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Un escenario familiar: una empresa nombra a un nuevo jefe de departamento, el cual inmediatamente decide que la manera de mostrar su liderazgo es haciendo una reorganización. Luego se nombra consejero a un nuevo jefe de división, o un nuevo director ejecutivo, y se producen nuevas reorganizaciones, reestructuraciones o remodelaciones. Así, los empleados se encuentran con que han sido reorganizados varias veces en un solo mes.

Las reorganizaciones excesivamente frecuentes “son como los médicos que tratan a sus pacientes con antibióticos”, dice Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de Wharton (Centro de Recursos Humanos de Wharton). La medicación puede que funcione a corto plazo, pero “a largo plazo puede resultar perjudicial. El constante revuelo causado por estas reorganizaciones origina costes y, a largo plazo, genera cinismo sobre por qué se hacen y qué significan”.

Por supuesto que nadie pone en duda la necesidad de reestructuraciones organizativas, en especial a medida que las empresas se vuelven más globales y amplían productos y mercados. Y pocos pondrán en duda la antigua creencia de que la estrategia y la estructura corporativa deben estar sincronizadas de modo que la empresa pueda gestionar los cambios de forma eficiente.

Los problemas surgen cuando las reorganizaciones se hacen por un motivo equivocado, cuando se llevan a la práctica deficientemente o cuando no son capaces de comprender las restricciones particulares de la empresa o del mercado en que ésta opera.

“Decidir cuál es la estrategia adecuada para la empresa es clave”, dice John Paul MacDuffie, codirector del Jones Center for Management Policy, Strategy and Organization de Wharton. “Si el proceso de diseño de la estrategia fue realizado apresuradamente o basado en supuestos erróneos, entonces se puede acabar haciendo cambios en el organigrama sin pensar en todas las consecuencias”.

La forma en que se consigue el resultado adecuado depende del punto de vista. “Si la estrategia se basa en la capacidad de los recursos de la empresa, se podrá tener una idea muy clara de cuáles son las posibilidades de la empresa y en cuánto tiempo se podrá desarrollar”, dice MacDuffie, “cosa que no ocurrirá si, por el contrario, la estrategia se diseña sin tener en cuenta el contexto, o a partir de un análisis competitivo externo, el cual en realidad desconoce lo maleable que puede ser la empresa” ante los cambios.

Cualquiera que sea el enfoque de las reorganizaciones, es necesario que sean más que algo simbólico, dice Cappelli. “Cambiar la estructura de la empresa –como por ejemplo quién tiene que informar a quién-, no va a ser de demasiada utilidad y puede resultar muy perjudicial. Una reorganización tiene que apuntar más alto-cambiar la cultura, los incentivos y los valores de la organización-, e intentar que la gente se comporte de una forma diferente. Esto podría significar la creación de nuevos sistemas de remuneración y de promoción, el desarrollo de diferentes competencias entre los trabajadores o un mayor compromiso con la formación continua, entre otras posibilidades. Hay muchas cosas que se pueden cambiar en un modelo habitual de reestructuración del trabajo, pero si sólo cambias una, la reestructuración no será demasiado efectiva”.

Crear una filosofía basada en los clientes

En un reciente artículo titulado Organizing to Deliver Solutions (Organizando para ofrecer soluciones), Jay Galbraith, experto en diseños organizativos y antiguo profesor de Wharton, hablaba sobre una tendencia en estrategia empresarial que implica ofrecer soluciones a los clientes, en lugar de tan sólo productos. Es decir, reunir varios productos y añadirles el software y los servicios necesarios para satisfacer así las necesidades de los clientes y, además, aumentar su valor.

“Las empresas siempre subestiman la dificultad de este proceso, ya que significa crear una filosofía basada en los clientes”, señala Galbraith. “Si vas a combinar productos y servicios para satisfacer al cliente, has de conocer muchos datos sobre ese cliente”.

