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Jeffrey S. Ashby, ex-comandante do ônibus espacial da Nasa, é um astronauta que encarna com perfeição o herói típico — ex-piloto de elite da marinha, participou de missões de combate no Oriente Médio e de três missões do ônibus espacial. John Kanengieter parece compartilhar do mesmo espírito de Ashby, mas em terra. Ele é diretor de liderança da Escola Nacional de Liderança ao Ar Livre — Kanengieter escala montanhas e lidera expedições de aventuras. Stephen Girsky é vice-presidente da GM responsável pela estratégia da empresa, alianças corporativas, desenvolvimento de novos negócios e áreas diversas, além de presidente do Conselho de Supervisão da Adam Opel AG.

Todos os três estiveram na 16th Conferência Anual de Liderança da Wharton patrocinada pelo Centro de Gestão de Liderança e de Mudança e pelo Centro de Recursos Humanos, ambos da Wharton, cujo tema foi "Liderando em um mundo em conflito".

Em uma entrevista concedida nesse dia, Girsky conversou com o professor de administração da Wharton John Paul MacDuffie sobre a importância que a GM tem dado ao cliente no momento mesmo em que enfrenta desafios como o excesso de capacidade da indústria de modo geral, forte concorrência de rivais tanto nos EUA quanto na Europa, e vendas mais lentas do que o esperado do Chevy Volt. Clique aqui para ler e ouvir a entrevista (em inglês).

Enquanto isso, Ashby e Kanengieter deram lições de liderança que, conforme disseram, se aplicam não apenas a seus mundos repletos de aventuras, mas também às salas dos conselhos e de reuniões das empresas mais tradicionais. Basicamente, disseram Ashby e Kanengieter, tudo tem a ver com o preparo, com a atenção exclusiva ao objetivo e com uma equipe por eles denominada de "seguidores ativos".

Os palestrantes discorreram sobre os principais momentos de suas respectivas carreiras. Ashby falou sobre o tempo em que comandou a missão de acoplagem e reparo da Estação Espacial Internacional — número 112, a bordo do Atlantis, em outubro de 2002. Para Kanengieter, foi sua participação na tentativa de indianos e americanos de escalar a Panwali Dwar — a mais de 6.400 metros de altitude, uma das montanhas mais altas e mais difíceis de escalar dos Himalaias indianos.

Missão arriscada

Ashby começou sua saga salientando que a Nasa seleciona suas tripulações mais importantes — as que participam de missões do ônibus espacial — de um modo pouco convencional se comparado ao procedimento normal de uma empresa. Cerca de nove meses antes da decolagem da Missão 112, Ashby recebeu uma ligação às onze da noite do quartel-general da Nasa felicitando-o por ter sido nomeado comandante da missão. Contudo, o quartel-general informou-o também que já havia escolhido sua tripulação — isto é, ele não teria participação alguma na formação da equipe, porém esperavam dele que a tripulação escolhida fizesse um bom trabalho e completasse com sucesso a missão.  

Nos primeiros tempos das missões espaciais da Nasa, disse Ashby, esperava-se dos astronautas do Mercury, Gemini e Apollo que fossem líderes. "Eram todos pilotos militares e haviam tido treinamento de liderança militar." Nos anos 90, os comandantes ainda eram militares, mas "o ambiente na Estação Espacial Internacional era diferente". Agora, em vez de militares, havia cientistas e outros especialistas em missões igualmente importantes — e não necessariamente motivados pelo espírito de liderança militar. Era preciso que houvesse uma nova maneira de trabalhar os seis ou sete membros da tripulação — cada um deles responsável por tarefas delicadas e complexas — de modo que se tornassem uma unidade coesa.

Ashby disse que foi nesse momento que seu caminho se cruzou com o de Kanengieter e a Escola Nacional de Liderança ao Ar Livre. Ele decidiu levar aquela tripulação heterogênea — uma mulher, um russo que não falava inglês, seu piloto, e um médico — para os canyons das montanhas de Utah onde fariam uma caminhada de 11 dias pelo deserto, isto é, a mesma duração de sua futura missão no ônibus espacial.

Ashby queria que a experiência fosse tão árdua e desafiadora quanto possível. Ele sabia que sete dias juntos em uma missão era praticamente o limite antes que um colapso — motivado por brigas, ressentimentos etc. — ocorresse. Além disso, ele levou a equipe para as montanhas de Utah em novembro, justamente a época do ano em que o tempo estava mais úmido e começando a esfriar. Todos os dias, ele mudava o líder — a missão consistia em atravessar uma série de gargantas e montanhas do Parque Nacional. Assim, todos teriam a oportunidade de ser chefe e de ser um "seguidor ativo".

Num dado momento, perto de uma passagem onde havia uma cachoeira, o grupo se desmembrou, de modo que quem estava na frente não via quem estava atrás. Alguém na retaguarda sugeriu que voltassem pelo caminho por onde tinham vindo e dessem a volta — isto é, que se pegasse a rota mais longa, porém mais segura. Por fim, o grupo decidiu não acatar a sugestão e seguiu em frente pela água dando prioridade a uma rota mais direta.

