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El consejero delegado de SBC Communications, Edward W. Whitacre Jr., considera que la adquisición por parte de su empresa de AT&T es un acuerdo que “renovará el liderazgo de Estados Unidos en tecnología de las comunicaciones”. Sin embargo, en opinión de expertos de Wharton y otras entidades, con esta fusión de 16.000 millones de dólares también surge un sinfín de preguntas que necesitan respuesta. Según uno de los profesores, si no se resuelven estos temas, la fusión podría acabar siendo una “gran oportunidad para destruir valor”.

SBC Communications, también conocida como Baby Bell, ha adquirido la venerable Ma Bell AT&T por 16.000 millones de dólares en una decisión que vuelve a reunir a ambas empresas después de que un mandato judicial dictase su separación hace varias décadas. El consejero delegado de SBC, Edward E. Whitacre Jr., ha estado elogiando las sinergias que surgirán gracias al acuerdo, afirmando en comunicados de prensa que la combinación “será un gran paso hacia delante en nuestros esfuerzos para crear una empresa que lidere en el siglo XXI la revolución de las comunicaciones en Estados Unidos”. Sin embargo, expertos de Wharton y otras entidades creen que posiblemente la fusión genere un significativo estancamiento. En su opinión, la cuestión clave es: ¿Podría realmente SBC tomar AT&T, resolver sus problemas y revolucionar las telecomunicaciones?

El profesor de Wharton Gerald Faulhaber, que fue el economista jefe de la Federal Communications Commission desde 2000 a 2001, tiene sus dudas. “Creo que este acuerdo tiene potencial para destruir valor” afirma. “¿Qué es lo que va a aportar SCB? Para estar en juego 16.000 millones de dólares, en esta fusión hay muchos puntos negativos”.

A pesar de que es demasiado pronto para predecir si SBC será capaz de crear una empresa que, en palabras de Whitacre, “renueve el liderazgo de Estados Unidos en tecnologías de la comunicación”, las cuestiones que deben resolverse son evidentes, dicen los profesores de Wharton. ¿Obtendrá SBC el permiso de las entidades reguladoras para llevar a cabo la fusión? ¿Será capaz SBC de retener los clientes corporativos de AT&T, un factor clave en la decisión de SBC de fusionarse? ¿Qué hará SBC con la marca AT&T? ¿Los consumidores saldrán perjudicados? ¿Está dispuesta SBC a seguir adelante con nuevas tecnologías como el VoIP (voz a través del protocolo de Internet) ¿Cómo competirá SBC con empresas de cable como Comcast, con otras empresas regionales de Bell como Verizon, y empresas de nueva creación como Vonage?

Posiblemente necesitemos más de un año para dar respuesta a todas estas preguntas. SBC espera que este acuerdo se haga efectivo en la primera mitad de 2006, después de que el Departamento de Justicia de Estados Unidos, la Federal Communications Comisión, las comisiones de servicios públicos estatales y algunas autoridades extranjeras den el visto bueno. No obstante, la empresa de consultoría Gartner afirma que “el acuerdo tiene al menos un 70% de posibilidades de que se apruebe, pero el objetivo temporal de junio de 2006 es demasiado optimista”. Kevin Werbach, profesor de Derecho de Wharton, dice que hasta 2006 podrían pasar un montón de cosas. “Es un largo periodo de tiempo”, explica Werbach. “Este proceso podría significar un periodo de 12 a 24 meses de parálisis”.

Mientras, el 1 de febrero SBC presentaba a grandes rasgos su plan para alcanzar sus objetivos de recorte de costes. En una exposición tras el anuncio de la fusión ante los analistas de Wall Street, los ejecutivos de SBC explicaron sus planes para reducir 13.000 puestos de trabajo, o lo que es lo mismo, el 12% de su fuerza laboral combinada (163.000 empleados). Muchos de estos recortes posiblemente se realicen con gran disconformidad. Según los ejecutivos de las empresas, parece ser que se conseguirá un ahorro anual de entre 200-600 millones de dólares para la segunda mitad de 2006, cifra que para 2009 se situará en los 2.400-2.900 millones de dólares. SBC afirma que simplemente haciendo desaparecer las ventas, redes y costes de atención a los clientes redundantes, se conseguiría un ahorro combinado para ambas empresas de 1.500 millones de dólares al año.

