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A Internet está entrando em uma nova fase que descentralizará o controle no interior das empresas, facilitará a colaboração entre os funcionários e incrementará o grau de eficiência das corporações. Contudo, as companhias que quiserem utilizar a Web estrategicamente para geração de valor não poderão se limitar apenas a mudanças culturais radicais; terão também de dominar um novo vocabulário que inclui termos como wikis (softwares que permitem a qualquer usuário atualizar e editar páginas da Internet instantânea e democraticamente); weblogs (diários on-line mais conhecidos como blogs); e RSS (abreviação em inglês de Really Simple Syndication, ou transmissão realmente simples), que distribui o conteúdo da rede.

Por mais herméticos que esses termos possam parecer a qualquer neófito, a tecnologia por trás deles não é de modo algum extravagante. Wikis, blogs e RSS são ferramentas simples e cujo impacto será bastante significativo sobre o modo como as pessoas — e empresas — se comunicam e fazem negócios. De que maneira, então, a Internet está mudando? O que devem fazer as empresas para compreender os efeitos tecnológicos dessas mudanças? Que adaptações culturais devem ser implementadas para que as diferentes corporações possam tirar proveito dessas novas ferramentas?

Kevin Werbach, professor de Estudos Jurídicos e de Ética dos Negócios da Wharton, debateu o assunto com três especialistas que participarão da conferência Supernova 2005, em São Francisco, no final deste mês. Philip Evans, vice-presidente sênior do Boston Consulting Group, conhecido por seu trabalho na área de tecnologia da informação e estratégia de negócios, é co-autor do livro Blown to bits; Janice Fraser é CEO da Adaptive Path, uma empresa de consultoria que analisa a experiência do usuário. Seu estudo, It's a Whole New Internet (Uma Internet totalmente nova), será a base de um workshop durante a Supernova 2005; Ross Mayfield é CEO da Socialtext, provedor emergente de um software de colaboração comercial leve baseado no wikis. (Obs.: Werbach integra o conselho consultor da Socialtext).

Werbach: Janice, gostaria de lhe fazer a primeira pergunta. Você lançou recentemente um ensaio que atraiu muita atenção, “It’s a whole new Internet” (Uma Internet totalmente nova). Estou curioso para saber o que você considera basicamente novo na Internet de hoje e o que isso pode significar para os negócios.

Fraser: A Internet atual traz duas novidades. Vou separar aqui a tecnologia do ser humano. Surgiram recentemente algumas tecnologias que possibilitam diferentes tipos de interatividade com aplicativos online. Contudo, a verdadeira novidade é aquilo que as pessoas estão fazendo com a tecnologia existente.

Notei uma grande empolgação nos últimos seis meses em relação às possibilidades disponíveis. Há hoje aplicativos como, por exemplo, o Google Maps, que permite às pessoas visualizarem novas formas de realizar seu trabalho — entretanto, quando me refiro a uma Internet totalmente nova, minha intenção é salientar a existência de uma rede revigorada. Isto permitirá o surgimento de um pensamento mais criativo.

Se observarmos as tendências de desenvolvimento da Internet, notaremos uma mudança naquilo a que chamo de valor proporcionado pela hospedagem — como é o caso do CitySearch (em que os editores disponibilizam listas de eventos locais em diferentes cidades) — que passa a dar lugar a um valor proporcionado pelo usuário em sites como o Upcoming.org (um calendário de eventos mundiais gerenciado pelos usuários). Observa-se um relaxamento cada vez maior em relação à centralização do controle. Os novos aplicativos são leves, fáceis de operar e voltados para um problema ou interação específicos. No momento em que combinamos essa tendência a desenvolvedores criativos, dotados da energia e do insight necessários para recombinar diferentes tecnologias em formas novas, o que se verifica não é o crescimento explosivo observado nos anos 90, e sim algo ainda mais importante. Não posso prever exatamente o que resultará disso, mas percebo um potencial de mudança para os negócios na maneira como eles entendem o desenvolvimento e o emprego das tecnologias.

Quando combinamos aplicativos como blogs, wikis e RSS, e os dotamos de uma interface de  linha de frente (front end), introduzimos uma visão diferente de Internet e de compartilhamento de conhecimento e gestão. Costumo formular da seguinte forma um dos meus exemplos favoritos: o que acontece quando você permite que administradores de TI, dispostos a comprar softwares empresariais, criem seus próprios tags (marcações de dados e textos) para a documentação do produto no Oracle.com? Que mudanças devem ocorrer nos negócios no momento em que você permite ao usuário controlar sua experiência? Quando apresentei o problema a projetistas veteranos, sua resposta foi que isso jamais aconteceria, porque requer uma mudança cultural dentro da Oracle. Esse é precisamente o xis da questão.

