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El cíclico sector aéreo está pasando por un periodo especialmente turbulento. Las compañías aéreas establecidas -heridas de muerte por la recesión, el terrorismo, la neumonía asiática, la guerra y ahora también por el ascenso de los precios del petróleo- se enfrentan a la dura competencia de una nueva generación de líneas aéreas de bajo coste.

La mayoría de las grandes compañías aéreas esperaban perder dinero este año, y ahora el increíble aumento de los costes del combustible –que alcanzaba en mayo el precio máximo de los últimos trece años-, contribuirá con unos 2.500 millones de dólares en costes adicionales, según datos de la Air Transport Association. En respuesta, varias empresas intentaron cobrar un recargo, pero debido a la débil demanda y la feroz competencia, estos recargos no tuvieron una larga vida. “El aumento de los costes del combustible supone una presión terrible para las compañías aéreas. No hemos visto nada parecido desde hace algún tiempo”, dice Elizabeth Bailey, directora del Departamento de Empresa y Políticas Públicas de Wharton.

La subida del precio del combustible es tan sólo el último de los problemas del sector. Los ataques terroristas del 11 de septiembre fueron devastadores para los ya deteriorados balances de las compañías, y los viajeros aún se muestran reacios a volar, en especial cuando tienen que sufrir retrasos causados por las nuevas medidas de seguridad, explicaba Bailey. Durante cierto tiempo, las compañías aéreas fueron capaces de compensar parte del descenso de su negocio doméstico con vuelos internacionales, pero éstos últimos recibieron un duro golpe con el virus de la neumonía asiática y las guerras de Afganistán e Irak. El derrumbe el pasado mes de una terminal del Aeropuerto Charles de Gaulle de París fue otra gota de un vaso ya colmado. “Reciben un golpe pero creen que van a poder recuperarse”, explica Bailey, “y después reciben otro, y otro y otro”.

Muchas de las principales compañías aéreas tuvieron pérdidas en el ejercicio de 2003. En American, Delta, Norhtwest, United y US Airways el capital en manos de los accionistas es escaso, según W. Bruce Allen, profesor de Gestión y Políticas Públicas de Wharton. “Simplemente estas empresas están en muy mala forma”, dice. “Muchas de ellas también lo estaban en 2001 y 2002”.

Robert Mittelstaedt, vicedecano del programa de educación para ejecutivos de Wharton, afirma que aquellos que viajan por cuestiones de negocios, y que estaban dispuestos a pagar mayores precios, ahora han reducido el número de viajes, buscan descuentos, e incluso vuelan con compañías de bajo coste. Mittelstaedt también afirma que cada vez es más habitual que los ejecutivos vuelen en jets corporativos en lugar de utilizar líneas regulares. Se están empezando a imponer los “aviones multipropiedad”, en los que las empresas comparten el acceso al avión. “Una parte relevante del mercado que no era sensible a los precios ha desaparecido a medida que más y más empresas acceden a franjas horarias más atractivas”, señala. “Los clientes que querían disfrutar de un mayor nivel de servicio han abandonado el sector, y a las compañías aéreas establecidas sólo les queda esa parte del mercado que es sensible a los precios”.

Como contrapartida, las compañías aéreas también se enfrentan a una competencia cada vez más severa por parte de las compañías aéreas de bajo coste como Southwest, con sede en Texas, que ha crecido hasta el punto en que pueden ofrecer a los clientes tanto horarios muy convenientes como bajos precios, dice Robert W. Mann, presidente de una entidad gestora independiente en Port Washington, Nueva York. “Ya hemos pasado ese punto crítico, y ahora hay bastantes alternativas –de bajo coste-, a los ineficientes servicios en red”.