IBM, por ejemplo, integra su creciente negocio de servicios con sus productos de software y hardware para crear soluciones para sus clientes, como un sistema de información para la gestión de la cadena de suministros o un diseño asistido por ordenador para desarrollar nuevos productos, dice Galbraith. Nokia es otro ejemplo. El fabricante de teléfonos móviles con sede en Finlandia ha creado una unidad especialmente dedicada a las necesidades de sus clientes -unidad front, en la que se formulan las estrategias específicas para los clientes- que ha integrado con las unidades de la empresa especialmente dedicadas a los productos –unidades back-. Galbraith lo denomina “modelo híbrido front-back”

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En su artículo trata también los procesos necesarios para llegar a relacionar las “unidades back de productos con las unidades front de soluciones para los clientes”. No obstante señala que incluso empresas muy bien gestionadas tienen dificultades para conseguirlo. “Es necesario mucho más que reunir productos diferentes y venderlos juntos”. Hace falta un gran cambio organizativo, como por ejemplo una nueva estructura, nuevos procesos de gestión, nuevos sistemas de medida, nuevo talentos y nuevos sistemas de retribución.

También es necesario que haya liderazgo, de forma que se pueda interactuar con varios gestores de las unidades de productos y de clientes en lugar de atender tan sólo una unidad de negocio cada vez. Estos son “procesos repletos de tensiones”, dice Galbraith, definiendo la estrategia de soluciones tanto como un “deporte en equipo, como un deporte para resolver conflictos”. Incluso IBM, que es un ejemplo de éxito en la adopción de este enfoque híbrido de soluciones, “aún tiene que enfrentarse a sus programadores de software y diseñadores de páginas web, cuyas vidas giran alrededor de sus productos diferenciados. Parte del problema es conseguir que todos los productos puedan funcionar juntos”.

Citigroup llevó a cabo la reorganización de su negocio de banca comercial y de inversión desde mediados de los 80 hasta 1995 y, “a partir de 1995, se fusionó con Travellers y realizó con éxito una transición hacia clientes y grupos industriales de ámbito global”, dice Galbraith. Menos éxito –continúa- ha tenido Motorola, que añadió una unidad de soluciones globales que no estaba recibiendo el apoyo de las unidades de producto; y AOL Time Warner, cuyos esfuerzos para integrar productos y servicios no generaron suficiente valor añadido para sus clientes. Sun Microsystems ha tenido un éxito parcial desarrollando soluciones para portales y sistemas de pago.

Organizar por líneas de producto y no geográficamente

Galbraith y otros expertos señalan dos tendencias recientes en la reestructuración organizativa. La primera es el auge de las sedes diseminadas, que Galbraith describe como “una tendencia a colocar poder y responsabilidad en cualquier parte del mundo que tenga una ventaja competitiva en una actividad particular”. Por ejemplo, el negocio de cambio de divisas de Citigroup tiene su sede y se gestiona desde Londres, el mayor mercado de intercambio de divisas del mundo. La banca privada tiene su sede en Zurich, y los derivados en Nueva York.

“Cada vez hay más países en el mundo donde se pueden encontrar formas avanzadas de conocimiento, no sólo en tu propio país”, dice Galbraith. “Las telecomunicaciones, en realidad, son gestionadas por escandinavos y japoneses, no por estadounidenses. Dependiendo del negocio en el que se esté, siempre hay un lugar líder en el mundo, y es necesario estar allí”.

La segunda tendencia es una transformación. Las empresas dejan de estar organizadas geográficamente para estar organizadas por líneas de producto, trasladándose el poder hacia los responsables de las unidades o las funciones de negocio mundiales, no locales. Además, con el auge del cliente global, la gestión de la contabilidad necesita más coordinación transnacional que la que se necesitó en el pasado.

“Supongamos que a principios de los 90 soy un directivo de un banco multinacional con sede en Nueva York, y que estoy intentando gestionar cuentas mundiales claves como General Motors o General Electric”, dice Nathaniel Foote, consultor del Center for Organizational Fitness en Waltham, Massachussets. “Pero, con la estructura actual de la empresa, todo el poder descansa sobre los directores asentados en Estados Unidos, quienes, probablemente, se estén preguntando por qué tienen que atender a GM cuando sus clientes locales son mucho más importantes y los márgenes superiores. Desde mi punto de vista, yo que estoy en Nueva York en este momento, me doy cuenta de que tenemos una estructura en la que las funciones de nuestros directores locales no están bien definidas. Sus incentivos son atender a sus clientes locales a expensas de clientes internacionales. Eso significa que tengo que elaborar los informes de beneficios por productos y clientes, no por cada director local. De otra forma, nuestro sistema seguiría estando bloqueado y se dificultaría la implementación de nuestra estrategia global”.

