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Quando Edward D. Breen foi nomeado presidente e CEO da famigerada Tyco International, em julho de 2002, uma revista de circulação nacional disse que ele havia aceito um emprego que faria com que “CEOs menos experientes tremessem nas bases”. Contudo, a trajetória de Breen até o topo da carreira executiva não foi marcada apenas pela regularidade do seu desempenho; com ela, ele estabeleceu também um novo tipo de percurso até o pódio executivo. Agora, o candidato à função não precisa mais pertencer a uma elite com mais anos de casa, mais bem treinada e oriunda de universidades de grande prestígio. Breen tinha 46 anos quando foi nomeado CEO, formou-se por uma universidade não-elitista e, para  alívio geral, fez carreira em outra empresa, indo trabalhar na Tyco quando o convidaram para assumir a chefia executiva da companhia.

Como uma das principais executivas de recursos humanos da EDS, Tracey M. Friend percebeu que seu background empresarial contou ponto a seu favor quando foi entrevistada para o cargo de gerente de portfólio do setor de recrutamento. Formada pela Universidade da Flórida, Friend, de 36 anos, já havia montado e vendido uma empresa de recrutamento na Internet e trabalhava para duas companhias de tecnologia rivais quando foi contratada pela EDS em agosto do ano passado. “Notas não abrem portas; habilidades e capacidades, sim”, disse.

Quando Ed W. Flowers, de 48 anos, foi nomeado vice-presidente sênior de recursos humanos da Russell Corp — empresa do setor de vestuário de Atlanta —, em 2003, não viu problema algum em ingressar nas fileiras executivas de uma empresa onde nunca havia trabalhado anteriormente. “Hoje, as pessoas fazem carreira com base no desempenho”, disse Flowers, formado pela Universidade da Carolina do Norte, em Charlotte, e que atuara anteriormente como chefe global de RH da Merisant, fabricante de adoçantes de Chicago.  O progresso na carreira “não se baseia em uma mentalidade atrelada a títulos”.

Adeus, funcionário de carreira

Em um novo estudo que compara os executivos listados pela Fortune 100, em 1980, com seus companheiros em 2001, Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, e Monika Hamori, professora do Instituto de Empresa de Madri, apresentaram o que profissionais de negócios como Breen, Friend e Flowers, além de vários outros executivos do mundo corporativo e do setor de recrutamento, sem dúvida alguma já sabem: o percurso até a suíte executiva e as características dos executivos que chegam lá mudaram significativamente nas últimas duas décadas.

Resumindo: os executivos de hoje são mais jovens, há mais mulheres e, de modo geral, não são egressos das universidades mais tradicionais. Eles chegam mais rapidamente à posição executiva (com quatro anos de vantagem, em média, em relação aos companheiros de 1980), passam por menos empregos, são promovidos, via de regra, com menos de cinco anos de empresa e costumam vir de fora da organização.

Além disso, o funcionário de carreira, aquele empregado antigo da empresa que galgou leal e lentamente os degraus que o conduziriam ao topo da carreira executiva, parece ter sido posto da porta para fora — cada vez mais empurrado pelas mulheres. De acordo com o estudo de Cappelli e Hamon, A trajetória até o topo: mudanças nos atributos dos executivos de empresas de 1980 a 2001, não havia uma única mulher na alta gerência na lista da Fortune 100 em 1980. Em 2001, 11% dos principais executivos listados pela revista eram mulheres. Em comparação com os homens, as mulheres executivas são mais jovens (47 anos contra 52, no caso dos homens); chegam à posição executiva mais rapidamente (21 anos contra 25), e, em geral, não são funcionárias de carreira (32% contra 47%).

“Dos anos 50 até a década de 1970, não havia muitas diferenças entre os executivos americanos”, explicam Cappelli e Hamori. “Eles eram, quase sempre, funcionários exemplares que permaneciam durante vários anos nos quadros da empresa onde iniciavam a carreira, subindo metodicamente a escada corporativa até que, por fim, se aposentavam. A idéia que predominava então era a de que a carreira devia ser construída no interior de uma mesma organização.”

