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Gregory Mankiw, chefe do Conselho de Assessores Econômicos da Casa Branca, desencadeou este mês um debate acalorado quando disse que a terceirização de empregos americanos será provavelmente uma coisa boa a longo prazo. Como sempre acontece quando se toca em questões delicadas em ano de eleição presidencial, a discussão logo sucumbe à grita do discurso político. John Kerry e John Edwards ¾ postulantes à indicação de candidato oficial do partido Democrata na disputa pela presidência com George W. Bush em  novembro  ¾  denunciam uma suposta conspiração governista cujo objetivo seria a exportação de postos de trabalho.

Até mesmo o presidente do Congresso, Dennis Hastert, do partido republicano, censurou Mankiw. Nos últimos dias, outros economistas de peso ¾ como por exemplo Jagdish Bhagwati, da Universidade Colúmbia ¾ foram alvo de críticas quanto tentaram explicar o raciocínio por trás da terceirização.

Deixando de lado a política, a verdade é que a terceirização é tão antiga quanto as corporações. Uma empresa combina com a outra de fazer um produto qualquer, ou de providenciar um determinado tipo de serviço que não tem condições de oferecer sozinha, ou que não deseja oferecer, de modo que possa se dedicar àquelas áreas do seu negócio em que é mais competitiva. O acordo de terceirização, em geral, é imperceptível, e pouco importa ao usuário final quem recebeu pela execução do trabalho terceirizado.

Quando, porém, nos transportamos para os dias de hoje, fica evidente que o fenômeno da terceirização ganhou dimensões tais que as empresas, há dez anos, jamais poderiam imaginar. Para os analistas da Wharton e da consultoria Boston Consulting Group (BCG), a terceirização não é mais uma opção tática que permite às empresas economizar alguns dólares aqui e ali. Antes, tornou-se uma necessidade estratégica em uma era em que são inúmeras as oportunidades oferecidas por “países de custo baixo”, como a China, a Índia e o México. Na verdade, segundo estes especialistas, o rolo compressor da terceirização seguirá adiante, ainda que com equívocos e retrações ocasionais, transformando nesse processo as economias nacionais dos países desenvolvidos e em desenvolvimento.

“É a formulação clássica expressa pelo binômio fazer x comprar”, observa Morris Cohen, professor de fabricação e logística da Wharton. “Devo produzir internamente determinado bem ou adquiri-lo no mercado? E como posso agregar valor de modo mais eficaz? Essa é uma questão que vem sendo estudada há décadas pela economia e pela administração. Não se trata, portanto, de problema novo, nem é tampouco algo que um dia não nos incomodará mais.” O que mudou, diz Cohen, é que o número de empresas que hoje terceirizam é maior do que nunca ¾ usando para isso expedientes até então inéditos. “A idéia de transferir certas coisas para o exterior, deslocando-as para fora dos limites da empresa, é um fenômeno que ocorre também nos processos mais improváveis. Quem imaginaria que fosse possível ter um call center na Índia?”

Hal Sirkin, vice-presidente sênior e diretor do escritório da BCG de Chicago, e também chefe de práticas operacionais globais da empresa, enfatiza que “alavancar países de custo baixo” não significa apenas reduzir custos. “Há várias outras dimensões envolvidas. Não pense que o custo total será menor se você puder achar alguém que faça algo por um preço inferior. Quem tem uma longa cadeia de suprimentos não deve esperar que seu custo seja menor do que aquele que tem uma cadeia mais curta. Não se pode pensar em alavancar países de custo baixo tendo em mente apenas a produção de um determinado bem ao custo mais baixo possível. Trata-se de algo que afeta profundamente o negócio da empresa, bem como sua clientela. É preciso encarar a questão de forma holística.”

Ravi Aron, professor de administração de operações e de informações da Wharton, chama a atenção para o mesmo ponto. Em um novo ensaio, “Rightsourcing services: make, migrate or outsource?” (algo como Gestão otimizada de serviços: produzir, transferir ou terceirizar?), Aron descreve de que modo seu campo de pesquisa mostrou que, para uma empresa colher dividendos que ultrapassem sua eficiência operacional, é imperativo que a alta gerência encare a terceirização de maneira estratégica, e não como uma decisão operacional.

