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Por Yoram (Jerry) Wind y Colin Crook en colaboración con Robert Gunther (Wharton School Publishing)

Del Capítulo 5: Ver un nuevo modo de ver

Cuando Richard Stallman se entrevistaba con diversos investigadores de IBM en la década de los 90, posiblemente diera la impresión de ser alguien que aterrizaba procedente de otro planeta. El barbudo hacker de MIT, creador de la Free Software Foundation, había sido invitado para hablar sobre sus radicales ideas sobre desarrollo de software. En su “manifiesto GNU” –que creaba las bases para trabajar con GNU, un sistema de fuente abierto alternativo a UNIX-, Stallman imaginaba un mundo en el que “cada persona será capaz de obtener un buen sistema de software de forma gratuita, como si se tratase del aire”.

El problema fue que Microsoft, IBM y otras empresas habían construido su negocio de software basándolo en un sistema completamente diferente. Su software no era abierto, sino con derechos de propiedad. Esto significa que el código fuente había sido diseñado por programadores internos y bloqueado empleando fuertes medidas de seguridad. Compartir software era considerado un delito, prácticamente igual que robarlo, y las empresas de software se ocuparon muy mucho de transmitir la idea en sus contratos de licencia y a través de sus fieros abogados. La empresa que vendía el software seguía siendo propietaria del código, y los usuarios pagaban por las licencias para poder respirar cada aliento de este “aire”. En el momento en que Stallman realizaba su primera presentación, incluso los más innovadores y visionarios en los laboratorios de IBM no conseguían vislumbrar el modo de construir un modelo empresarial alrededor de este radical concepto de código fuente abierto. Se trataba de un modelo completamente extraño.

“Desde que estoy en el ámbito de la investigación, a Stallman siempre le hemos estado siguiendo la pista”, decía Daniel Sabbah, vicepresidente de Desarrollo de Aplicaciones e Integración de Middleware en IBM. “Pero no teníamos modelo empresarial”.

Al mismo tiempo, los investigadores de IBM reconocían los beneficios del modelo de código fuente abierto. El software se creaba a través de una comunidad estructurada como si se tratase de una meritocracia. Los que desarrollaban el software competían para ver quién añadía un código fuente más y los clientes reparaban los errores, el sistema se autocorregía. La distribución era fácil porque era gratuita, y la comunidad que lo había creado contribuía a su difusión. IBM seguía observando este nuevo desarrollo mientras recapacitaba sobre el mismo.

Al final, esa idea radical transformaría el modo en que IBM desarrollaba su software. Esta transformación se produjo cuando IBM estaba librando una dura batalla para comercializar su software Domino Go para servidores de Internet basados en un modelo tradicional de propiedad. A mediados de los 90, Microsoft había captado más de un cuarto del mercado de software para servidores HTTP, mientras que IBM tan sólo tenía el 2%, una seria preocupación para una empresa cuyo futuro cada vez descansaba más en los negocios electrónicos. Pero mientras las grandes empresas luchaban entre ellas por el software de los servidores en propiedad, una alternativa de fuente abierta llamada “Apache” lentamente había captado cerca de la mitad del mercado. El modelo de fuente abierto había pasado de ser una idea radical a ser un hecho reconocido, e IBM no tenía otra elección más que prestarle atención. “La tormenta ya se había desatado”, decía Sabbah.

No obstante, se desconocía por completo que iba a hacer la empresa. Podía haberse empeñado en luchar por el viejo modelo de software en propiedad, pero lo que hizo fue transformar por completo su modo de pensar sobre el desarrollo de software. IBM desarrollaba un modelo de fuente abierta menos radical que el de Stallman que le permitió crear un modelo empresarial en el que se obtienen beneficios. No obstante, el mayor reto para IBM fue superar los obstáculos legales. Los abogados ponían objeciones, y amenazaban que “si no lo controlas ni es de tu propiedad, no queremos hacerlo”. Asimismo señalaban que IBM se enfrentaba a importantes riesgos si decidía subirse al tren con la comunidad del código fuente abierto. En lugar de utilizar las objeciones como motivo para rechazar el código fuente abierto, los partidarios de esta opción en IBM se dedicaron en cuerpo y alma a conseguir acuerdos de licencias e incluso los orígenes del código.