O mais importante de tudo para Ashby, porém, foi que o membro cuja sugestão não foi aceita — em vez de ficar mal humorado ou em pé de guerra com os demais — se ofereceu para içar e guiar os membros do grupo na parte mais perigosa do paredão da montanha por onde a água jorrava. "Apesar de ser voto vencido, isso não o impediu de se manter firme em seu compromisso", disse Ashby. "Foi nessa hora que tive certeza de que seríamos uma equipe e completaríamos nossa missão. Embora houvesse desacordos, aquela experiência marcou a viagem e, mais tarde, marcaria a missão também. O comportamento foi definido por um sentimento de respeito e cooperação."

Segundo Ashby, essas qualidades se tornaram mais importantes durante a missão. A parte mais crítica seria a acoplagem com o material de reparo na estação. Da decolagem ao acoplamento são dois dias que requerem uma precisão quase que absurda. Afinal, teríamos de nos acoplar à estação a 386 km de distância a uma velocidade de 28.698 km/h.

Tudo estava caminhando bem até que quando faltavam 4,8 km e três minutos, tudo indicava, pela leitura do computador, que tinha havido um erro de cálculo. "A acoplagem tem de dar certo da primeira vez, porque o volume de combustível dos propulsores não permitirá outra tentativa", disse Ashby. Não se tratava de uma situação de vida ou morte, acrescentou. Contudo, abortar uma missão de um bilhão de dólares por causa de um erro de cálculo contrariava frontalmente tudo o que se entendia por liderança. Durante vários minutos, Ashby repassou todos os detalhes com a tripulação na tentativa de descobrir por que a leitura do computador, os computadores e a própria missão haviam falhado. Por fim, faltando um minuto, veio uma mensagem de Houston: "Faça o que acha que deve fazer."

"O que se espera de um líder nessa hora?", indagou Ashby. Tudo se resume "a um momento". Naquele instante, todo o trabalho que haviam tido — desde aquela caminhada nos canyons à força que haviam dado uns aos outros — ganhou súbita importância. Um membro da tripulação analisava rapidamente as leituras; outro pôs seu conhecimento do radar à prova e todos manifestaram sua confiança na capacidade de decisão de Ashby. Por fim, em vez de confiar pura e simplesmente nos computadores, Ashby guiou o piloto manualmente, a ponto de orientá-lo olhando pela janela da nave como um pai que instruísse o filho ao volante. A missão estava salva.

Encurralado por avalanches

Kanengieter escala montanhas. Não é um empreendimento bilionário, mas a conquista do Panwali Dwar está no topo do ranking do montanhismo, já que só uma equipe conseguiu esse feito antes. Foi preciso um mês para montar três acampamentos em altitudes diferentes. A equipe finalmente chegou ao terceiro ao acampamento a 5.486 metros.

Depois, uma série de tempestades de neve provocou diversas avalanches, encurralando o grupo durante vários dias. Era impossível permanecer por muito tempo naquele ar rarefeito, num frio de congelar, a 5.486 metros de altitude. Quando já não era mais possível suportar aquela situação, abriu-se naturalmente uma passagem. Kanengieter e o líder da equipe desceram de rapel a última parte do percurso.

Minutos depois de prenderem a corda ao corpo, a uma distância de 45 metros um do outro em linha vertical, ouviram um som como se algo tivesse se partido. A neve que tinha se acumulado devido à avalanche estava se fendendo sob a ação de uma bolsa de ar mais abaixo. A 4,5 metros à frente do líder, o gelo começara a partir. "Nossa vida estava por um fio, mas não sabíamos em que direção seguir, para cima ou para baixo?", disse Kanengieter. Nesse caso, ambos tinham bastante conhecimento de alpinismo, mas naquele momento tudo o que importava era tomar uma decisão. O líder queria seguir em frente, mas Kanengieter — intuindo que a fratura, na melhor das hipóteses, impediria o acesso para o alto e, na pior das hipóteses, provocaria uma avalanche que mataria a ambos — não concordou.

"Eu era um seguidor ali — um seguidor ativo — e minha função era imaginar um meio de ajudar o líder a tomar uma decisão", disse Kanengieter, salientando que, de onde estava, tinha uma visão melhor do verdadeiro perigo em que se encontravam. "Nosso modelo de liderança valoriza o potencial dos seguidores ativos, que é de uma eficácia enorme em momentos de incerteza e de opiniões conflitantes." Embora a missão tivesse de ser abortada e o objetivo jamais tenha sido alcançado, o líder e os demais membros do grupo respeitavam o conhecimento de Kanengieter e suas habilidades de liderança anteriormente demonstradas.

Conforme Ashby e Kanengieter deixaram claro, a liderança não é unidimensional, e nem autocrática. A decisão final cabe, sem dúvida, ao líder, mas para isso ele deve contar com subsídios reais, os quais só poderão ser comunicados pelos membros da equipe se o líder, ao longo de todo o processo, lhes tiver delegado poderes para isso. Para Ashby e Kanengieter, o conceito de seguidor ativo é fundamental. É algo que se conquista pela confiança, priorizando o objetivo e a comunicação adequada, e não apenas em momentos de crise, mas desde o primeiro dia da escolha da equipe. Mesmo que a meta, como no caso da escalada, tenha de ser abandonada, o grupo inteiro dará seu apoio.

"Funciona no montanhismo, no espaço e no mundo dos negócios", disse Ashby. "As pessoas só vão me considerar seu líder depois que eu lhes conceder poder para que sejam seguidores ativos. Elas podem contestar minha decisão, mas ratificam minha liderança a partir do momento em que a decisão for tomada, apoiando com entusiasmo umas às outras."