Werbach: Vamos deixar claro para que as pessoas não tenham dúvidas: sua empresa trabalha com dados baseados na experiência do usuário e com arquitetura de informação para diversas companhias. Os tags consistem em classificações de dados geradas pelo usuário por meio das quais ele rotula algo em oposição a uma abordagem mais centralizada, certo?

Fraser: Certo.

Werbach: Gostaria de saber agora de Philip e Ross se ambos observam esse mesmo grau de entusiasmo.

Evans: Concordo plenamente com o quadro exposto por Janice. É interessante constatar isso, porque se você retroceder ao pensamento dos primeiros visionários da Internet, esse era exatamente o quadro que tinham em mente. Contudo, atravessamos depois um período em que as pessoas acreditavam que as pontocom, em seu desafio à gravidade, herdariam essa tecnologia e redefiniriam as instituições — mas essa foi uma fase que veio e que se foi muito depressa. Nos anos que se seguiram, a Internet passou a ser vista apenas como uma extensão dos negócios tradicionais. Muito do que se fez online acabou levando as empresas a acreditar que a Internet era apenas mais um canal de distribuição ou de publicidade, ou ainda uma plataforma onde o consumidor preencheria formulários etc.

Hoje vemos que as empresas optaram por trabalhar de acordo com expedientes mais próximos da visão original que se tinha da Web, isto é, como meio de interação genuinamente P2P (de ponto a ponto), com possibilidades de contato altamente flexíveis, permitindo diferentes tipos de interação. O grande salto dado não foi de ordem tecnológica — blogs etc. são ótimos; tecnologicamente, porém, não são nada espetaculares. A grande virada decorreu da percepção do modo como as pessoas encaram novas possibilidades e se mostram dispostas a investir nelas de formas também novas. Com isso, fechamos o ciclo.

Mayfield: Quando fundamos a Socialtext, por ocasião da primeira Supernova, tivemos um painel formidável sobre o trabalho de colaboração em que foram expostos meios de colaboração baseados em um fluxo de trabalho de estrutura complexa, o qual permitiria o diálogo entre as partes.  Naquela época, percebemos que poderíamos criar ferramentas que funcionariam como recursos centralizados dotados de um grau maior de autoridade descentralizada. Esse tipo de estrutura muda muita coisa. De que maneira o projetista de ferramentas encara isso? Em primeiro lugar, criam-se ferramentas que passam o controle para o usuário, permitindo-lhe criar um ambiente próprio mais bem adaptado à sua situação. Por outro lado, conforme já foi dito, o que se deve enfatizar aqui não é tanto o papel da tecnologia, e sim o da prática, e o modo como ela vem sendo implementada, modificando efetivamente a mentalidade das pessoas e o seu modo de trabalho.

Deparamos com culturas extremamente ricas em comunidades como a Wikipedia (uma enciclopédia gratuita que qualquer usuário pode editar) e que estão fazendo coisas que as pessoas julgariam impraticáveis se tivessem de projetá-las. De algum modo, porém, essas coisas — por mais confusas que sejam — acabam funcionando de um jeito que ninguém imaginaria que fosse possível. Estimula-se a colaboração em larga escala, concede-se ao usuário o controle sobre um recurso determinado e, ao compartilhar esse controle, cria-se um elo de confiança entre os participantes e a comunidade.

Werbach: Se não foram os avanços tecnológicos, o que foi então que nos permitiu retornar enfim àquele ponto que caracterizou os primeiros momentos da Internet?

Mayfield: Posso discorrer um pouco a esse respeito. O fato é que passamos muito tempo envolvidos com a construção da infra-estrutura física; agora temos de erigir sobre ela uma infra-estrutura social. Os primeiros internautas eram usuários de tecnologia com profundo conhecimento do assunto (os chamados geeks) e hackers (termo aplicado inicialmente aos indivíduos que cultivavam o conhecimento tecnológico para satisfação própria), os quais utilizavam a Internet com propósitos sociais. Diante da grande interação social decorrente do uso da rede, esses indivíduos perceberam que se descobrissem um meio de abrir mão de uma pequena parte do controle que detinham, poderiam criar modelos de produção totalmente novos. Seria possível, então, incentivar a criação de produtos que visassem ao bem comum, em vez de produtos resultantes das exigências dos mercados e das empresas.