Faulhaber admite que SBC es conocida por ser estricta con los costes, pero el éxito a largo plazo de esta fusión no depende necesariamente de que la empresa sea agresiva en costes. La nueva SBC resultado de la fusión tendrá que encontrar el modo de crecer. Para 2004, las ventas de SBC aumentaron un 0,7% y se situaron en los 40.800 millones de dólares. Las ventas de AT&T disminuían un 11,6%, situándose en 30.500 millones de dólares en 2004. Empresas tradicionales en el sector de las telecomunicaciones como SBC están perdiendo clientes a favor de las empresas de cable, ya que los consumidores se están pasando a sistemas como VoIP. “Este será el año de la implementación del VoIP”, dice Faulhaber. “Pronto la mitad de Estados Unidos tendrá banda ancha y VoIP es el mejor sistema”.

En busca de los clientes corporativos

A pesar de todas sus preocupaciones respecto a la fusión, Faulhaber admite que SBC adquiere así la extensa lista de clientes corporativos de AT&T. “La presencia de AT&T en el mundo corporativo es enorme”, dice. “Ninguna de las Bells regionales tiene tanto poder”. Werbach dice que AT&T también proporciona a SBC una infraestructura nacional para captar clientes corporativos y construir su base de ingresos. La red de AT&T se articula a lo largo y ancho de todo el país, mientras que la de SBC no tiene presencia en algunas zonas dominadas por otros operadores regionales como Verizon, BellSouth y Qwest Communications.

Además, SBC adquiere la base de clientes de larga distancia de AT&T, que podría ser utilizada para comercializar otros productos. El negocio de las llamadas a larga distancia está agonizando, pero AT&T todavía es una de las más importantes en este ámbito a pesar de su reciente política de prestar una mayor importancia a los clientes corporativos.

Otro activo clave –aunque infravalorado-, presente en el acuerdo es David Dorman, el consejero delegado de AT&T. Werbach señala que Dorman, que será nombrado presidente de SBC tras la firma del acuerdo, posiblemente sea el sucesor obvio de Whitacre. Dorman fue director ejecutivo de PointCast, una empresa de la época punto-com pionera en la importancia de los contenidos, y es veterano en Sprint y Pacific Bell, que fue adquirida por SBC. “Dorman está deseando hacer cambios y probar nuevas tecnologías”, dice Werbach. “Tiene algo de revolucionario”.

Otro ejecutivo clave es el respetable director tecnológico de AT&T, Hosssein Eslambolchi.

Cuestiones completamente nuevas

Tal vez el activo menos cuantificable en la fusión sea la marca AT&T. Con la compra del nombre de AT&T, SBC podría fabricar una nueva identidad como empresa nacional. Sin embargo, SBC ha guardado silencio sobre sus intenciones en la utilización de la marca.

El profesor de Marketing David Reibstein dice que SBC tendrá que decidir si quiere mantener la marca AT&T, fomentarla por encima de la de SBC, crear múltiples marcas o crear una nueva identidad conjunta. “¿Qué vale realmente la marca AT&T? Esa es la gran cuestión”, especula. Reibstein explica que el valor de la marca AT&T no está muy claro en estos momentos. A su favor tiene que es una marca muy conocida que disfruta de un enorme reconocimiento social. No obstante, los puntos en contra son evidentes. AT&T ha estado en recesión durante años, y su mayor derrota tenía lugar en julio de 2004, cuando AT&T declaraba que dejaría de promocionar los servicios de larga distancia y llamadas locales para centrarse en los clientes corporativos. Al mismo tiempo, AT&T declaraba que se especializaría en su propio servicio VoIP, el cual bautizó como CallVantage.