IBM desarrollaba un modelo empresarial basado en añadir software más avanzado y contratos de servicios al código fuente abierto. Apache crea el “ecosistema” a partir del cual IBM y otras empresas pueden crear sus negocios. Apache crea los cimientos de la casa, facilitando a IBM la construcción del tejado.

“Los mayores obstáculos fueron legales, y había riesgos empresariales. Pero para que un negocio sea viable hay que asumir riesgos, y a veces esos riesgos tienen su recompensa”, decía Sabbah. La decisión de Apache también significó dejar de invertir en el proyecto de servidores web en propiedad de IBM. “Si amas a cada uno de tus hijos hasta el punto de no querer nunca que se alejen de tu lado, tu negocio no va a tener éxito”, sostenía Sabbah.

Pero al final parece ser que tanto IBM como el proyecto Apache ganaron con el cambio. IBM contribuía con equipos y programadores, proporcionando al proyecto de fuente abierta una mayor credibilidad y el servicio de apoyo necesario para incrementar la confianza de los grandes clientes. Además, IBM ahora tiene muy buen software y dispone de una plataforma de distribución de software básico para servidores, que de todos modos nunca iba a ser un negocio con grandes márgenes. A principios de 2003, Apache estaba presente en más del 60% de los servidores e IBM habían lanzado otros proyectos de éxito basados en la fuente abierta tales como WebSphere y Eclipse.

¿Cómo se pudo reconocer y transformar este nuevo modelo? En primer lugar, la división de investigación estaba constantemente buscando nuevas ideas.

“Tenemos una división de investigación dinámica y vitalista“, afirmaba Sabbah. “Y nos escucharon a nosotros, los locos”.

El proyecto también contaba con el apoyo del liderazgo de la empresa, de gente como el jefe de Sabbah, Steve Mills, “que gestionaba las relaciones con los críticos y continuamente estaba animándome”. También ayudó que IBM tuviese una posición tan poco relevante en el mercado de software en propiedad, ya que tenía poco que perder. No obstante, todavía había otras cuantas oportunidades por el camino, ya que una gran parte del negocio dependía ahora de este nuevo modelo. “Ahora se suelen olvidar esos momentos aislados que pasamos por el camino en los que te preguntabas si habías hecho lo correcto”, reconocía Sabbah.

Cómo ver de un modo diferente

La mayor parte del tiempo ignoramos un montón de cosas sobre el mundo que nos rodea. Somos sonámbulos en nuestras propias vidas, y desde que nacemos creemos todo lo que nos cuentan en los libros y en las aulas. Paseamos por el mundo y no le prestamos ninguna atención. Miramos pero no vemos. Rápidamente clasificamos a los demás como “los demás” en lugar de verlos como personas individuales. Consideramos que las nuevas ideas son “una locura” y no recapacitamos sobre ellas. Seguimos los mismos viejos caminos sin mirar a izquierda y derecha. Al igual que Miranda, la hija del mago en la obra de Shakespeare La Tempestad, somos prisioneros de nuestras propias islas de pensamientos hasta que algún intruso extranjero llega a nuestras tierras. Entonces nos damos cuenta de los peligros de relacionarnos con este “valeroso nuevo mundo” que está fuera del alcance de nuestros esquemas mentales previos.

¿Cómo se puede cultivar la capacidad para ver las cosas de forma diferente? ¿Cómo te deshaces de tus propias ataduras para adoptar nuevos puntos de vista? ¿Cómo adoptar dichos puntos de vista con la suficiente seriedad como para transformar el modo en que ves el mundo, pero no de un modo tan estricto como para perder el contacto con tu pasado o tu realidad actual? ¿Cómo una empresa como IBM adopta una mentalidad de código fuente abierto sin perder su objetivo de obtener beneficios? Este capítulo examina una variedad de enfoques para ampliar tu modo de pensar.

