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A implementação de um novo empreendimento é sempre uma empreitada arriscada. Mesmo em economias avançadas, o fracasso é mais freqüente do que o sucesso. Em uma economia em desenvolvimento, os riscos são ainda maiores. A execução de um plano, por mais simples que seja, torna-se um desafio em razão das condições precárias das estradas, do fornecimento irregular de energia elétrica, de burocratas corruptos e consumidores empobrecidos.

Durante a Conferência Acadêmica Global Compact das Nações Unidas intitulada “Transpondo o fosso: ambiente sustentável” (Bridging the Gap: Sustainable Environment), realizada recentemente na Wharton, diversos empreendedores e executivos do mundo dos negócios discorreram sobre os desafios — e recompensas pessoais — de se implantar um novo negócio em países onde até mesmo a satisfação das necessidades mais básicas da vida é uma luta diária para a maior parte das pessoas.

Entre os oradores presentes havia um empreendedor responsável pela criação de um serviço de telefonia móvel em Bangladesh, o fundador de um serviço de atendimento médico sem fins lucrativos em Moçambique e um executivo de uma grande multinacional cuja equipe descobriu uma forma de repassar aos agricultores pobres do México um milho híbrido mais produtivo.

Para Iqbal Quadir, professor da John F. Kennedy School of Government, em Harvard, e co-fundador da Grameen Phone, a idéia de abrir uma empresa de telefonia móvel em Bangladesh ocorreu-lhe em princípios de 1990, durante uma falha de rede que deixou inoperantes os computadores da empresa de investimentos em que trabalhava em Nova York. Enquanto aguardava o reinício das operações on-line, lembrou-se de uma época em que, durante a infância, sua mãe pedia-lhe que fosse à aldeia mais próxima buscar remédios para um irmão mais novo. “Caminhei a manhã toda, cerca de 16 quilômetros, chegando à aldeia por volta do meio-dia. Lá chegando, disseram-me que o remédio havia acabado. Gastei então a tarde toda no caminho de volta para casa”, disse. A falta de um telefone fora a causa de um atraso na vida tal como a interrupção que tirara do ar a rede de computadores atrasava naquele momento a execução de suas tarefas em Nova York. “Obviamente”, disse, “juntei as duas experiências e cheguei à conclusão de que conectividade é sinônimo de produtividade”.

Mais tarde, Quadir deparou com estatísticas segundo as quais a presença de telefones em um mercado subdesenvolvido poderia resultar em ganhos tremendos de produtividade e de crescimento econômico. “Um telefone a mais apenas não faria muita diferença aqui. No entanto, a introdução de um telefone móvel em um país pobre repercute enormemente no PIB” — qualquer coisa em torno de US$ 5.000. Contudo, Quadir descobriu também que as organizações impulsionadoras do desenvolvimento, como o Banco Mundial, tinham poucos projetos de telecomunicações em seus portfólios.

Para vencer o ceticismo em relação à idéia de se erigir uma rede de telecomunicações sem fio para consumidores pobres, Quadir teve de enfrentar alguns mitos. Em primeiro lugar, era preciso desmascarar a falsa crença de que os pobres não podiam pagar pelo serviço de telefonia. Se o aparelho era de fato ferramenta geradora de produtividade, pensou, não havia motivo para que os investidores pensassem no nível de renda dos consumidores naquele momento. Se se trata de ferramenta capaz de impulsionar a produtividade, ela acabará pagando-se a si mesma com o passar do tempo, da mesma forma que um trabalhador americano não tem como pagar à vista o carro de que necessita, pagando-o em prestações com o dinheiro ganho no emprego para o qual se dirige em seu carro.

Quadir precisava mostrar também que embora um telefone — sobretudo um telefone celular — pudesse parecer um luxo, a verdade era que não possuir telefone algum saía extremamente caro. “Os pobres, na verdade, pagam um alto preço por não possuírem telefone”, observa Quadir. Se contabilizado o tempo e as oportunidades perdidas, chega-se à conclusão de que não ter telefone pode sair caro demais.