Reibstein cree que SBC debería optar por crear un nuevo nombre. Esta estrategia funcionó bien para Accenture, que abandonaba su marca Andersen Consulting antes de que Arthur Andersen se viese obligada a abandonar el negocio debido al escándalo Enron. Tras la adquisición de Nynex y GTE en 1997 y 2000 respectivamente, Bell Atlantic se convertía en Verizon. “A veces es más fácil crear un nombre nuevo y cambiar tu posicionamiento que mantener el nombre viejo”, afirma Reibstein añadiendo que SBC podría “mantener ambos nombres y podría funcionar”.

Werbach señala que AT&T tiene algunos activos atractivos, pero muchos otros temen que la empresa también tiene algunos problemas que podrían socavar las sinergias de la fusión. El mayor reto, en opinión de Faulhaber, es que la mayoría de los negocios de AT&T –con excepción de sus servicios de redes corporativas-, está pasando por dificultades. Si resulta ser cierto, esto podría sugerir que SBC ha pagado demasiado por AT&T. “AT&T tiene una marca fuerte, pero en el lote también se compra todo lo demás”, explicaba, “y su negocio está agonizando”.

Profesores de Wharton señalan que tampoco está muy claro hasta qué punto el negocio de AT&T se deteriorará mientras SBC espera el correspondiente permiso por parte de las entidades reguladoras. Durante el próximo año, el negocio de llamadas a larga distancia de AT&T podría seguir empeorando y los clientes corporativos, preocupados por el acuerdo con SBC, podrían contemplar la posibilidad de irse con rivales como MCI y Sprint. Además, se podría también sufrir cierto retraso en la concesión del permiso. Aunque es más que probable que la fusión se permita, no está garantizada, dice Faulhaber. Posiblemente se considere que con la fusión Ma Bell está resurgiendo de entre sus cenizas. Es posible que SBC y Verizon en última instancia operen como duopolio.

El sentimiento general es que la aprobación por parte de las entidades reguladores de la adquisición por parte de SBC de AT&T podría sufrir retrasos. “Creemos que el acuerdo consistirá en un proceso de aprobación bastante largo para un activo en rápido declive, adornado todo ello de ciertos requisitos”, dice el analista de Merrill Lynch, James Moynihan, en una nota de prensa.

Con respecto a las leyes antimonopolio, existen dos factores que merecen una especial atención. El primero son los servicios de larga distancia, que tanto AT&T como SBC ofrecen. Los consumidores podrían observar como aumentan los precios a medida que el sector se consolida tras la fusión. No obstante, Moynihan afirma que el efecto de la fusión sobre los precios para los consumidores de las llamadas a larga distancia es “algo discutible”. El motivo, sostiene, es que posiblemente SBC hubiese arrebatado a AT&T su cuota de mercado de todos modos.

Faulhaber señala que un tema más controvertido para los reguladores será evaluar los planes de SBC para VoIP. AT&T, que ofrece el servicio VoIP llamado CallVantage, podría sufrir tras la adquisición ciertas presiones para finiquitarlo, ya que compite directamente con los servicios que ofrece SBC. Los reguladores deberían ser conscientes de que SBC podría estrangular a CallVantage para así eliminar a un futuro rival. “¿Realmente queremos que desaparezca?”, preguntaba Faulhaber.

Werbach explica que VoIP por sí mismo no va a ser motivo para que la fusión se paralice. “VoIP es algo tan minúsculo en la actualidad que no será impedimento”, dice Werbach. Sin embargo, a Werbach le preocupa que la compra por parte de SBC de AT&T pudiese proporcionar a Verizon cierta supremacía en Washington DC en temas reguladores. AT&T era una de las pocas empresas que podía oponerse a Verizon y SBC en Washington. Desde el punto de vista de Werbach, la única competencia a la que ahora se enfrentan las empresas Bell regionales son las empresas de cable.

