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El sector aéreo europeo parece haber levantado el vuelo con el arranque del año. El visto bueno a la fusión de la holandesa KLM con la francesa Air France, los históricos resultados de British Airways y las nuevas ofertas lanzadas por las compañías de bandera en clase preferente encarnan los buenos augurios.

La otra cara de la moneda son las líneas de bajo coste, que han visto temblar los cimientos de su negocio tras la resolución de la Comisión Europea en contra de las ayudas concedidas por el aeropuerto belga de Charleroi a la irlandesa Ryanair, líder del mercado en el Viejo Continente. Una decisión que se ha convertido en el pistoletazo de salida a toda una batería de medidas que prevé llevar a cabo la Comisión para evitar la competencia desleal en el sector del bajo coste. Por el momento, Michael O’Leary, consejero delegado de Ryanair, ya ha advertido de que los precios subirán en torno al 10% tras la decisión de Bruselas.

El pasado 3 de febrero, O’Leary reconoció a la agencia Bloomberg que “el precio de los billetes para toda Europa va a subir. Incluso la comisaria Loyola de Palacio dice que será entre 6 y 8 euros. Si ella dice de 6 a 8 euros, probablemente será el doble. En Charleroi va a ser más que eso”. El coste medio de los billetes de Ryanair es de unos 80 euros ida y vuelta.

“Se está produciendo una dualidad en el mercado aéreo europeo”, señala Josep Francesc Valls, profesor de la escuela de negocios Esade. “Por una parte, destaca el proceso de concentración de las grandes aerolíneas y su éxito económico. Por otro, la necesaria redefinición del modelo de bajo coste”, añade. José Mario Álvarez Novales, profesor del Instituto de Empresa, subraya esta idea y destaca que “estamos asistiendo a un proceso de maduración del mercado en el que vamos a ver más fusiones entre las aerolíneas de bandera; mientras que en el sector de bajo coste sólo sobrevivirán las mejores”.

Para Bruce Allen, profesor de la escuela de negocios Wharton, el modelo que deben seguir las líneas de bajo coste es el de la estadounidense Southwest. “Ella opera fuera de los grandes centros operacionales de tráfico aéreo (hubs) y ofrece un servicio muy rentable. Si las compañías son capaces de proveer servicios de bajo coste, sobrevivirán. Mi duda surge en torno a las nuevas compañías. ¿Podrán sobrevivir a los cruciales cinco primeros años?”.

El auge del mercado del bajo coste ha hecho que este tipo de empresas haya proliferado en Europa durante los últimos años. Volare, German Wings, Hapag-Lloyd Express y Air Madrid son sólo un ejemplo de los nuevos competidores que han entrado en el mercado. “Estas nuevas empresas tienen nuevos aviones y nuevas plantillas. Muchos grupos han sido incapaces de superar el primer ciclo de mantenimiento. Conforme los aparatos envejecen, requieren un mayor gasto en mantenimiento. De igual modo, conforme la compañía envejece, la plantilla exige incrementos salariales. ¿Podrán entonces sobrevivir? Southwest ha demostrado que lo puede hacer”.

Para mantener sus bajas tarifas, las aerolíneas “compran modelos de aviones de un solo tipo que, además, las grandes compañías no han querido o no han podido comprar pero ya los habían encargado. Los fabricantes, para evitar excedentes, se los venden a un precio entre un 25% y un 30% más barato. Además, como sólo operan con un modelo, pueden presionar más al negociar los recambios que si tuvieran su flota dividida en varios tipos. La elección de aeropuertos pequeños, alejados de las grandes ciudades, es otra de sus ventajas competitivas, a la que se suma los incentivos que perciben de los gobiernos regionales, que empiezan a pujar por el aeropuerto secundario”.

Luces y sombras en Ryanair

En Europa, Ryanair es la decana del bajo coste. Fundada hace 19 años, destaca por haber crecido año tras año y no haber rebajado nunca sus previsiones de beneficios. Nunca, hasta el pasado 28 de enero, cuando O’Leary reconoció que su beneficio para este año 2004 caerá un 10%, hasta 215 millones de euros, debido a la agresividad que ha demostrado en la rebaja de tarifas y a la creciente competencia del sector, según un artículo publicado por el diario español de información económica Expansión. En su ejercicio 2003 (la compañía cierra en marzo) Ryanair ganó 239,4 millones de euros, un 59% más; mientras que sus ingresos se dispararon un 34,99%, hasta 842,5 millones de euros.