De acordo com o ensaio, “Gestões otimizadas que tenham como principal propósito a redução de custos não resultam facilmente em ganhos estratégicos. É preciso que haja um considerável rearranjo nas relações antes que se possa colher este tipo de ganho”. Executivos de alto escalão que tratam a terceirização basicamente como uma manobra que permite cortar custos não se preocupam, de modo geral, em implementar modificações organizacionais de peso. Contudo, é isso o que normalmente se requer para que a terceirização produza benefícios estratégicos. Dentre estes benefícios, destacam-se a customização de serviços de alto nível, preços mínimos para serviços mais sofisticados, criação de dependência tecnológica do cliente, maior agilidade na colocação de produtos no mercado, compressão do ciclo de desenvolvimento do produto e maior participação de mercado por meio de preços competitivos.

Jim Hemerling, vice-presidente e diretor do escritório da BCG em Xangai, diz que a transferência das operações de serviços para outros países “acha-se mais vinculada à alavancagem de nações de custo baixo do que à terceirização em si. Esta, cada vez mais, requer uma definição mais ampla do que a mera transferência de um componente material físico ou de um produto. É preciso que se pense nela levando-se também em conta a elaboração do produto, a pesquisa e o desenvolvimento ¾ em outras palavras, um conjunto de serviços e atividades vinculados ao conhecimento e aos indivíduos além da terceirização propriamente dita. Assim como a terceirização resulta em economia de custos, também se ganha com a terceirização do conhecimento e do talento.”

Cohen concorda que, com a terceirização, as empresas logram muito mais do que reduzir custos. “A terceirização traz consigo algumas vantagens estratégicas como, por exemplo,  o conhecimento tecnológico, o acesso a processos ou capacidades melhores, bem como o aprendizado de procedimentos de gestão mais eficientes. Haverá empresas que talvez se especializem na fabricação de componentes de precisão. Com a terceirização, ganha-se acesso a um conhecimento e a uma capacidade superiores. Existem companhias que também terceirizam capacidades. Elas sabem como fazer um determinado produto, mas não dispõem de capacidade para produzi-lo, ou simplesmente não querem investir na tecnologia necessária à sua fabricação.

Economia talvez não seja o único motivo para que uma empresa passe a considerar as possibilidades estratégicas dos países de custo baixo, mas é sem dúvida um dos principais estímulos para isso. Hemerling observa que os ganhos podem chegar a 50%. Grande parte deles é conseqüência dos baixos salários. Contudo, outros fatores também interferem: equipamentos, ferramental, matérias-primas e  terrenos mais baratos, além de incentivos governamentais.

Empresas de setores específicos ¾ como vestuário, calçados e eletroeletrônicos ¾ foram as primeiras a transferir muitas de suas operações para países de custo baixo, de acordo com pesquisa realizada pela BCG. A Nike, por exemplo, chegou há muito tempo à conclusão de que sua atividade principal era a comercialização, e não a fabricação de tênis para as classes mais privilegiadas. Outros setores, tais como equipamentos elétricos, eletrodomésticos e equipamentos para computadores, encontram-se entre os segmentos de crescimento mais rápido atualmente nos países de baixo custo. Todavia, a migração para países de custo inferior está ainda nos primeiros estágios no que se refere a muitas outras indústrias, como as de mensuração e controle de dispositivos, equipamentos de aquecimento e de ventilação, produtos de metal e peças automotivas.

O espectro da terceirização

As empresas, assim como as unidades de negócios dentro das corporações, apresentam diferenças acentuadas no tocante ao progresso de cada uma em face das vantagens conquistadas em países de custo baixo. A BCG analisou as tendências de terceirização em 11 países de custo inferior ¾ Brasil, China, República Tcheca, Hungria, Índia, Indonésia, Malásia, México, Polônia, Rússia e Tailândia ¾ e dividiu as empresas em cinco categorias.