Escucha a los radicales: Al igual que hizo IBM, debes ser capaz de escuchar a los radicales y buscar oportunidades entre sus “estrafalarias” ideas.

Aunque el presidente de Canon y consejero delegado Fujio Mitarai es el sobrino de uno de los fundadores de la empresa, tiene fama de pensar de un modo completamente diferente al de sus colegas japoneses. Después de trabajar 23 años para Canon en Estados Unidos, fue capaz de aunar y fundir los enfoques japonés y estadounidense para hacer frente a distintos retos empresariales. Ni era un extranjero -que sería rechazado por los demás sin más-, ni un ejecutivo japonés típico. Este enfoque híbrido contribuyó a que las ideas y enfoques radicales llegasen a las oficinas de los ejecutivos y a conseguir récord de beneficios en periodos en los que sus iguales japoneses estaban tambaleándose.

¿Quiénes son los radicales en tu mundo y qué es lo que te están diciendo? ¿Qué están viendo que tú no ves? ¿Qué puedes aprender de ellos? ¿Hay algo de juicio en sus ideas? ¿Cómo puedes incorporarlas en tu vida sin que parezca algo completamente estrafalario a los que te rodean?

Embárcate en viajes de descubrimientos. A la edad de 22 años, Charles Darwin se embarcaba a bordo del HMS Beagle en un viaje alrededor del mundo que duraría 5 años. Había otros marineros a bordo, pero Darwin era el único que veía el viaje desde un punto de vista diferente. Para el joven, este era un viaje de descubrimientos y aventura, un rito de paso, una entrada en la edad adulta, un “grand tour” científico del siglo XIX. Pasar cinco años de su juventud navegando alrededor del mundo era una inversión extraordinaria de tiempo y energía. La jungla del Amazonas, las ahora famosas Islas Galápagos, Blue Mountains de Australia, los Océanos Pacífico, Índico o Atlántico. Durante su viaje Darwin estuvo constantemente expuesto a un increíble número de nuevas experiencias.

Al comenzar su viaje a bordo del Beagle, se podría decir que Darwin era un creacionista dubitativo, pero posteriormente se convertiría en un firme evolucionista. Su formación como geólogo le había hecho reflexionar sobre el conflicto entre la filosofía creacionista y las evidencias geológicas. El viaje en el Beagle, las pequeñas incursiones y las actividades científicas le proporcionaron una enorme cantidad de estímulos y material intelectual. Era un observador nato y escribía meticulosas y detalladas notas sobre prácticamente todo. La combinación de agudas observaciones y nuevas experiencias proporcionaron a Darwin la materia prima para sacar sus propias conclusiones y explicar lo que había observado. Este proceso tuvo como recompensa uno de los mayores logros intelectuales de la humanidad: la teoría de la evolución.

Resulta curioso que Darwin no volviese a salir del Reino Unido después de volver de su viaje en el Beagle, pero al abrirse a la posibilidad de nuevas experiencias, amplió tanto su mente que no sólo cambió su propias creencias sino también revolucionó las teorías científicas.

No sólo importa a dónde vas, sino también cómo lo ves. Darwin hubiese simplemente sido un turista si no lo hubiese anotado todo y pensado intensamente sobre sus nuevas aventuras. Además, si su punto de vista científico no hubiese sido occidental, posiblemente no habría llegado a esas conclusiones a partir de las mismas.

Viajar a nuevas tierras puede ofrecer un modo diferente de ver el mundo, pero también se podría conseguir el mismo efecto con los video juegos o en mercados jóvenes. Escuchar a los nuevos segmentos de consumidores, trabajadores e inversores puede ofrecer puntos de vista originales sobre tu organización o sector.