De acordo com Cappelli, William H. Whyte, editor da Fortune, colocou no mapa a expressão “funcionário de carreira” quando escreveu um livro com esse título em 1956, fazendo na ocasião uma pergunta que foi considerada novidade na época: “Por que um executivo pensaria em deixar a empresa onde trabalha?” Estudos feitos posteriormente responderam a essa indagação: na era do Funcionário de Carreira, os executivos só deixavam o aprisco corporativo se a empresa não abrisse espaço para promoções. Contudo, Cappelli e Hamori observam que “havia sinais ao longo de toda a década de 1970 de que as coisas estavam mudando [...] Nossa pesquisa colocou novamente sob a lente do microscópio a carreira executiva.”

Em entrevista recente, Cappelli admite que não sabe ao certo ainda como denominar esse novo modelo de executivo. Todavia, está convencido de duas coisas. Em primeiro lugar, o novo modelo “ao que tudo indica, chegou para ficar”. O autor ressalta que o estudo, ao se deter na lista da Fortune 100, de caráter mais conservador e mais abrangente, tomou como objeto de estudo empresas “mais inclinadas a preservar o modelo tradicional de carreira corporativa”. Portanto, se esses modelos de negócios institucionais mais veneráveis sofreram mudanças nos últimos 20 anos — e de fato sofreram, conforme mostra a pesquisa — então “é de supor que as mudanças observadas seriam ainda maiores em corporações de menor porte”, diz Cappelli. E embora 45% dos executivos em 2001 ainda sejam classificados como “ativo fixo” — profissionais que trabalharam a vida toda em uma mesma empresa — o percentual caiu 54% em relação a 1980. Além disso, o número de profissionais desse tipo em companhias jovens (com 30 anos ou menos de existência) é de 17% apenas.

Em segundo lugar, o novo modelo ressalta claramente o fato de que “as diferentes habilidades estão sendo recompensadas, e que um novo tipo de executivo se beneficiará dessa tendência”, diz Cappelli. “Aquele homem de negócios de terno cinza — um sujeito sem nome e sem perfil próprio, mas perfeitamente adaptado à empresa — sem dúvida alguma tem dificuldades em se adequar a esse modelo. Os que sabem se promover certamente sairão ganhando. Somos tentados a acreditar que  os profissionais de maior mérito são aqueles com mais probabilidades de êxito atualmente, embora eu não saiba muito bem até que ponto isso seria verdade, porque é difícil julgar o mérito real de um indivíduo. Contudo, os profissionais com algum mérito são os que mais chances têm de se sair bem nesse modelo.”

Em A trajetória até o topo, Cappeli e Hamori esclarecem ainda que:

As mudanças nas dimensões, tempo de atividade e estrutura de gestão das empresas listadas na Fortune 100, bem como a concentração de indústrias apresentada na lista, contribuíram para a evolução da carreira executiva. Apenas 26% das empresas listadas na revista em 1980 aparecem na lista de 2001. “As mudanças verificadas na composição das 100 empresas listadas pela revista chamam a atenção para o fato de que há uma mudança em andamento nos EUA privilegiando o setor de serviços”, observam Cappelli e Hamori. “O declínio dos setores de manufatura detectado na lista (de 17% para 1% do total) e a ascensão dos serviços financeiros (de zero para quase 17%) é particularmente notável.”

As hierarquias dentro das empresas estão passando por um achatamento. “Detectamos uma mudança considerável na distribuição dos executivos por responsabilidade de trabalho entre 1980 e 2001. Nem todas as empresas possuem exatamente a mesma hierarquia de títulos, porém a maior parte delas conta com três níveis — CEO e presidência, vice-presidência executiva e vice-presidência [...] Constatamos que os percentuais nos níveis superior e intermediário caíram (de 27,8% para 22,8%, e de 65,1% para 59,3%, respectivamente), enquanto o percentual no inferior aumentou substancialmente (de 7,1% para 17,8%), reforçando uma vez mais a percepção de que as hierarquias dentro das empresas estão passando por um processo de achatamento.”

