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Los escándalos corporativos de alto nivel en los que están involucrados Bernie Ebbers y Dennis Kozlowski, ex consejeros delegados de WorldCom y de Tyco respectivamente, vuelven a ser noticia estos días. Renace así cierto interés por los fraudes corporativos y por cuestiones tales como: ¿Qué es lo que ha cambiado desde que estas acusaciones salían a la luz hace unos años? Los juicios penales contra estos dos personajes que se están celebrando estos días, ¿actuarán como fuerza disuasoria para otros ejecutivos de alto nivel que tengan la tentación de olvidar las reglas de juego limpio de la América corporativa?

Algunos observadores advierten que aún es demasiado pronto para determinar si los últimos esfuerzos encaminados a reformar la vida corporativa –principalmente la Ley Sarbanes-Oxley, aprobada por el Congreso en el año 2002 y cuyo objeto es incrementar la transparencia corporativa y la seguridad para los inversores–, tendrán un impacto relevante en las salas de juntas y despachos ejecutivos de Estados Unidos. Además, tal y como comenta el profesor de Derecho de Wharton Thomas Donaldson, todo enfoque de carácter ético presenta ciertos límites. “La gobernabilidad corporativa es un tema candente, pero somos demasiado optimistas respecto a lo que puede lograr”. Simplemente modificando los diferentes puestos de lo más alto de la empresa no vamos a prevenir el tipo de fraudes que hemos presenciado estos últimos años, explicaba. El profesor de Derecho David Skeel, de la Universidad Penn, está de acuerdo. “Siempre y cuando creamos que podemos impedir la siguiente ronda de escándalos, que simplemente solucionando estos casos no pasará de nuevo, nos estaremos engañando a nosotros mismos”.

El juego delgato y el ratón

¿Por qué un pronóstico tan desalentador? Un simple repaso a la historia estadounidense nos recordará que siempre y cuando haya corporaciones, habrá escándalos corporativos. En su nuevo libro Icarus in the Boardroom: The Fundamental Flaws in Corporate America and Where They Came From (Icarus en la sala de juntas: Fraudes fundamentales de la América corporativa y su procedencia), Skeel examina la historia de las corrupciones de hoy en día citando ejemplos como el del genio financiero Jay Cooke, el cerebro de una nueva estrategia para vender deuda del gobierno durante la Guerra Civil, o de Samuel Insull, que construyó un gran imperio de servicios públicos que posteriormente se fue al traste con la Gran Depresión y más tarde fue desacreditado por Franklin D. Roosevelt como símbolo de un gran negocio que ha fracasado. En cada uno de los escándalos examinados, Skeel encontró varios factores comunes, entre los que podemos citar la adopción de riesgos y la competencia. A nadie sorprende que éstos sean precisamente aquellos aspectos del mundo empresarial que los reguladores intentan supervisar. En este proceso, señala Skeel, hemos creado un elaborado juego del gato y el ratón que en la actualidad sigue en plena vigencia.

Nadie duda que las regulaciones del gobierno sean necesarias, comenta Donaldson, pero el gobierno está un poco alejado de la realidad y es “tristemente célebre por su ineptitud a la hora de saber con detalle qué es lo que pasa durante el proceso de toma de decisiones corporativas”. Cuando testificaba sobre la Ley Sarbanes-Oxley antes de que el Senado se promulgase, Donaldson recordaba a los legisladores que en todos los escándalos corporativos recientes las empresas en cuestión habían puesto en marcha unos programas de cumplimiento corporativo bastante elaborados. Asimismo advertía que las futuras regulaciones del gobierno serían simplemente más de lo mismo, señalando que a medida que se acumulan regulaciones la probabilidad de que las empresas se vean ahogadas por los tecnicismos aumenta. Los ejecutivos acaban dedicando poco tiempo a los objetivos generales, a simplemente pensar qué está bien o mal, o a preguntarse cuestiones clave como, “¿Qué valoramos nosotros como empresa?”.  