Sin embargo, como Foote y otros reconocen, la decisión de organizar la empresa geográficamente o por líneas de producto -lo que incluye la creación de unidades mundiales de negocio-, raramente es obvia. Un artículo publicado hace dos años en The Wall Street Journal Europe siguió la trayectoria de Exide, el mayor productor mundial de baterías industriales y del automóvil, en su intento de reorganización en vista de sus grandes pérdidas y la mayor competencia.

De acuerdo con este artículo, Robert Lutz, director ejecutivo de Exide por aquel entonces, organizó cinco reuniones entre junio de 1999 y enero de 2000 en las que preguntó a los altos directivos de la empresa su opinión sobre cómo debería reorganizarse Exide. Después de muchos debates, Lutz tomó la decisión de “formar seis unidades internacionales de negocio, básicamente alrededor de sus líneas de productos. La mayoría de los directores descendieron a coordinadores locales... Alrededor de la mitad de los altos ejecutivos europeos de la empresa dimitieron”.

Sin embargo, tal y como informaba el Journal, la nueva estructura tuvo una corta debido, principalmente, a que Exide adquirió un fabricante internacional de baterías y Lutz tuvo miedo a que uno de los altos ejecutivos de la recién adquirida empresa abandonara el barco si su unidad se integraba en las nuevas a nivel internacional.

“Por el contrario, Lutz inclinó un poco la balanza de nuevo hacia un modelo geográfico” y al final la re-reestructuración se convirtió en “una mezcla del modelo geográfico y de líneas de productos”.

Además de Exide, otras empresas como NCR, Ford Motor y Procter&Gamble “se han gastado fortunas en su transformación; partiendo de una estructura geográfica a otra basada en líneas de productos, aunque la mayoría han terminado con un híbrido de las dos”, según el Journal.

Optar por un cambio selectivo, no total

Los expertos en dirección y administración de empresas alertan además contra el riesgo de dedicar demasiada atención a la estructura en lugar de a los procesos o, en palabras de Foote, “sobrecargar la estructura” con la esperanza de que haya avances. “La estructura –incluyendo las relaciones jerárquicas, las funciones y responsabilidades de los trabajadores, la autoridad sobre los recursos, etc.-, es tan sólo una dimensión de una organización”, dice Foote. “Dentro de la estructura existente se pueden cambiar los incentivos de la gente, ofrecer cursos de reciclaje, adoptar nuevos sistemas de información y nuevos procesos de flujo del trabajo, fortalecer las redes interpersonales y demás. Ello no implica una reorganización, sino trabajar para mejorar los resultados”.

Foote utiliza la analogía de la construcción de una universidad, o de cualquier lugar con varios edificios. “Puedes construir de antemano todas las calles o bien puedes dejar que la gente pasee por la zona y te muestre por dónde deben ir las calles, para después empezar a echar el hormigón”.

MacDuffie añade: “Los procesos pueden proporcionar una guía sobre la clase de cambios estructurales que pueden necesitarse. La enorme concreción de todo organigrama puede resultar engañosa, pero un enfoque de procesos tiende a ser menos rígido y puede proporcionar una oportunidad para aprender y adaptarse a medida que se avanza. En algún punto puede aparecer la necesidad de un cambio en la organización formal, pero en ese momento ya existen relaciones formales para que dicho cambio salga adelante”.

MacDuffie cita el caso de una empresa multinacional de bienes duraderos con sede en Japón que estaba siendo presionada por sus directivos para abrir otra sede en Norteamérica. La empresa se resistió -dice MacDuffie-, optando en cambio por implantar varios procesos horizontales en vez de una reorganización completa. “De esa forma la empresa conseguía que los procedimientos implantados pudieran en algún momento revelar la necesidad de mayores cambios, pero mientras tanto era posible la creación de nuevas relaciones y la aparición de áreas problemáticas. En otras palabras, la empresa acometió varios cambios selectivos en lugar de hacer un cambio estructural total”.

A la hora de plantearse la reorganización, también es importante que las empresas “conozcan sus productos y sus mercados”, añade MacDuffie. “Una de nuestras conclusiones sobre el sector automovilístico es que lo mejor es tener un departamento centralizado para I+D. Se trata de un sector muy intensivo en capital, y son necesarias habilidades técnicas bastante sofisticadas. No es muy fácil tener instalaciones de I+D en Europa, Estados Unidos y Asia que sean tan competentes como una sola instalación centralizada. Pero si eres Nestlè -o una empresa similar de productos de consumo-, y tienes marcas mundiales pero también muchas locales, seguramente quieras que algunas funciones estén descentralizadas, puesto que es la única manera de adaptarse al mercado local”.