Henry Oechler, especialista en el tema en el bufete Chadbourne & Parke de Nueva York, afirma que los acontecimientos del 11 de septiembre alteraron toda la estructura del sector aéreo. “Permitieron que aumentase la importancia de las compañías de bajo coste, que estaban empezando a salir a la luz”. Mientras tanto, sobre las grandes compañías aéreas cae todo el peso de las restrictivas normas laborales que hacen que sea bastante difícil competir con las nuevas generaciones, incluso a pesar de haber intentado redactar de nuevo los acuerdos laborales, bien a través de negociaciones o en los juzgados especializados en quiebras. Las compañías aéreas que acaban de entrar han conseguido que los trabajadores de las compañías ya establecidas sean más conscientes de que sus empleadores corren el peligro de ser expulsados del negocio. “En caso de tragedia, ya estaban avisados”, dice Oechler.

Aeropuertos hub

Otro reto que ha tenido que soportar el modelo empresarial de las compañías aéreas establecidas ha sido el sistema hub-and-spoke, donde los pasajeros de las pequeñas ciudades vuelan a estos grandes aeropuertos y desde allí se concentran para volar a un segundo destino. La idea consiste en poder llegar a los pequeños mercados de una manera eficiente en costes y ofrecer a los pasajeros una planificación razonable de su viaje, incluso a pesar de que ello signifique hacer trasbordos.

Allen afirma que las compañías aéreas han reorganizado adecuadamente sus horarios de vuelos minimizando las escalas intermedias. “La dificultad era que en cuanto algo fallaba, todo el sistema se colapsaba porque cada vuelo depende a su vez de otro vuelo”. Dado el crecimiento demográfico, y el cada vez mayor uso del avión -añade Allen-, incluso los mercados más pequeños ahora pueden generar suficiente negocio para que una política “de puerta a puerta” pueda sostenerse, en especial para las compañías aéreas de bajo coste que utilizan aviones de pequeño tamaño y pagan a sus pilotos salarios más bajos.

En opinión del profesor de Propiedad Inmobiliaria de Wharton Todd Sinai, que ha investigado sobre los retrasos en los aeropuertos hub, el sistema es caro porque es necesario que las líneas aéreas dispongan de una gran plantilla para poder gestionar las “horas punta” en las que más se viaja, a pesar de que durante el resto del día no se necesite tanta gente. “Los aviones llegan por oleadas”, dice. “Así que en algunos momentos se necesitan muchos operarios para las tareas relacionadas con los equipajes y también muchas azafatas en las puertas de embarque“.

Bailey señala otro fallo del sistema hub-and-spoke: Cuando durante la década de los 90 las principales compañías aéreas iban ampliando su presencia en los aeropuertos hub, se les asignaba cada vez un mayor número de puertas de embarque, hasta llegar a ser excesivas. Ahora esas puertas están siendo subarrendadas a las compañías aéreas de bajo coste a precios de saldo. Esto hace que para las grandes líneas aéreas ahora sea más duro competir. Las compañías aéreas de bajo coste también están encontrando buenos precios debido a que hay un exceso de aviones. “Muchas de las nuevas compañías aéreas de bajo coste están comprando aviones a precios muy bajos y han encontrado espacios en los aeropuertos”, espacios que acaban de ser renovados y que no son nada caros, dice. “Mientras, las compañías aéreas establecidas están hasta el cuello de deudas relacionadas con ambos tipos de gastos de capital. Las líneas aéreas de bajo coste están muy bien posicionadas. En parte se debe a que han sido capaces de aprender de los errores que sus hermanas mayores cometieron hace diez años”.

Las ventajas del sistema hub-and-spoke se esfuman –añade Sinai-, si las compañías de bajo coste se introducen en las rutas rentables, como por ejemplo los vuelos de costa a costa, los cuales contribuyen a subvencionar los servicios que las grandes compañías aéreas prestan en los mercados de menor tamaño. Sinai predice que el sistema hub-and-spoke cambiará, pero no llegará a desaparecer completamente. “Mucha gente se atreve a presagiar la muerte de este sistema. En mi opinión asistiremos más bien a un periodo de transformaciones”.