Diferentes tipos de empresas oferecem perspectivas distintas de progresso profissional. “É evidente, por exemplo, que há enormes vantagens em trabalhar em uma empresa em crescimento. Os executivos têm mais probabilidades de serem promovidos em empresas com taxas de crescimento sólidas do que em empresas que “patinam” [...] No mais, nada havendo que possa distinguir significativamente uma empresa de outra, constatamos que as empresas mais novas permitem um crescimento mais rápido provavelmente por causa de sua tendência de achatarem as hierarquias.” Além disso, “essas empresas — supostamente as que crescem com maior rapidez — são as que mais contratam fora da organização”.

A “velocidade com que se caminha em direção ao topo da carreira executiva” depende da indústria. A pesquisa em questão, bem como um estudo anteriormente feito, indicam que “as empresas pertencentes às indústrias em rápido crescimento proporcionam melhores perspectivas de progresso. As duas indústrias que, em 2001,  ofereceram aos executivos maior mobilidade em direção ao topo da carreira foram o comércio atacadista e os serviços financeiros — duas indústrias que não dispunham de empresas grandes o bastante para figurar na Fortune 100 de 1980”. Contudo, Cappelli fez uma descoberta particularmente interessante: tanto em 1980 quanto em 2001, os executivos chegaram ao topo mais rapidamente em indústrias que passavam por mudanças estruturais. Em 2001, por exemplo, a indústria do aço oferecia a possibilidade de acesso mais rápido ao topo da carreira (pouco mais de 23 anos). “Faz sentido, porque a turbulência cria oportunidades.” Cappelli faz menção de uma indústria marcada por consolidações e reestruturações. “Um dos motivos pelos quais alguém chega mais rapidamente ao topo é que há outros sendo alijados dessas posições com igual rapidez.”

Houve mudanças também na “trajetória interna” do executivo em ascensão. No decorrer dos anos 70, “o marketing era o setor preferido para quem pretendia o posto máximo, porém os resultados que apuramos mostram que é o setor de finanças que hoje oferece, e com folga, maiores oportunidades de acesso (esse mesmo setor oferecia as melhores chances em 1980, mas as áreas de consultoria e de RH vinham logo atrás).  O setor de finanças continuará a dominar o acesso ao primeiro lugar do pódio executivo enquanto a comunidade de investidores detiver a grande influência que hoje tem sobre as empresas”.

Cada vez mais, profissionais formados por universidades de menor prestígio chegam às altas esferas dentro das empresas.  “Os principais executivos das grandes empresas tinham em comum o fato de serem oriundos de escolas de elite”, observam Cappelli e Hamori. “Entre 1980 e 2001, o percentual de executivos da alta direção formados por universidades menos prestigiadas no comando de empresas listadas pela Fortune 100 caiu quatro pontos (cerca de 30%), ao passo que o percentual oriundo de escolas públicas aumentou em cerca de 16 pontos (passando para 50%) [...] Os dados relativos a uma segunda especialização indicam uma mudança maior ainda.

Constatamos um pequeno aumento no percentual de especializações adicionais, sobretudo MBAs e especializações na área de direito entre os executivos em 2001; além disso, o declínio do percentual de egressos de universidades de prestígio foi muito superior ao de formados sem especialização. Não é possível saber ao certo se isso significa que as empresas estão se tornando menos elitistas e mais abertas a alunos de outros níveis sociais. Talvez as universidades de prestígio estejam formando menos gente ao longo do tempo, sobretudo em uma área tão explosiva como a da especialização profissional.”