Existem aquelas que estão simplesmente testando o terreno. Elas reconhecem que a terceirização é importante. Podem até terceirizar algumas commodities básicas, mas só a título de experiência. Poderá haver benefícios incrementais em conseqüência dessa abordagem cautelosa, mas não se ganhará com isso nenhuma vantagem competitiva.

Outras empresas avançaram até o ponto de comprar componentes ou produtos completos. Grandes varejistas como o Wal-Mart e Carrefour, por exemplo, compram anualmente bilhões de dólares em produtos chineses. Outra vantagem destas aquisições, é claro, são os custos reduzidos; outra é que os compradores adquirem conhecimento ao trabalhar com fornecedores específicos. Contudo, pode-se perder facilmente estas vantagens, visto que a concorrência pode imitá-las prontamente.

Algumas empresas acham-se em uma fase mais avançada deste espectro, uma vez que atingiram um estágio de terceirização abrangente. Por volta de 2006, a Motorola acredita que terá contabilizado US$ 10 bilhões em compras acumuladas da China, alcançando então a cifra de US$ 10 bilhões em produtos fabricados anualmente naquele país.  Por volta desta mesma época, a empresa espera também ter investido um total de US$ 10 bilhões na China, o que incluirá a construção de um centro global de pesquisa e desenvolvimento e a contratação de 5.000 pesquisadores. Esse tipo de terceirização abrangente, que implica muito mais do que uma mera gestão de compras, gera uma vantagem competitiva genuína. As empresas podem projetar e fabricar produtos de maior valor agregado; ao mesmo tempo, podem reduzir sua dependência de importações de países de custo alto, acelerando os ciclos de desenvolvimento do produto.

Há companhias que atingiram um estágio que lhes permite adotar uma estratégia integrada de terceirização. As principais montadoras, por exemplo, viam inicialmente  a China e países semelhantes como locais para fabricação de carros destinados à venda no mercado interno. Hoje, porém, elas não vêem os países de mão-de-obra barata somente como um mercado importante ou como base principal de suprimentos para produtos vendidos em outras localidades, mas como ambas as coisas. É preciso que haja uma estratégia integrada, de modo que cada linha de negócio possa terceirizar componentes de produtos que serão exportados e produzir outros que serão vendidos no mercado interno. As empresas que atingiram este estágio são as que colhem mais frutos. A abordagem integrada resulta em inúmeras vantagens que não podem ser facilmente copiadas pela concorrência, tais como a utilização de fábricas para a implementação efetiva de economias de escala e ampliação de oportunidades para incremento das vendas.

No extremo deste espectro de terceirização, a BCG identifica empresas — em número muito reduzido — que se deram conta de que é preciso capturar a vantagem global. São companhias cientes de que a gestão do seu negócio em diversos países de baixo custo permitirá que cresçam mais em todos os níveis — local, regional e global. A Toyota, por exemplo, terceiriza para vários países da Ásia a fabricação dos subconjuntos de seus veículos, o que lhe permite manter os custos em patamares baixos e trabalhar no sistema just-in-time. Capturar a vantagem global — ou operar com custos mínimos utilizando os melhores profissionais e as melhores práticas — é o segredo para a alavancagem dos países de custo baixo. É difícil chegar lá, mas também é difícil para a concorrência imitar. Para capturar a vantagem global, “é preciso saber onde a terceirização oferece as melhores vantagens competitivas”, observa Hemerling. “E é preciso que se faça isso de maneira muito dinâmica, de tal forma que se esteja sempre atualizado em relação ao que terceirizar e para quem, tendo consciência dos riscos oferecidos pelos países e procurando sempre equilibrar a exposição ao risco qualquer que seja o país.”

De que maneira as empresas devem buscar a vantagem global? A BCG identificou três passos. É preciso que as companhias analisem as oportunidades e decidam o que terceirizar; elas devem estabelecer uma infra-estrutura de respaldo à terceirização; e, por último, remover as barreiras que impedem sua realização.

“Sem dúvida o principal componente deste processo é a construção do projeto de terceirização”, explica Hemerling. “Isso implica um conjunto de processos, habilidades, dados e relações com fornecedores. Em cada uma destas categorias, há coisas que exigem reflexão. No que se refere às políticas a serem adotadas, por exemplo, é preciso definir políticas operacionais específicas para cada país — direitos humanos, questões legais e integridade — bem como administrar uma quantidade enorme de informações.