Outro insight fundamental foi a idéia de que o acesso ao serviço não significava necessariamente a posse dele. Enquanto para muitos ocidentais o telefone celular é um objeto pessoal de comunicação, a venda de aparelhos aos indivíduos não teria efeito algum nos países pobres. Em vez disso, a Grameen Phone decidiu comercializar um certo número de aparelhos a algumas mulheres de uma determinada aldeia que, em seguida, revendiam o serviço por chamada, gerando com isso uma pequena renda para si mesmas.

Por mais sensata que a idéia parecesse na ocasião em que foi apresentada, o empreendimento não decolou facilmente. Embora Quadir contasse com o apoio do Grameen Bank, uma instituição de microcrédito que empresta pequenos montantes a mulheres das aldeias mais pobres de Bangladesh, não houve grande interesse por parte do governo e do sistema de telecomunicações governamental. Quadir teve de esperar vários anos até vencer finalmente as barreiras erguidas por interesses encastelados no poder. Só então o serviço conquistou o apoio de uma rede de pessoas dispostas a respaldá-lo — isto é, nove outros empreendimentos que se beneficiaram da criação de um serviço telefônico de qualidade superior.

Um ponto enfatizado repetidas vezes por Quadir durante sua apresentação, bem como na sessão de perguntas e respostas que se seguiu, diz respeito ao fato de que  empreendedores e investidores externos muitas vezes não compreendem o papel do governo nas economias em desenvolvimento. Longe de ser uma força favorável ao funcionamento dos negócios, disse, em sua experiência, o governo se comporta, freqüentemente, como agente inibidor do desenvolvimento. “Nos países pobres, há uma parceria intensa entre os setores público e privado”, disse. “Grande parte dessa colaboração é feita de forma dissimulada, o que é realmente um problema.”

Para Quadir, isto se explica pelo fato de que a falta de poder econômico com freqüência se traduz na falta de poder político. Em outras palavras, embora os governos, em tese, possam gerar benefícios maiores para os mais necessitados, podem igualmente omitir-se, privando-os dos serviços de que têm necessidade. Por causa dessa dinâmica, explica Quadir, a ajuda dada aos governos acaba, na verdade, deixando ainda mais à míngua as pessoas às quais se destinava.

A exemplo de Quadir, Blaise Judja-Sato também refletiu muito acerca do valor das redes. Embora sua empresa, a VillageReach, trabalhe com ativos bastante palpáveis, como o transporte de remédios para clínicas rurais nas regiões mais pobres e remotas de Moçambique, Judja-Sato compara seu empreendimento sem fins lucrativos com o sistema operacional de um computador. “Queremos um sistema operacional que assegure aos fornecedores de serviços em áreas remotas a possibilidade de se concentrar em seu trabalho”, disse — sem dúvida um discurso que deve agradado bastante um de seus principais patrocinadores, a Fundação Gates.

Seu objetivo é montar uma infra-estrutura logística em países pobres que facilite a prestação de serviços por parte de entidades sem fins lucrativos. O propósito, disse, é capacitar os provedores interessados em ajudar os pobres a se concentrar na prestação de serviços, sem se preocupar com logística e infra-estrutura.

O empreendimento de Judja-Sato, como não podia deixar de ser, começou com um telefonema. “Há quatro anos, Moçambique foi devastada por uma série de inundações terríveis, e um amigo ligou-me pedindo ajuda. Tudo começou aí”, disse Judja-Sato, ex-aluno da Wharton, que antes de começar seu negócio beneficente, a VillageReach, trabalhou cerca de dez anos com telecomunicações.