À medida que um número maior de pessoas permanece na rede por mais tempo, torna-se mais amplo o acesso a ferramentas que lhes permitem descobrir novas maneiras de interagir. No fim das contas, temos em mãos um fenômeno que é tão revolucionário quanto o fenômeno do software de código aberto — e que hoje está presente na mídia, nos blogs, em comunidades como a Wikipedia, na política (como ficou claro na campanha de Howard Dean) e em muitos outros setores. Creio que tais interações atingiram hoje o estágio de massa crítica. É possível que haja algum benefício no livre florescimento dessas ferramentas de um modo quase que darwiniano na Internet pública.

É temerário, porém, imaginar que se pode simplesmente tomar uma dessas ferramentas de grande dinâmica social no âmbito da rede pública e achar que seu funcionamento será exatamente igual quando transportada para a empresa. Suponhamos que você desenvolva uma ferramenta excelente que lhe permita criar, por conta própria, novos aplicativos para geração de formulários e coleta de dados. Imagine o que aconteceria ao departamento de Recursos Humanos no momento em que você começasse a receber uma enormidade de relatórios descentralizados. Como se vê, não se trata de uma estratégia sem riscos.

Fraser: Na verdade, são inúmeros os riscos envolvidos, e é por esse motivo que ainda vai demorar um pouco para que as empresas mudem de idéia. Com relação à parte da pergunta sobre o que teria mudado de modo que a atual situação se tornasse possível, creio que os caríssimos sistemas de TI, de recursos ilimitados, não têm funcionado conforme o previsto. No decorrer dos últimos oito anos, foram feitos inúmeros investimentos em infra-estrutura dentro da empresa; também foram feitos investimentos na infra-estrutura humana com o objetivo de dar suporte a recursos onerosos como os do sistema de e-mail, sites de apoio ao produto, passagens. Todas essas coisas são feitas hoje eletronicamente, e cada vez mais pelo próprio interessado; todavia, têm resultado em experiências desastrosas que não cumprem o prometido. Temos, portanto, uma mão-de-obra com alto grau de especialização consciente do que não funciona, e creio que boa parte dessa experiência tem sido aplicada fora da empresa de modos novos e diferentes. Trata-se de uma reação contra alguma coisa e, ao mesmo tempo, a seu favor.

Quando chegar o momento de relacionar essas estratégias inovadoras à colaboração, o sentido cultural e operacional disso será muito mais significativo. Será preciso mudar o modo como os departamentos de tecnologia da informação funcionam, e também o modo como os departamentos jurídicos incursionam por diferentes funções. Um consultor amigo meu contou-me recentemente sobre uma grande empresa, listada na Fortune 100, que vem procurando um meio de integrar os conceitos de código aberto à sua TI interna, uma vez que os velhos métodos não funcionam mais. O principal obstáculo não são os desenvolvedores, e sim os departamentos jurídicos e administrativos. Como convencer o conselho geral e a diretoria financeira de que é preciso mudar o esquema de desenvolvimento do produto? Serão necessários 10 ou 15 anos para conceber um meio de fazer isso.

Werbach: Philip, você trabalha com várias empresas de grande porte. Como você as convence a operar com uma estratégia mais descentralizada?

Evans: Um dos argumentos mais simples que utilizo para arrancar as pessoas das garras da mentalidade tradicional consiste em mostrar a elas um dado estatístico: o custo das transações nos EUA. Mais de 50% do PIB não-governamental do país consiste em custos de transação. O mais interessante é que a maior parte das pessoas, quando o assunto é economia, acredita que tais custos sejam de importância secundária. Se partirmos da premissa de que os custos de transação são essenciais para a produtividade de qualquer sistema, e se admitirmos o fato de que gastamos a maior parte do nosso tempo negociando, dando mostras de confiabilidade, monitorando e garantindo que as pessoas façam o que esperamos delas, e tendo ainda de lidar com o fato de que as motivações nem sempre são coincidentes etc., vê-se que é preciso descobrir um meio de se trabalhar em equipe em meio a um descompasso de informações. Gastamos cerca de 50% do nosso tempo nesse tipo de atividade.