Presente en 16 países con 146 rutas, Ryanair siempre ha defendido la utilización de aeropuertos regionales como fórmula para mantener los bajos costes. “Para las ciudades pequeñas es muy importante que grupos como Ryanair les elija, ya que trae grandes inversiones y puestos de trabajo. Por eso, es comprensible que las autoridades regionales intenten ganarse el afecto de la compañía por medio de ayudas y subvenciones, como ha hecho Charleroi”, señala Josep Francesc Valls.

Una opinión que no comparte Bruselas, que ha censurado las ayudas públicas por las que la aerolínea se ahorraba la mitad de las tasas aeroportuarias por pasajero: las subvenciones para la explotación de conexiones europeas y la cobertura pública de los gastos de alojamiento del personal de la compañía. En cambio, considera válidas parte de las ayudas concedidas para impulsar la actividad en el aeropuerto.

Las opiniones de los expertos están divididas. El profesor Álvarez de Novales defiende la postura de la Comisión “porque ataca aquellas ayudas que son discriminatorias para la competencia”.Josep Francesc Valls, en cambio, considera que “a esta decisión todavía le queda mucho recorrido. No creo que las cosas se acaben aquí, porque las ayudas públicas son un sistema generalizado de las aerolíneas de bajo coste. En mi opinión, se pueden presentar estas subvenciones como ayudas al crecimiento totalmente legítimas siempre y cuando se canalicen como inversiones para enriquecer la zona”.

El desenlace de este conflicto puede marcar el punto de inflexión en el modelo del mercado de bajo coste, en función de si Bruselas se muestra más o menos estricta con las ayudas. “A medio plazo, va a producirse una fuerte competencia en precios  donde desaparecerán la firmas de bajo coste que no hayan sabido sobreponerse”, destaca el profesor Valls. Además, estas compañías compiten cada día más contra las grandes aerolíneas, que también han entrado en el mercado de bajo coste por dos vías: rebajando sus tarifas y con una segunda línea de menor precio. “Como concepto de negocio, las compañías de bajo coste son un negocio clarísimo. Antes viajar en avión era carísimo, pero ahora vivimos la popularización del transporte aéreo y no se puede volver atrás. Esto significa que el mercado irá estabilizándose, madurando, y los nuevos entrantes deberán competir más duro, porque habrá alianzas y fusiones”, añade Valls.

El nuevo horizonte de las aerolíneas de bandera

Los atentados del 11 de septiembre, la guerra contra Irak y la desaceleración económica han marcado los dos últimos ejercicio del mercado aéreo. El miedo a volar, sumado al menor impulso comprador y al ahorro de costes por parte de las empresas ha marcado los tres últimos años del sector. Pero las tornas parecen haber dado la vuelta. “BA ha presentado unos resultados récord”, señala el profesor Allen en referencia a los 83 millones de libras que obtuvo entre octubre y diciembre de 2003, frente a los 13 millones de libras del mismo periodo del año anterior. Este espectacular aumento se debió a la recuperación de la demanda de los vuelos transatlánticos y al recorte de los costes de personal. “Si las compañías de bandera vuelven con energía y renovados recursos, pueden marcar todavía más distancia”.

El profesor de Wharton recuerda que a finales de la década de los 70, tras la crisis que acababa de sufrir el mercado aéreo, “muchas nuevas compañías que acababan de entrar en el sector fracasaron en Estados Unidos porque fallaron en su plan de negocio: sobreestimaron la demanda e infravaloraron los costes, no contaron con la suficiente capitalización, entraron en segmentos donde no poseían ventajas competitivas, mientras que las aerolíneas de bandera supieron responder. Finalmente, los grandes grupos fueron más fuertes que sus adversarios y supieron atacarles con renovados recursos”.

Ahora, la historia puede volver a repetirse. La recuperación de la demanda y las fuertes inversiones que están haciendo las primeras compañías parece indicar que están dispuestas a levantar el vuelo. Un viaje donde quieren destacar es la clase business, la más cara y rentable. En la reciente Feria Internacional del Turismo que se celebra anualmente en Madrid (España), Fitur, firmas como BA, la española Iberia o la alemana Lufthansa han presentado sus nuevas ofertas, donde compiten por ofrecer la butaca más exclusiva y cómoda que atraiga al público más elitista.

BA asegura contar con el único asiento que se vuelve totalmente horizontal; Iberia apela a los seis centímetros más de anchura que ofrece, y Lufthansa destaca la tecnología de sus butacas, con efecto masaje, que pueden disfrutar los pasajeros dispuestos a pagar hasta 1.300 euros por un billete. Las inversiones que han realizado estas compañías para renovar las clases business oscilan entre 100 y 300 millones de euros. Teléfono, conexión a Internet y pantallas de televisión de mayor tamaño son requisitos indispensables de las nuevas flotas.