Tal como a Graemeen Phone, a idéia para a VillageReach brotou, em parte, da reavaliação de alguns conceitos tradicionais. Neste caso, foi de suma importância a compreensão do fato de que os objetivos de sua empresa sem fins lucrativos teriam maiores possibilidades de sucesso se associados a atividades geradoras de lucros. Ao se dar conta, por exemplo, de que as necessidades das clínicas de saúde em áreas distantes atendidas por sua empresa não se limitavam apenas a remédios, mas que precisavam também de energia para conservação dos remédios, a equipe de Judja-Sato abriu um negócio para o fornecimento de propano. Essa empresa não somente permitiu que os remédios não se deteriorassem, como também permitiu o funcionamento de restaurantes e hotéis, e até mesmo os pescadores locais puderam preservar em condições adequadas o produto de sua pesca. “No passado, quando os pescadores voltavam do alto mar, tinham de vender tudo o que haviam pescado imediatamente. Agora, com a refrigeração, podem acondicionar adequadamente o produto do seu trabalho e até mesmo cobrar um preço mais alto por ele”, disse.

As grandes empresas de todo o mundo que desejam fornecer novos produtos para os mercados em desenvolvimento deparam com um conjunto diferente de desafios. Uma das decisões mais difíceis é a quem ajudar, e como. Eduardo Wanick, presidente da Dupon da América Latina, disse que os 5.100 cientistas e pesquisadores do setor de desenvolvimento do produto da empresa bicentenária de Delaware tinham por hábito elaborar produtos voltados para as economias responsáveis pelo atendimento dos 800 milhões de indivíduos mais ricos do mundo. Contudo, o crescente enfoque dado às questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável fizeram com que aqueles profissionais começassem a buscar oportunidades também no mundo em desenvolvimento.

A equipe da Dupont decidiu pôr em prática seu plano de desenvolver mais produtos para  o mundo em desenvolvimento tomando como alvo a América Latina e, em particular, o México. Das 75 idéias iniciais, disse Wanick, a equipe foi apurando o foco até chegar a 14 conceitos, os quais foram então estudados mais detalhadamente. Por fim, a empresa escolheu um projeto cujo objetivo era o fornecimento de um milho altamente produtivo para os agricultores mexicanos nas lavouras de subsistência que passaram a produzir um sétimo de milho por hectare, ou seja, tanto quanto os agricultores mais produtivos do país. Depois de entrevistar cerca de 150 lavradores de todo o México e de aprender mais sobre suas necessidades, os cientistas da Dupont desenvolveram sementes híbridas específicas para eles nas diversas regiões do país. Com a utilização do novo milho, observou Wanick, a produtividade dos trabalhadores aumentou de cerca de 1,5 tonelada por hectare para até 3 toneladas por hectare.

À medida que os pesquisadores da Dupont aprendiam mais sobre os agricultores, percebiam também que eles precisavam de mais do que novas sementes apenas. “Para nós, o milho é uma commodity, algo fácil de vender. Contudo, não devemos nos esquecer de que aqueles lavradores são pessoas afeitas a um modo tradicional de trabalho, e que utilizam grande parte do milho que cultivam em suas próprias terras, para o sustento de sua família ou de seus animais, e pouca relação têm com os centros de distribuição”, assinala Wanick. Portanto, com parte do projeto, a Dupont ajudou os 17.000 agricultores inscritos no programa a desenvolver um novo canal de distribuição.

Na sessão de perguntas e respostas que se seguiu à sua apresentação, Wanick disse que concordava com Quadir: o setor público dos países em desenvolvimento pode vir a ser parceiros “bastante problemáticos” — um eufemismo diplomático que arrancou risos da platéia. Todavia, acrescentou, o ministro da Ciência e da Tecnologia do México cooperou de todas as formas com a Dupont no desenvolvimento do programa da nova semente híbrida. “Eles estavam tentando resolver o mesmo problema no qual trabalhávamos”, disse. “Havia líderes do país interessados em direcionar a ciência e a tecnologia mexicana para propósitos mais pertinentes e para melhores oportunidades.”