Segundo Cappelli, as empresas de headhunting foram responsáveis, em parte, pelas mudanças observadas na carreira do executivo em ascensão, mas o autor não sabe avaliar até que ponto. “Os headhunters têm um papel significativo nessa história. Eles tanto se beneficiaram como tiveram papel ativo” em muitas das mudanças ocorridas nos últimos 20 anos. “Não sabemos ao certo se eles estavam agindo propositalmente no sentido de mudar o cenário estabelecido. Eu diria que eles responderam a uma tendência e, uma vez envolvidos por dela, facilitaram muito as coisas. Ironicamente, uma das queixas que hoje ouvimos desses profissionais é que é difícil encontrar pessoal para recolocação, uma vez que ninguém mais tem experiência. Como avaliar o talento de uma pessoa se ela não dispõe de um histórico profissional comprovado? É difícil obter mensurações objetivas no momento em que se está tentando decidir alguma coisa: “É preciso cuidado para não jogar fora o bebê junto com a água do banho.”

Ao serem confrontados com essas descobertas, os executivos de diferentes agências de headhunting tiveram reações distintas. “Sempre digo às pessoas que ficar o tempo todo na mesma empresa não é bom”, disse Franklin D. Marsteller, consultor da área de headhunting de executivos da Spencer Stuart, na Filadélfia. “Creio que transitar entre uma empresa e outra é positivo para o profissional. Um currículo que ateste essa movimentação valoriza o executivo.”

Todavia, Marsteller acredita que os headhunters não tiveram influência alguma nesse mercado em mutação. “Respondemos apenas às tendências de nossos clientes. Não produzimos tendências”, observa. “Creio que a grande questão no decorrer dos últimos 20 anos não foi de forma alguma uma questão de pedigree, e sim de desempenho. Nos anos 80, as escolas de prestígio e o country club deram lugar à performance e ao talento. Foi a época do quanto mais rápido, melhor. Ed Breen, o novo CEO da Tyco, é prova disso. Ele estava em ascensão na Motorola quando o contactamos.”

Kenneth L. Kring, sócio sênior da Heidrick & Struggles e fundador do escritório de headhunting da empresa na Filadélfia, em 1997, não sabe dizer ao certo se as agências de headhunting tiveram papel de destaque na mudança observada na trajetória executiva. “O que eu sei é que as pessoas se deslocam com mais rapidez; além disso, os requisitos das principais organizações tornaram-se mais rigorosos”, diz Kring. “O conjunto de habilidades exigido não permite um rastreamento com base nas atividades desenvolvidas. As curvas de aprendizagem apresentam precipitações abruptas, e as pessoas se dão mal em funções nas quais jamais haviam falhado anteriormente, porque as empresas estão mensurando as coisas de maneira diferente e têm menos paciência.”

Cappelli concorda com o fato de que não apenas a trajetória do executivo mudou — mudou também o seu papel. “As posições de gestão atualmente têm muito mais a ver com projetos”, assinala. “As empresas estão contratando CEOs e executivos para que façam certas coisas —  não para que preencham uma função, mas para que executem X ou Y. Elas os estão contratando como substitutos do planejamento estratégico. Portanto, a pessoa pela qual estão procurando torna-se, ela própria, a estratégia da empresa.”

Por fim, Cappelli e Hamori observam que a interpretação desses resultados segue um raciocínio do tipo: “Este copo está meio cheio ou meio vazio?”. Apesar de toda a discussão sobre mudar ou não com freqüência de uma empresa para outra, e se há ou não um mercado de trabalho aberto aos executivos, pode-se dizer que praticamente 50% desses executivos, em 2001, continuavam na mesma empresa onde iniciaram sua carreira há 15 anos. Portanto, observa-se a existência de uma certa estabilidade na carreira dos principais executivos em 2001. Por outro lado, as empresas estudadas são as maiores do mundo, cujos mercados de trabalho internos são também os maiores, e cujas políticas de promoção interna são fortíssimas. Se mais da metade dos principais executivos provêm atualmente de fora da organização, isto significa que praticamente metade de sua vida profissional foi passada em outra companhia, e que tanto o percentual de carreiras “vitalícias” e o tempo médio nas funções desempenhadas estão caindo significativamente. Em outras palavras, a carreira executiva segue atualmente um outro perfil de evolução. O ‘funcionário de carreira’ é hoje um modelo sem dúvida alguma ultrapassado.”