Para compensar, la clase turista va a ver recortados sus beneficios. La española Air Europa ha eliminado la comida, a imagen y semejanza de las líneas de bajo coste. Iberia aplicará la misma medida a partir de marzo, además de recortar una azafata por avión, medida que afectará a 400 profesionales que reubicarán en otros aviones con los que prevén aumentar su oferta: un 13% en internacionales, un 9% en Europa y un 3% en vuelos domésticos.

“Es un acierto la apuesta por la clase business”, destaca Álvarez de Novales. “En mi opinión, la parte baja de la tabla va a quedar dominada por las líneas de bajo coste, ya que las grandes no pueden sostener la política general de reducción de costes. Su lucha está en diferenciarse por calidad y en segmentar marcas, utilizando las más baratas para los viajes cortos”, añade.

“Si cada compañía encuentra su ventaja competitiva en un mercado, no existe ninguna razón para que no puedan convivir los dos modelos. En general, todos los bienes y servicios disfrutan de consumidores que buscan mayor calidad y están dispuestos a pagar más precios y otros que demandan menores precios y menos calidad. El mercado soporta esta divergencia, y en la industria aérea no tiene por qué ser diferente”, explica Bruce Allen.

Amenaza una tormenta de fusiones

Los expertos coinciden en afirmar que el futuro del sector pasa por este modelo de convivencia, donde las compañías de bandera deberán buscar diferenciarse por la calidad y competir por la parte alta del mercado, que requiere más inversiones pero también es más rentable; mientras que las compañías de bajo coste seguirán manteniendo su dominio en la parte baja, aunque cada vez será un segmento más competitivo donde los nuevos actores tendrán más difícil entrar.

Pero una tercera ficha va a terminar de dibujar el futuro del sector: las fusiones. Los elevados costes de infraestructura, plantilla y mantenimiento que deben soportar las grandes compañías es una carga demasiado pesada en el nuevo espacio de cielos abiertos. “Hasta ahora, este esquema se mantenía porque había acuerdos unilaterales. Las compañías de bandera disfrutaban de las mejores horas para volar y de la exclusiva. Pero este modelo se ha roto con la Unión Europea y los acuerdos de libre comercio. Los antiguos monopolios han tenido que encarecer sus vuelos internacionales para sobrevivir y, a cambio, han rebajado las tarifas en los domésticos”, explica el profesor del Instituto de Empresa.

La recién aprobada unión entre KLM y Air France ha creado un gigante europeo que factura 20.000 millones de euros y transporta 62 millones de pasajeros anualmente. Estas cifras le convierten en el mayor grupo mundial por ingresos y el tercero por tráfico de pasajeros. La italiana Alitalia, que disfruta de una alianza comercial con Air France, podría sumarse al acuerdo. Enfrente, Iberia y BA miran la operación con lupa, conscientes de que el siguiente paso podrían darlo ellas. Aunque los analistas confían en una integración de las dos compañías, el presidente de Iberia, Fernando Conte, aseguró el 24 de febrero, durante su presentación de resultados anuales, que “no estamos considerando una fusión con BA”. En su opinión, la alianza comercial que ya tiene con su socio británico “es mejor que una fusión”. El beneficio de Iberia, además, ha caído un 8,7% en 2003, hasta 145,8 millones de euros, por “la competencia de las aerolíneas de bajo coste y por la situación de sobreoferta que se ha traducido en una guerra de precios”, dijo Conte.

Por el momento, ya han recibido el visto bueno de Bruselas para desarrollar una gran alianza, similar a una fusión, pero sin intercambio de acciones, aunque BA controla ya el 9% de Iberia. Además, el ejemplo de KLM y Air France les permite tomar nota y diseñar mejor una eventual unión. Sobre todo, en lo que se refiere a las limitaciones que puede ponerles la Comisión, como las 94 franjas horarias de despegue y aterrizaje que ha obligado a ceder a Air France y KLM entre Holanda, Francia, Estados Unidos e Italia.

“En los próximos años se van a producir varias operaciones similares, porque en Europa se está yendo hacia una política de cielos abiertos donde harán falta economías de escala que permitan reducir costes en la compra de aparatos, mantenimiento de aviones, de sistemas informáticos etc.”, destaca Álvarez Novales. Sin embargo, el profesor Allen advierte de “los problemas que pueden surgir al intentar integrar culturas corporativas distintas”. Por eso, señala que “no estoy seguro de que las fusiones sean la respuesta para las grandes compañías”. Por el momento, la duda está en el aire.