional americana Procter & Gamble, que tentou vender xampu e detergente na China e descobriu que os chineses estavam dispostos a pagar um pouco mais pelos xampus 2 em 1 Rejoice, mas não responderam com a mesma disposição ao detergente Tide. “Em terceiro lugar, seja flexível. Você deve ser flexível em seu planejamento e compreender a maneira local de fazer negócios”, acrescenta Franklin.

“O modo de fazer negócios e a cultura local da China é muito diferente dos demais países. Por isso, é muito importante contar com uma equipe local de diretores, e é cada vez maior o número de executivos convencidos de que é preciso se conformar à idiossincrasia do país, em vez de tentar modificá-la”, salienta o estudo da Arthur D. Little, que aconselha ainda a cultivar boas guanxi (relações). Várias empresas criaram um departamento de relações com o governo.

Um bom exemplo dessa estratégia, para a consultoria ADL, é o da empresa britânica British Petroleum. Há alguns anos, o governo chinês vem incrementando seus investimentos em empresas de energia elétrica para garantir o abastecimento do gigante asiático. A BP aproveitou essa iniciativa para criar uma joint venture de 25 milhões de dólares, em que 50% desse valor se acha distribuído entre a Sinopec Zhenzhai Refining and Chemical, uma das três grandes empresas de petróleo da China, além da PetroChina e CNOOC. As três grandes investiram mais de 3 bilhões de dólares fora do país nos últimos dois anos.

Pouso suave

Para que o pouso em território chinês seja suave, Franklin apresenta cinco fórmulas de investimento, porém chama a atenção para duas. “Hoje em dia, a fórmula mais utilizada é a de propriedade total por parte das empresas estrangeiras. Criar sociedades conjuntas com respaldo de capital de risco, por sua vez, é cada vez menos popular, embora continue a ser o padrão mais seguido.” As diferentes culturas, os diferentes modos de fazer negócios, seriam a razão, na opinião de Franklin, da crescente recusa das multinacionais em trabalhar com sócios locais. “A cama é a mesma, porém os sonhos são diferentes”, resume metaforicamente o professor. Franklin dá dois exemplos de obstáculos que podem surgir em sociedades mistas. “As reuniões do conselho são longas e o canal de distribuição do sócio chinês é, muitas vezes, o governo. Portanto, é muito mais fácil não ter sócio algum.”

Nueno concorda com a tese de Franklin. “Não faria na China nada que não faça em outro país. Se nos demais países invisto sozinho, não sei por que na China deveria ser diferente. A única exceção seria o caso em que o sócio me oferecesse algo especial; contudo, as empresas não devem cair no erro de pensar que pelo fato de ter um sócio no país, uma montanha de problemas serão resolvidos. Para o professor do IESE e presidente executivo do Ceibs, um pouso suave na China compreende quatro aspectos fundamentais. “Em primeiro lugar, é preciso analisar o mercado. Deve-se perguntar: há uma oportunidade aqui? Nessa fase, é essencial analisar a concorrência internacional e local porque, há seis ou sete anos, não se pensava que a concorrência chinesa fosse motivo de preocupação. Agora, porém, vemos sua importância em operações como a da IBM e Lenovo (o fabricante de computadores chinês comprou a divisão de PCs do grupo americano). Em segundo lugar, é preciso estar certo de que se tem algo a oferecer. Os chineses precisam de carros? Sim, mas de que tipo? Grandes, pequenos, médios? Precisam de sorvetes Häagen-Dazs? Já isso não é tão claro. Em terceiro lugar, é preciso se perguntar se convém entrar sozinho no país ou em companhia de um sócio local; e, por último, é preciso definir uma equipe. Às vezes, busca-se um sócio porque não há mais ninguém com quem contar, já que quando se está longe, é importante poder contar com as pessoas.

Com relação a esse último aspecto, a Arthur D. Little recomenda às empresas que busquem fórmulas que lhes permitam recrutar o pessoal mais qualificado possível. Deve-se pensar em planos especiais de remuneração que incluam créditos, moradia, opções de ações para o corpo executivo. Tudo isso ajuda a conquistar a lealdade dos funcionários. Empresas como a General Electric, Motorola e Nokia, têm plano de carreira para seus diretores na China. A consultoria ressalta também que, a esse problema, soma-se a dificuldade de criar uma boa equipe de gestão, já que muitas empresas preferem contratar pessoal local, em vez de contar com expatriados, em virtude do custo menor e do conhecimento que esses profissionais têm do mercado local. Uma possível solução consiste em contratar profissionais chineses que tenham feito MBA nos EUA ou na Europa.

Um mercado complexo

Para Franklin, a chave para se ter sucesso na China é o plano de entrada: onde se instalar, quanto gastar e qual deve ser a dimensão da fábrica. Seu conselho é começar de maneira modesta. “Pode-se começar com uns cinco milhões de dólares. Cometa os erros que forem necessários, aprenda com a cultura chinesa e com o seu dia-a-dia antes de investir 100 milhões de dólares”, aconselha.

Além disso, Frankin salienta que a China não é um mercado homogêneo. Existem níveis distintos de poder aquisitivo em cada província, os gostos e os costumes são diferentes. De fato, um estudo da Roland Berger diz que o desenvolvimento chinês vem cavando uma brecha social entre o litoral e o interior. De igual modo, as cidades progridem muito mais rapidamente do que as aldeias, e desfrutam de um poder aquisitivo três vezes maior; 89% dos investimentos estrangeiros concentram-se nas províncias do leste.

Para Franklin, esse mapa faz com que os empresários sintam-se obrigados a estar em Pequim, Xangai e Guangzhou, as três cidades mais desenvolvidas do país, enquanto há negócios muito mais rentáveis em outras localidades. O Wal-Mart, por exemplo, tem 44 lojas na China, e nenhuma em Xangai.