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Há questão de poucos anos, a produção de inovações no segmento de tecnologia da informação era prioridade máxima para as empresas. Uma nova solução, um software novo ou uma peça inovadora de hardware era garantia quase que absoluta de vantagem competitiva, pelo menos no futuro imediato.

Contudo, no momento em que as empresas se deram conta de que a tecnologia da informação era cada vez mais indispensável para o seu negócio, as oportunidades de vantagem a curto prazo começaram a desaparecer. As inovações de TI eram facilmente reproduzidas, e a própria TI, embora fosse sem dúvida necessária, mais parecia um produto indiferenciado entre tantos outros.

Na verdade, os participantes do painel “Criando valor através da TI: há valor nisso?”, realizado durante a Conferência de Tecnologia da Wharton, em 27 de fevereiro, observaram, ironicamente, que com o aumento de gastos em TI por parte das empresas, o investimento no setor, ao menos em pontos percentuais, caiu.

“Conforme o padrão de mensuração adotado, a TI corresponderá a 50% dos gastos de capital da empresa”, assinala Steve Berez, vice-presidente de Práticas de TI da Bain & Co. “Todavia, a maior parte do dinheiro gasto pelas empresas em tecnologia da informação” — cerca de 85%, estima Berez — “é empregado em software e hardware já prontos [...] ao passo que 15% apenas destina-se à pesquisa de inovações”. A questão, prossegue Berez, é saber se estes 15% redundarão em vantagens estratégicas. “É melhor que os 85% dêem resultado, ou então a concorrência o deixará a ver navios. Afinal, quem pode garantir que os 15% produzirão algum efeito?”

Nicholas Carr, consultor e autor especializado na área de negócios, vê com ceticismo quaisquer esforços para a promoção da tecnologia da informação nos dias de hoje. “Em que momento é fundamental que haja novas descobertas no segmento de TI?”, indaga. “Creio que, no caso da maior parte das empresas, em momento algum. Trata-se de um tema [inovação] que traz consigo um certo encanto, mas na maior parte das vezes não passa de ilusão [...] Aqueles 85% a que Steve se refere vêm aumentando: 86%, 88%, 91%; a TI necessária para manter a empresa em atividade é a TI que todos têm”, diz. De modo geral, as empresas que se julgam capazes de “inovar em suas práticas e com isso ser bem-sucedidas” estão jogando dinheiro fora.

Talvez há dez anos fosse possível obter vantagens competitivas inovando, acrescenta Carr. Por exemplo, os primeiros bancos a implementarem serviços online ou computadorizados talvez tenham ganho inúmeros clientes novos. “Agora, os bancos oferecem estes serviços praticamente de graça. É um produto genérico que qualquer um tem.” Outro exemplo, segundo o autor, é o caso da Reuters, a empresa de notícias e de informações financeiras que foi a primeira a oferecer uma grande rede computadorizada de serviços. Hoje, até os jornais locais têm versão eletrônica na Internet.

Segundo Carr, o que mudou foi que as empresas dependem agora de fornecedores — empresas de software, hardware ou consultorias — para mantê-las atualizadas no tocante à TI. Elas já não inovam mais por conta própria para obter vantagens competitivas. “As corporações sabem que é preciso manter-se atualizadas, mas a TI tornou-se agora mero produto indiferenciado. A tendência atual no meio corporativo é de abandonar a idéia de que a organização precisa inovar para obter vantagem competitiva.”

Apesar disso, até mesmo Carr admite que não faltam exemplos contrários. O autor cita o caso do Wal-Mart, que dispõe de recursos e de ímpeto empresarial capazes de lhe facultarem a obtenção de vantagens ainda maiores do que as que já possui. Matthew Carey, vice-presidente da divisão de sistemas de tecnologia e informação do Wal-Mart, presente também ao painel, chamou a atenção para o fato de que o Wal-Mart produz 90% de sua TI internamente — um percentual alto se pensarmos que muitas empresas, grandes e pequenas, estão optando cada vez mais pela terceirização ou pela utilização dos serviços de consultores de tecnologia da informação.

O Wal-Mart tem ainda a vantagem de ser grande o bastante para que seus clientes se vejam obrigados a se submeter aos seus padrões, e não o contrário. “O Wal-Mart é uma das raras exceções”, disse Carr. Uma empresa com esse porte pode, na verdade, fazer com que os fornecedores façam parte do trabalho inovador. Uma empresa que se disponha a vender para o Wal-Mart muito provavelmente terá de dar conta do trabalho extra de TI, se quiser fazer negócio.

Carey, por sua vez, não nega que seja assim, e ressalta que a intenção do Wal-Mart é trabalhar com fornecedores que tenham os mesmos sistemas de TI. “Fornecemos o ferramental para eles, por vezes a um custo bastante significativo para nós”, assinalou Carey. “Observamos então como eles alavancam o insumo concedido e utilizam os dados para nossa mútua vantagem. É uma coisa difícil de mensurar; contudo, quando passamos o negócio em revista — depois de implantado o sistema —, ninguém perde tempo discutindo dados. Ganha-se tempo. É aí que a boa TI pode ajudar.”