¿Adónde necesitas viajar para conocer nuevos puntos de vista? ¿En qué viajes de exploración te puedes embarcar? ¿En qué lugares están surgiendo las nuevas ideas? ¿Qué punto de vista necesitas adoptar para que lo que estés viendo cobre sentido?

Mirar entre distintas disciplinas. El laboratorio de biología molecular de la Universidad de Cambridge ha producido muchos líderes en el campo de la biología, con una docena de ganadores del Premio Nóbel, incluyendo los pioneros en el ADN James Watson y Francis Crick. Parte de la genialidad de su original forma de pensar consiste en que el laboratorio “da la bienvenida a investigadores que se cambien de disciplina y luego fomentan que interactúen entre ellos”. Esta colaboración y enfoque interdisciplinar ha convertido al laboratorio en un centro en el que se han producido una serie de adelantos clave, desde la identificación de la estructura de la mioglobina y otras proteínas, hasta el desarrollo de un método para fabricar anticuerpos monoclonales.

Asimismo, el legendario tratamiento médico de la Clínica Mayo se basa en la creación de equipos de médicos que disfrutan de una cultura, sistema de incentivos y tecnología interactiva que apoya la colaboración. La organización tan sólo reúne la experiencia que se necesita en los diferentes ámbitos y centros donde atender los problemas específicos de los pacientes.

Una gran parte del territorio que te resulta familiar lo ocupa tu educación y formación, y puedes hacer nuevos descubrimientos cuando cruzas dichos límites. La educación y la formación crean comunidades que tienen un modo “aprobado” de ver y comprender el mundo. Este punto de vista compartido hace que sea más fácil para los miembros de la comunidad trabajar juntos. Los médicos tienen una mentalidad y lenguaje similares que facilita trabajar con otros miembros de la misma profesión.

Sin embargo, los médicos y los quiroprácticos viven en universos diferentes. A menudo no comparten la misma educación ni formación, así que habitan en mundos aparte y a menudo excluyentes.

Un estudiante de física o medicina se enfrentará al mundo de un modo muy diferente al de un estudiante de filosofía. ¿Cuál será la frecuencia con la que conversen estos dos tipos de estudiante? Muy baja, por no decir nula. De hecho puede que no compartan el mismo lenguaje para comunicarse. Y cuando estos dos estudiantes estén a punto de convertirse en doctores, puede que hayan estado tan imbuidos y concentrados en sus disciplinas respectivas que de hecho vivan en mundos separados. Uno de los peligros de la especialización es el aislamiento.

Sin embargo algunos de los avances en física o medicina tienen un impacto directo en la filosofía, y viceversa. Por ejemplo, los investigadores están empleando imágenes obtenidas a través de resonancias magnéticas y otras pruebas científicas para evaluar la actividad cerebral e intentar resolver algunos dilemas éticos de los que se ocupa la filosofía. Gracias a las investigaciones genéticas y otras innovaciones, muchos de los avances en biología dependen de la informática o la ingeniería. La biología se ha transformado en un proceso. Su enfoque, antes “suave” y cualitativo, ahora se ha vuelto mucho más “duro” y cuantitativo. Pero este tipo de conexiones tan sólo tendrá sentido si un estudiante tiene acceso al mundo del otro.

Aunque las escuelas de negocio siempre se han organizado conbase en las disciplinas académicas (como Gestión, Marketing, Finanzas, etc), los problemas de gestión afectan varias disciplinas. Wharton School ha reestructurado su programa MBA para adoptar un enfoque mucho más interdisciplinario. Los actuales estudiantes tienen permiso para desarrollar soluciones más creativas a los problemas observando los mismos retos desde múltiples perspectivas.

Gran parte de los progresos conseguidos en diferentes campos se producen en la intersección con otras disciplinas. ¿Cómo puedes salir de los límites de tu educación o experiencia para adoptar otros puntos de vista, ver las cosas desde otra parte de tu organización u otra disciplina?