En opinión de Donaldson, durante demasiado tiempo “hemos creído el mito de que si redactamos un elaborado código ético, seleccionamos a gente para que lo de a conocer, conseguimos que cada año todos suscriban el libro de normas, todo esto de algún modo logrará prevenir los grandes desastres. Nuestras pruebas demuestran que las cosas simplemente no funcionan así”.

Desde un punto de vista legal, Skeel también cree que existe una trampa similar. Siempre y cuando el gobierno insista para que estos casos se juzguen en los tribunales penales en lugar de en los civiles, los directivos de las corporaciones van a hacer todo lo posible para evitar problemas. Aunque pueda parecer que la mera idea de cumplir una condena provocará que los directivos no se desvíen del buen camino, también puede ser que los anime a utilizar las zonas oscuras y los entresijos del código para permanecer justo al borde de la legalidad.

El caso Ebbers es un buen ejemplo. Ebbers ha sido acusado de fraude y conspiración en relación a un escándalo contable de 11.000 millones de dólares. Si es declarado culpable se enfrenta a 85 años de prisión. La línea que divide el ámbito civil y el penal en la legislación del mercado de valores es muy fina, y a menudo se reduce a demostrar la existencia de intención o premeditación, explica Skeel. La defensa de Ebbers se basa en el desconocimiento, lo cual en opinión de Skeel hará que, si gana, se enviará un claro mensaje al resto de consejeros delegados y directores financieros: la mejor política consiste en “no preguntar, no hablar”. De hecho Ebbers, que según parece no utilizaba muy a menudo el correo electrónico, no ha dejado tras de sí muchas pruebas escritas, y por tanto los fiscales dependen en gran medida de las declaraciones de Scott Sullivan, el anterior director financiero de WorldCom. Por otro lado, en el juicio de 2004 del banquero Frank Quattrone, responsable de las inversiones en compañías tecnológicas, los fiscales consiguieron que se le condenase gracias en parte a los correos electrónicos que mostraban que Quattrone había obstruido deliberadamente una investigación federal. 

Kozlowski por su parte está acusado, junto con el antiguo director financiero Mark Schwartz, de apropiación indebida, fraude en el mercado de valores y otros cargos relacionados. El pasado mes de abril se declaraba nulo el caso abierto originariamente.

Ícaro y otros altos vuelos

Los escándalos corporativos no son exclusivos de Estados Unidos, pero hay algo en la cultura americana que hace que estos escándalos ocurran allí con más facilidad, comenta Skeel. “Existe cierta fascinación por la adopción de riesgos, y creo que está relacionado con la avaricia. O al menos las dos van de la mano”. En su libro, Skeel utiliza la mitología griega y la historia de Ícaro para ilustrar un aspecto importante de los escándalos corporativos actuales e históricos. Ícaro, mientras disfruta de su recién descubierta libertad, ignora las advertencias de su padre y vuela demasiado cerca del sol; sus alas se derriten y cae al mar.

Es un cuento aleccionador, sugiere Skeel. El mundo empresarial estadounidense se basa en la capacidad del individuo para conseguir unas alas y saltar desde un acantilado. Pero la gente que desea correr ese tipo de riesgos es la misma que se niega a escuchar las advertencias de peligro. “Un ejecutivo de una gran corporación que corre riesgos excesivos o fraudulentos puede estar poniendo en peligro las vidas financieras de miles de trabajadores, inversores y proveedores”, escribe Skeel. Teniendo en cuenta que ahora casi la mitad de los estadounidenses poseen acciones, este comportamiento “con inclinación” al riesgo afecta a más gente que nunca.

En otros países, bien las normas culturales o las restricciones a la competencia funcionan para mantener a raya este tipo de comportamiento. En Japón, por ejemplo, los escándalos normalmente son debidos a directivos de rango intermedio, no a ejecutivos de alto nivel; no obstante, aunque el consejero delegado no haya participado en el fraude, lo habitual es que dimita. La idea es que “esto ocurrió bajo tu supervisión. Eres responsable y lo más honorable que puedes hacer es dimitir”, comenta Skeel añadiendo que este escenario es “completamente diferente a lo que vemos en Estados Unidos. Aquí son normalmente los grandes directivos los que asumen los riesgos, y la primera reacción es no dimitir y seguir luchando”.