Aunque el futuro panorama regulatorio no es un argumento consistente para evitar una fusión, los analistas creen que la compra de AT&T por parte de SBC implicará cambios significativos en el sector. “El entorno regulador básicamente consistía en una guerra AT&T versus SBC y Verizon”, dice el analista del Bank of America David Barden. “AT&T luchó duramente pero perdió la batalla. Con respecto a la fusión SBC/AT&T, estas dos fuerzas actuarán en la misma dirección en muchos temas”.

Suponiendo que SBC consigue la aprobación de las agencias reguladoras, el próximo reto será garantizar la felicidad de los directores de contabilidad de la empresa. Faulhaber cree que las culturas de SBC y de AT&T podrían chocar y provocar un éxodo de directores de contabilidad. Faulhaber lo compara con los riesgos que podría haber asumido IBM si sus directores de contabilidad hubiesen abandonado en masa la división de servicios de la empresa. “La clave está en lo que ocurra con los directores nacionales de contabilidad”, dice. “Estos empleados son el eje del éxito de AT&T. Sin ellos ¿Qué ocurriría? Este es un negocio basado en la confianza”. 

A la luz de estos riesgos, lo mejor que SBC podría hacer es mejorar las tareas administrativas y los servicios compartidos como por ejemplo los recursos humanos, y no tocar para nada el resto de AT&T. “La gran pregunta es si SBC conseguirá mejorar AT&T”, dice. “Lo mejor tal vez sería simplemente dejar a AT&T a su aire, pero esto no sería señal de una buena fusión”.

El futuro de las telecomunicaciones

Nadie sabe con certeza si la adquisición de AT&T por parte de SBC funcionará, pero por el momento el anuncio de la fusión ya ha acelerado la consolidación del sector de las telecomunicaciones. Días después del anuncio del acuerdo SBC/AT&T, el Wall Street Journal publicaba que MCI estaba en plenas conversaciones para ser adquirida por Qwest Communications, una empresa regional de telecomunicaciones. El nombre de Verizon también aparecía en el reportaje, y es posible que también hiciese una oferta. “Se ha dado el pistoletazo de salida de otra ronda de consolidaciones, y MCI y Sprint podrían estar buscando pareja”, explica Werbach.

Faulhaber está de acuerdo, pero advierte que no todas las empresas objetivo para una adquisición son iguales. Ni MCI ni Sprint superan a AT&T en el mercado corporativo, y los negocios de llamadas a larga distancia de ambas están en decadencia. Faulhaber está a favor de la reciente estrategia de Verizon, que se ha centrado en conseguir el crecimiento orgánico de sus negocios encargándose, por ejemplo, de llevar la fibra óptica hasta los hogares. E incluso si todas las empresas de telecomunicaciones regionales se consolidasen, aún habría que evitar que los clientes les abandonasen. Sprint se ha redefinido a sí misma como proveedora de servicios sin cable consolidando su unidad Sprint PCS y adquiriendo Nextel.

Werbech cree que los servicios sin cable constituyen claramente el futuro, y SBC podría haberse arrinconado a sí misma con la adquisición de AT&T. El motivo: SBC posee el proveedor sin cable Cingular en forma de joint-venture con BellSouth. Para conseguir crecimiento, SBC debería adquirir el control total de Cingular. Pero ahora que SBC ha adquirido AT&T, consolidar Cingular a través de la adquisición de BellSouth es poco probable ya que los reguladores, preocupados por temas de competencia, no permitirían semejante acuerdo. No obstante, SBC tendrá que resolver la cuestión de la propiedad de Cingular más tarde o más temprano. “Tendrá que aclararse la estructura de la propiedad”, dice Werbach.

Cuando Paul Simon cantó allá por 1972 Mother and Child Reunion (Reunión entre madre e hijo), la primera frase era, “No, I would not give you false hope” (No, no te daré falsas esperanzas). Esa podría ser también en resumidas cuentas la consigna para la fusión SBC/AT&T.