Hemerling acrescenta que um dos principais empecilhos à alavancagem dos países de baixo custo não é a disponibilidade de fornecedores e de mão-de-obra barata, mas sim a existência de barreiras à terceirização dentro da organização. “Se pensarmos em uma grande empresa com diversos negócios diferentes, veremos que suas funções e suas gestões de compras são geralmente descentralizadas, até mesmo no âmbito das unidades de negócio e da fábrica. A complexidade organizacional necessária à orquestração dos vários processos em uma empresa global é realmente extraordinária. Reunir as informações e os indivíduos necessários à tomada de decisões relativas aos locais para onde serão realocadas a produção e a terceirização é tarefa sem dúvida colossal. 

Mudança na Europa

A rapidez com que as empresas estão se posicionando no tocante à pesquisa das vantagens oferecidas pelos países de baixo custo é visível em um tipo específico de terceirização — compras.  Pascal Cotte, vice-presidente e diretor do escritório da BCG em Paris, e chefe global de compras da empresa, diz ter observado uma aceleração acentuada na terceirização desde meados de 2002.

Cotte, cuja especialidade são as empresas de bens industriais (equipamentos elétricos para usinas de energia, equipamentos de transporte e outros semelhantes) observa que estas empresas dispõem de diversas “alavancas” que podem ser usadas para a redução de custos e incremento de capacidades. Uma opção seria reduzir simplesmente o número de fornecedores. Outra, fazer parcerias transnacionais, comprando de entidades regionais, de modo que não haja dez fornecedores alemães e dez franceses. Uma terceira opção seria a empresa modificar as especificações do seu produto, a fim de simplificar os bens adquiridos, de modo que possa obter melhores preços de seus fornecedores. Uma quarta opção consistiria em fazer parcerias com fornecedores no intuito de simplificar a cadeia de suprimentos e reduzir a burocracia. Este é um procedimento comum na indústria automobilística. Se nenhuma destas alavancas for suficiente, a empresa poderá ainda tomar o passo mais ousado de todos: transferir parte ou todas as suas operações para um país de baixo custo.

Durante anos, diversas empresas, sobretudo na Europa, mas também nos EUA, relutaram em transferir suas operações para países de baixo custo, optando, em vez disso, por alternativas mais tradicionais de redução de custos tidas como mais seguras, segundo Cotter. “As empresas se perguntavam: ‘Por que deveríamos correr o risco de migrar para países do leste da Europa, ou mesmo para mais longe ainda, como Índia e China? Qual a vantagem disso?’ Havia quem estivesse disposto a fazê-lo; porém, vários programas-piloto fracassaram por inúmeros motivos. As companhias se queixavam: “Todas as vezes que tentamos, o custo era ainda mais elevado.” Por isso as pessoas gostam sempre de repetir: “Vamos ficar com o que já conhecemos.”

Essa relutância provinha, em parte, da idéia de que a qualidade do produto seria afetada se sua produção fosse entregue a trabalhadores menos preparados de países pouco desenvolvidos. Outro fator que impedia as empresas de terceirizarem: as tarifas e as legislações trabalhistas européias  — que protegem as indústrias e os trabalhadores de perdas abruptas, maciças e irrevogáveis de postos de trabalho, o que é hoje um tema controvertido nos EUA. Contudo, desde meados de 2002, Cotte vem testemunhando uma mudança surpreendente: um número cada vez maior de empresas européias têm manifestado a disposição de comprar produtos de países de baixo custo e estão, por fim, pensando em acionar a última alavanca, transferindo assim suas operações para fora de suas fronteiras.