En Europa, la fuerte cultura del socialismo suele mantener a los líderes empresariales bajo vigilancia. Cuando Jean-Marie Messier, el antiguo consejero delegado de Vivendi Universal, pasaba a formar parte de “los grandes” trasladándose a Nueva York y comprándose un apartamento de varios millones de dólares, los franceses quedaron horrorizados, no tanto porque se hubiera pasado “al otro bando”, sino por su descarada ostentación de riqueza. Cuando posteriormente se estrelló desde lo más alto, la creencia francesa de que la avaricia no te lleva a ninguna parte quedó confirmada.

En opinión de Skeel, unas regulaciones estrictas y un poder económico concentrado, características propias de Europa, son además medidas que dificultan los posibles escándalos corporativos. “Estamos orgullosos de la competitividad de los mercados estadounidenses”, escribe Skeel, “pero la competencia incrementa la probabilidad de que se produzcan fallos corporativos espectaculares”. Una pregunta interesante que habría que hacerse es: “¿Asistiremos en Europa a más escándalos a la estadounidense, o esas restricciones culturales son suficientemente fuertes y por tanto los casos Parmalat y Vivendi han sido más bien la excepción, no la regla?”. 

La receta para el desastre

Quizá simplemente sea demasiado difícil legislar el sentimiento general de moralidad. En opinión de Donaldson, las reformas recientemente aprobadas, como separar el puesto de presidente del de consejero delegado para disuadir ciertos conflictos de intereses, son positivas, pero no habrían evitado el caso Enron. A Donaldson le gustaría que se concediera una mayor importancia a ciertos aspectos que normalmente no se enmarcan dentro del ámbito de la gobernabilidad corporativa. Por ejemplo, la cultura que existe en una corporación es verdaderamente importante, añade. “Pongamos por caso empresas como Johnson & Johnson o Goldman Sachs, que durante décadas han estado orgullosas de su integridad. Se palpa en el ambiente, y la gente lo respira cuando trabaja allí”. Donaldson también cree que los sistemas retributivos tienen que estar cuidadosamente estructurados y controlados. Por ejemplo, conceder una bonificación a un directivo medio únicamente por haber logrado los objetivos fijados es una receta que te conduce al desastre, advierte.

Donaldson se muestra prudentemente optimista con algunas de las novedosas medidas de cumplimiento, muchas de las cuales fueron aprobadas en noviembre de 2004 e intentan que los consejos de administración y los altos directivos se involucren plenamente en las actividades que pueden generar problemas. “Siguen existiendo las directrices, pero no están asignadas a un responsable de temas éticos o a un consejero legal; a aquellos que dirigen la empresa se les forma en ética y cumplimiento, y deben dedicar tiempo en las reuniones a evaluar los riesgos y a desarrollar canales de información”, añade Donaldson. “Estas son el tipo de medidas que reducirán significativamente la posibilidad de que se produzca otro caso Enron o WorldCom”.

El profesor de Derecho de Wharton Thomas W. Dunfee, que lleva impartiendo clases de ética empresarial desde los años 70, subraya el papel de la educación en estos escándalos. Así, en su opinión estos casos justifican por qué hay que enseñar ética a estudiantes de empresariales, tanto durante la licenciatura como el MBA. ”En mucho de los [escándalos corporativos] clásicos, resulta evidente que los directivos nunca pensaron en sus acciones desde un punto de vista ético”, comenta. Pero al observar los fallos de los demás, los estudiantes y los ejecutivos pueden detectar las diferentes categorías de problemas y las posibles estrategias para enfrentarse a ellos. Que haya transparencia en los negocios es una lección importante que Dunfee transmite a sus estudiantes. “Me gusta decirles: Cuando escribas un informe, imagínate que estás delante del Departamento de Justicia”.

La “gran verdad”, sostiene Donaldson, “es que los programas de cumplimiento y gobernabilidad corporativa únicamente ofrecen ventajas”. O tal y como lo explica Skeel, “el comportamiento oscuro de hombres y mujeres no conoce límites”.