O grande impulso que se observa hoje no setor de TI do Wal-Mart é conseqüência da utilização da Identificação de Freqüência via Rádio (RFID), um sistema de rastreamento sem fio que opera em contato com pequenos dispositivos direcionais instalados nos produtos, o que permite ao computador rastrear sua localização a todo momento. A maior parte do trabalho, segundo Carey, é feita internamente, embora esteja ainda em estágio experimental. Em última análise, o objetivo é que os sinalizadores de RFID sejam instalados em praticamente todos os produtos, da manteiga de amendoim, passando por peças íntimas masculinas até automóveis. Será possível acompanhar a movimentação do estoque desde o contêiner do navio até a loja no interior do país, ajudando o Wal-Mart a entender as preferências do consumidor — e talvez até mesmo de que modo ele utiliza o produto depois que sai da prateleira.

Deixando de lado por enquanto questões de foro mais pessoal, o RFID está apenas engatinhando, mesmo no Wal-Mart. Com este sistema, a empresa rastreia paletas, ou caixas de produtos, e não itens individuais. “Inicialmente, os testes tinham em vista todas as mercadorias; agora, porém, estamos nos concentrando primeiramente na questão do deslocamento do produto [do fornecedor até o depósito] ... Se eu mostrasse a vocês um leitor de prateleira [dispositivo de RFID instalado nas prateleiras capaz de ler os rótulos de cada produto ali exposto], vocês diriam: ‘Você pretende instalar essa coisa em 4.000 lojas?’” (risos). “Não, ainda não estamos prontos para isso.”

Mas o Wal-Mart caminha decididamente nesta direção. Segundo Carey, seu grupo de tecnologia participa de todas as reuniões mais importantes — marketing, vendas, estratégia corporativa —, o que não ocorre em outras empresas. Ninguém nos escalões mais elevados da empresa deve ignorar o estágio em que se encontra o RFID ou a situação atual de um software de contas a pagar com problemas no Colorado. “Em muitos casos, tentamos ajudar o gerente de loja mais fraco, ou o gerente de distrital mais frágil”, disse Carey. “Voltamos toda a nossa atenção para a parte mais improdutiva do processo de TI para ver de que modo é possível consertá-la. Se o processo der certo, provavelmente funcionará em qualquer outra parte do sistema.”

No final, disseram os conferencistas participantes do painel, a questão não diz mais respeito ao papel da tecnologia da informação na empresa moderna, e sim à forma de funcionamento das empresas de modo geral. Se o Wal-Mart, por exemplo, recorre à tecnologia da informação em suas atividades operacionais, isto acontece porque seus gerentes sabem como administrar a empresa.

“O software é uma ferramenta. Ele pode ser configurado”, disse Chakib Bouhdary, vice-presidente de engenharia de valor da SAP America. “Tudo se resume à maneira de utilizá-lo e à forma de mensurar seu valor. Já vimos o mesmo software ser usado por duas empresas de uma mesma indústria. Uma soube tirar vantagens dele; a outra, meteu-se em uma grande confusão.”

De acordo com Berez, a primeira coisa que faz a Bain quando estuda uma empresa é descobrir onde há maior incidência de erros na aplicação da TI tradicional. “Começamos por aquilo que distingue a empresa das demais”, disse. “Customizamos então o software para o cliente. Em última análise, porém, será a performance da empresa como um todo que auxiliará a administração a aplicar com proveito a TI.”

Carr concordou, e acrescentou que, à medida que a tecnologia da informação torna-se cada vez mais um item de uso genérico, mais as empresas devem saber utilizá-la corretamente. Não há mais espaço para erros. Alguns podem achar que se trata de uma posição defensiva, disse Carr, mas não há diferença alguma em relação à forma como as empresas competitivas vêm lidando há muito tempo com a questão da matéria-prima. “Se eu forneço uma tonelada de um mesmo tipo de  farinha a diferentes padarias, algumas serão capazes de transformá-la em produtos de qualidade excepcional, ao passo que outras, por não saberem administrá-la adequadamente, produzirão itens de péssima qualidade”, disse Carr. O mesmo acontece hoje com a TI. Saber gerir é fundamental. A cultura da empresa é da maior importância. Há empresas que gerenciam melhor do que outras a TI. Isto, porém, nada nos diz sobre o valor estratégico da TI em si mesma.

“Por isso creio que, se olharmos para o iceberg da tecnologia da informação, e reservarmos a ponta visível do topo para a inovação, incorreremos em gastos tolos”, acrescentou. “Se alguém disser que é possível prosperar conquistando-se a ponta do iceberg, eu diria que quem não levar em conta os 90% que estão sob a superfície ficará para trás.”

Até mesmo o Wal-Mart, com todo o seu potencial de inovação em TI, sabe disso. “O que descobrimos foi que talvez 70% do orçamento resume-se simplesmente à manutenção do que já existe, daquilo que já se possui e que ainda é necessário”, disse Carey. Muito do que se faz em uma empresa tem como objetivo preservar o funcionamento do negócio. Não se pode desligar o motor, é preciso mantê-lo funcionando o tempo todo.”