Adam Pilarski, vicepresidente senior de Avitas, una consultora de Chantilly, Virginia, cree que la estructura de precios de las principales compañías aéreas también está fomentando que los clientes se vayan con las compañías de bajo coste. En la década de los 90, la política de fijación de precios de las líneas aéreas se basaba en técnicas de yield management (gestión del rendimiento), donde para cada vuelo se asignaba un porcentaje de billetes en oferta que se vendían -sujetos a determinadas restricciones- a aquellos clientes que los adquirían con mucha antelación. Los viajeros de última hora, que a menudo viajaban por cuestiones de negocios, pagaban precios más altos. “Eran cantidades caprichosas; al menos el público así lo creía”, decía Pilarski añadiendo que las compañías de bajo coste como Southwest y JetBlue han reducido mucho la disparidad de precios. “Siempre sienta mal que la persona sentada a tu lado en el avión haya pagado la mitad. Te da la sensación de que te han tomado el pelo”.

Pilarski señala que la fijación de precios es tan sólo uno de los problemas de las grandes compañías aéreas, las cuales en su opinión “deben aprender a tratar a la gente como a clientes. Cuando vuelas con JetBlue o Southwest te da la sensación de ser bienvenido. En United te sientes como si estuvieses molestándoles. Con esa actitud no se sobrevive en el sector servicios”.

Las compañías aéreas que dominan una ciudad normalmente aumentan las tarifas para compensar los bajos precios de los mercados competitivos, añade Mittelstaedt, señalando como ejemplo a US Airways en Filadelfia, Delta en Atlanta, American en Dallas y United en Chicago. “Allá donde hay una gran compañía aérea controlando el aeropuerto hub, los precios son más altos”. De nuevo, la trayectoria elegida por Southwest ha sido diferente. Incluso en aeropuertos donde tiene una posición fuerte, la empresa ha mantenido sus precios en niveles razonables, explica Mittelstaedt. Southwest ha sido lo suficientemente inteligente como para desarrollar un modelo que “asegura la no atracción de competidores”.

En opinión de Serquei Netessine, profesor de Gestión de las Operaciones de Wharton, es poco probable que el yield management desaparezca del sector, donde se ha convertido en un elemento fundamental de rentabilidad. Las compañías de bajo coste al principio aplicaban tarifas únicas, pero han empezado a introducir diferencias en los precios de los billetes. “Ahora son más sofisticadas y, en mi opinión, su estructura de precios se volverá cada vez más compleja”.

Es difícil determinar qué grado de discriminación de precios tolerarán los clientes, añade Netessine, señalando el intento fallido de Coca-Cola de aplicar precios más altos en las máquinas vendedoras durante los días más calurosos. “Los clientes se sublevaron”, explica. “Hasta el momento, en las compañías aéreas no se ha producido ninguna revuelta. Los consumidores comprenden que el valor de un asiento es nulo al día siguiente. No es como un libro o una Coca-Cola; no se puede vender mañana. Así pues, los consumidores toleran esta política de fijación de precios”.

Netessine también está investigando sobre el modo en que las compañías aéreas fijan los precios de los billetes y comparten ingresos a través del creciente número de alianzas aéreas. Que un cliente tome múltiples vuelos es más rentable para las líneas pertenecientes a la alianza. En consecuencia, desean conceder descuentos pero a menudo es difícil coordinar los diferentes precios aplicables cuando en el mismo billete están involucradas varias compañías. Otro asunto que está surgiendo y que guarda relación con la fijación de precios es cómo promocionar los viajes que incluyen vuelo, hotel, alquiler de coche y otros servicios.