“As empresas estão se dando conta de que atingiram um platô”, observa Cotte. “Elas observam que os mercados do leste da Europa, da China e da Índia estão realmente decolando. Antes, em razão de exigências de conteúdo local ou de questões tarifárias, as empresas européias eram forçadas a comprar produtos no mercado local. Sei de empresas que hoje ainda compram componentes na Europa para atender aos mercados da China. Elas recorrem a fornecedores franceses, alemães ou italianos, o que é realmente muito estranho. Trata-se de um círculo vicioso. Todavia, a qualidade e a confiabilidade dos fabricantes de países de baixo custo melhorou muito. Agora, as empresas européias não pensam mais em recorrer unicamente à indústria local. Foi, sem dúvida, uma mudança real.”

Vale a pena ressaltar também que os executivos de alto escalão estão finalmente embarcando no trem da terceirização. “É algo que hoje faz parte das preocupações do CEO (diretor-presidente) e do COO (diretor de operações), e não apenas da organização”, assinala Cotte. “As pessoas dizem agora: ‘Quero usar meus fornecedores para importar produtos de volta para a Europa’. É um passo e tanto, e eu vejo esse movimento crescer a cada semana.”

Avaliando os riscos

Como sabem muito bem agora alguns executivos, a terceirização envolve riscos que não devem ser descartados sem mais nem menos: cadeias de fornecedores mais longas, incerteza política, possíveis dificuldades no monitoramento das operações dos fornecedores, além de questões de cunho lingüístico e cultural. As notícias das últimas semanas, de fato, mostram que algumas empresas americanas reduziram ou eliminaram a terceirização de call centers para a Índia por causa de dificuldades culturais e de queixas de clientes.

Existe também o risco de que seu fornecedor se torne seu concorrente. A Acer, por exemplo, fundada em Taiwan em 1976, era no início fornecedora de componentes para PCs; contudo, com o passar do tempo, tornou-se uma das principais fabricantes de PCs do mundo. “A empresa se deu conta de que havia geração de valor na fabricação de componentes e no design”, observa Cohen. “Sabemos montar as peças melhor do que nossos clientes”, disseram. “Creio que a participação de mercado que a empresa detém hoje foi obtida à custa de seus clientes.” Em 2000, a Acer desvinculou-se de seu setor de fabricação para se concentrar em operações de marketing e em produtos de marca — que incluem, entre outros, PCs de mesa e notebooks.

Contudo, Sirkin, da BCG, salienta que pode ser catastrófico para uma empresa evitar a terceirização por causa de uma aversão irracional a riscos. Os riscos associados à inércia e à relutância em relação à mudança podem deixar a empresa em desvantagem absoluta no tocante a concorrentes mais dinâmicos e dispostos a correr riscos. “Há uma avaliação equivocada quando se fala em risco. Há riscos visíveis e invisíveis. Quando uma empresa se dispõe a arcar com custos desvantajosos, ou quando se obriga a investir mais do que deveria em processos de fabricação, incorre em riscos fabulosos, mas que são difíceis de perceber.”

A próxima grande onda

O que será que o futuro reserva para a terceirização? De acordo com consultores da BCG, embora as empresas continuem de olho em regiões de baixo custo, como o leste da Europa, a tendência principal agora será a captura da vantagem global. “Isto significa terceirizar parte da pesquisa e desenvolvimento (P&D) e talentos para o leste europeu, parte para a China, Índia e México”, diz Hemerling. Ele explica que as empresas diversificarão o processo de terceirização globalmente sem abrir mão de alguns aspectos de suas operações no leste da Europa e nos EUA. “Para compreender o que será a próxima grande onda, será preciso vencer primeiro inúmeras barreiras organizacionais e pôr em ordem plataformas globais e mecanismos de tomada de decisão que tornem possível a verdadeira terceirização global. Essa será a próxima grande onda”, acrescenta.

De modo geral, a alavancagem dos países de baixo custo entrará em um processo de aceleração nos próximos anos, fazendo incursões mais profundas nos setores de fabricação e serviços. Apesar de toda a atenção da mídia a este tópico, a terceirização está apenas engatinhando. “A alavancagem dos países de baixo custo está só no início. Trata-se de algo inexorável, e será uma fonte por excelência de vantagem competitiva para aquelas empresas capazes de acionar as capacidades organizacionais requeridas para isso de modo dinâmico e global”, observa Hemerling. “Quem ficar de fora, estará em grande desvantagem.”