Isso muda a forma como encaramos a produtividade em organizações onde a inovação, a adaptabilidade e o trato com questões complexas constituem desafios fundamentais. Boa parte da reengenharia realizada, um expediente a que recorreram as empresas mais importantes no decorrer dos últimos 10 ou 15 anos, preocupou-se com a eficiência linear — ou seja, com o alinhamento de todos os processos do modo mais rígido possível ao longo de todo o seu percurso. Isso é ótimo quando se sabe exatamente o que se pretende, e quando o objetivo daquela atividade jamais muda. Cada vez mais, porém, nota-se que não é esse o desafio principal. O desafio é dado pela adaptabilidade, pela complexidade, pela incerteza e pela capacidade de extrair elementos do seu negócio, do seu pessoal e do conhecimento disponível capazes de proporcionar combinações novas e diferentes. Se for isso o que você tem procurado fazer,  os custos de transação serão o maior obstáculo às suas pretensões. O que há de fundamental nos princípios descritos por Ross e Janice é que eles permitem a criação de um ambiente em que os custos de transação são menores.

Mayfield: O que Philip disse é extremamente importante. Era fácil antigamente mensurar os custos de transação, principalmente se tomávamos por base as economias de escala e de velocidade. Foi isso o que ajudou a justificar a centralização em empresas integradas verticalmente. Em um mundo mais dinâmico e descentralizado, o valor migra para economias de alcance. O problema com que temos de lidar de fato é que não dispomos de análises de transação em relação aos custos como, por exemplo, “fabricação x aquisição”, que nos permita saber se deveríamos compartilhar um ativo e cooperar com outras empresas no desenvolvimento de maiores capacidades. Para criar oportunidades desse tipo e convencer os administradores e os responsáveis pela tomada de decisões de que elas valem a pena, é preciso lidar com o fato de que essas pessoas provêm de uma escola diferente de pensamento. Basicamente, foram treinadas em um ambiente competitivo, onde ganha aquele que amealhar o maior volume de informações e onde não se cogita em arquiteturas mais abertas e em uma maior participação.

Evans: Exatamente. Há um exemplo excelente de que a tecnologia não é de fato o elemento chave. Quando comparamos a Toyota com as Três Grandes montadoras americanas, observamos uma diferença fundamental na maneira como lidam com os fornecedores. As três grandes negociam praticamente até o último centavo. Se um determinado fornecedor consegue introduzir uma melhoria no processo que barateia os custos, ele sabe muito bem que a GM  dará o troco exigindo do fornecedor que faça uma concessão nos preços, privando-o assim do benefício conquistado. Isso confere ao fornecedor um estímulo muito forte no sentido de não compartilhar com ninguém , principalmente com a GM, a melhoria de processo alcançada.

A Toyota tem uma filosofia diferente. A empresa permite que o fornecedor usufrua das vantagens da inovação introduzida, porém insiste em que a melhoria tecnológica seja compartilhada não apenas com a Toyota, mas com todos os demais fornecedores de componentes. Com isso, observa-se em um universo de 60 a 70 empresas um índice de compartilhamento de idéias maior do que o observado nos EUA. O efeito cumulativo dessa estratégia repercute na produtividade de toda a cadeia de suprimentos da empresa. No decorrer de mais  de 30 anos,  a produtividade da Toyota subiu seis vezes mais do que a dos EUA. Creio que isso se deve à diferença de filosofias. Em uma época em que 50% do custo de um carro provém de componentes externos, e os fornecedores são 600% mais produtivos, a vantagem que se obtém com um esquema como o da Toyota é extraordinária — mesmo que se transfira parte dela ao fornecedor sob a forma de desconto em preços.

Werbach: Vocês podem dar exemplos práticos de como o software wiki de colaboração pode ser concretamente aplicado a uma organização?

Mayfield: A utilização mais tradicional desse tipo de software ocorre em áreas de comunicação e documentação. No caso de uma intranet qualquer, pode-se pegar um processo que antes demorava 30 dias e abri-lo a contribuições mais descentralizadas. O software social nas empresas acaba sendo utilizado, em boa parte, de baixo para cima.

Fraser: A Dreamworks hoje é uma intranet baseada em softwares wiki. Para mim, o tema fundamental dessa discussão é a descentralização — em outras palavras, abrir mão do controle e permitir à intranet crescer de forma que seja útil a todos os que fazem uso dela.