Compañías aéreas dentro de las compañías aéreas

A pesar de que, en comparación con sus rivales más veteranas, los resultados de las nuevas compañías de bajo coste son muy buenos, ahora deben enfrentarse a sus propios retos. Mann cuenta que la historia de JetBlue ha sido, hasta el momento, una historia de éxitos, pero que la empresa está a punto de asumir bastantes riesgos con la compra de nuevos aviones de 100 plazas para poder así introducirse en los mercados de menor tamaño donde hay altos costes fijos. JetBlue también puede tener problemas para encontrar empleados suficientemente cualificados para apoyar su plan de expansión, explica Mann. “Físicamente hay un límite: el número de personas que puede proporcionar ese espectacular nivel de servicios al cliente cada día”.

Así, entre sus predicciones está que Song y Ted, las compañías aéreas de bajo coste de Delta y United respectivamente, se convertirán en “anécdotas curiosas” en un par de años. “El modelo de crear una compañía aérea dentro de la propia compañía aérea nunca ha funcionado. Si quieres solucionar los problemas de la empresa, dirígete a la empresa. No crees una atención secundaria paralela para poder exclamar a los cuatro vientos todas sus bondades. El comentario más coherente procede de un pasajero de Song: ¿Por qué no puede Delta ser también así? Si es necesario que Delta pase por el taller de reparación, haz que Delta pase por el taller de reparación”.

Mientras tanto, Sir Richard Branson, propietario de Virgin Atlantic, una compañía aérea de bajo coste que opera en vuelos transoceánicos, está intentando crear una línea aérea estadounidense pero, según explica Mann, se está dando de bruces con las regulaciones de Estados Unidos contra la propiedad extranjera. Sin embargo, “hay rumores de que es posible que suceda algo para permitir cierta distensión entre Estados Unidos y Europa, algo que podría ser una posible puerta abierta para Branson”.

Allen dice que es demasiado pronto para afirmar que JetBlue sea un éxito. “Hay compañías aéreas más jóvenes, sus aviones son nuevos y aún tienen que sufrir todo el ciclo de mantenimiento. Pongamos por ejemplo a Southwest. Ya ha pasado por todo esto y aún sigue en pie”. Pero incluso Southwest, dice Allen, está experimentando subidas en sus costes. Recientemente la empresa anunciaba, en su esfuerzo por reducir costes, unos paquetes de jubilaciones anticipadas para algunos empleados.

A medida que amplia su radio de acción a ciudades de mayor tamaño como Filadelfia, donde ahora están enzarzada en una batalla con US Airways, Southwest podría sufrir molestos retrasos, señala Allen, añadiendo que la productividad de Southwest está unida a su capacidad para hacer que sus aviones estén en tierra el menor tiempo posible, ya que es cuando están en el aire cuando ganan dinero. “La gente de Southwest es inteligente, pero cuando llegas a Filadelfia la pregunta es ¿Cómo evitas los retrasos en la costa oeste? Su secreto es poner el avión de nuevo en el aire en un intervalo de 20 a 25 minutos. Lo difícil en una gran ciudad es que, aunque consigas esos mismos tiempos, posiblemente tengas que estar esperando en la pista de despegue”.

Otro posible problema para Southwest es la decisión tomada por sus mecánicos el pasado año de abandonar la International Brotherhood of Teamsters para unirse a Aircraft Mechanics Fraternal Association, un sindicato con fama de belicoso. El actual contrato de los mecánicos estará en vigor hasta 2005. “El mundo de los mecánicos es interesante”, dice Allen. “Si eres un piloto y de repente dejas de serlo, ¿qué eres? Pero los mecánicos están altamente cualificados y podrían empezar a trabajar en cualquier sitio. Hay que tener en cuenta que son los que entienden todos los entresijos del avión”. Southwest también ha tenido algunos problemas con sus azafatas de vuelo, añade Allen. El pasado año organizaron piquetes informales sosteniendo que trabajaban 300 horas extra al año sin remuneración alguna limpiando los aviones. “En lo que respecta a Southwest, una pregunta interesante que nos podemos plantear es: ¿Será capaz, al igual que ya hizo en el pasado, de mantener su esprit de corps?”