De hecho, un reciente artículo publicado por McKinsey Quarterly se refiere a estos temas utilizando el ejemplo de GE. “Es demasiado frecuente que las empresas que se reorganizan simplemente copien los organigramas de empresas de éxito sin darse cuenta de que, en su caso, pueden estar funcionando en condiciones completamente diferentes”, escribe el autor. “La tan admirada estructura organizativa plana de GE, por ejemplo, está hecha a la medida de su estrategia de operar únicamente en industrias maduras y estables en las que la ejecución es la clave del éxito. Como resultado, GE no necesita un departamento centralizado de I+D, ni otros recursos centralizados que a menudo implican mayores y más complejas estructuras corporativas”.

Pero el artículo continúa diciendo que el modelo de GE sería “bastante equivocado en el caso de una empresa que operase en un sector con alto componente innovador -como la alta tecnología o las telecomunicaciones-, en los que una poderosa unidad central de I+D es esencial para aprovechar economías de escala y asegurar la solidez de las plataformas tecnológicas en toda la empresa”.

Otro ejemplo es Hewlett-Packard, dice Michael Useem, director del Center for Leadership & Change Management de Wharton (Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio). A pesar de que aún no existe opinión sobre el éxito a largo plazo de su fusión con Compaq, Useem tiene fe en la directora ejecutiva de HP, Carly Fiorina, que realizó “una integración previa a la fusión extremadamente detallada” durante la cual, los equipos de HP y Compaq dedicaron “miles de horas a decidir qué líneas se abandonarían, qué posiciones se cambiarían y otros temas importantes. No es que las empresas no puedan aprender de sus experiencias mutuas”, dice Useem. “Es que un líder inteligente adapta las reorganizaciones previas para que se ajusten a la situación de su propia empresa”.

El mismo tipo de enfoque de reestructuración a medida fue evidente en General Motors, IBM y American Express, que a principios de los 90 contrataron nuevos equipos directivos. “Cada uno de esos nuevos equipos directivos pasaron por reestructuraciones significativas y todas ellas con resultados positivos”, dice Useem, “pero si otra empresa intentase hacer exactamente lo mismo que hizo Jack Smith en GM, o que hicieron Lou Gerstner y Harvey Golub en IBM y en American Express”, el éxito no estaría garantizado.

Pérdida de los conocimientos compartidos

Donna Goss era una consultora senior en Bethlehem Steel antes de dejar su puesto hace 18 meses para convertirse en codirectora del Instituto de Desarrollo de Liderazgo en el Northampton Community College de Bethlehem, Pennsylvania. Durante sus 29 años en Bethlehem Steel –adquirida recientemente por International Steel Group, con sede en Ohio-, asistió a diez grandes reorganizaciones.

“A lo que se le daba menos importancia durante las reorganizaciones –señala-, era a los problemas de la gente, la cultura... Los productos y los procesos acaparaban toda la atención y toda la energía. Una vez le dije al presidente de una empresa que cada vez que tuviera un problema en su unidad yo podría averiguar el origen hasta llegar un tema sobre personas... Es ahí donde las reorganizaciones tienden a fallar”.

Goss y otros expertos citan varios modos en los que se ignoran los costes humanos de las reorganizaciones. Por ejemplo, los líderes no se toman el tiempo necesario para explicar por qué se está produciendo una reorganización, cuál es su objetivo, cómo cambiarán las tareas de las personas involucradas. “Quienes [acometieron las reorganizaciones] de manera acertada en Bethlehem Steel fueron muy cuidadosos acerca de cómo tanto ellos como su equipo se comunicaban con otros trabajadores”, dice Goss. “Dedicaron tiempo a dejarse ver. Comprendieron que los trabajadores estaban perdiendo su identidad como grupo, y que esto crea ansiedad e incertidumbre. Los directivos que no hicieron esto, permanecieron en sus despachos y dieron las órdenes desde el puente”.

Parte del trauma asociado a las reorganizaciones procede de un cambio de la década pasada relacionado con la comprensión tradicional entre trabajadores y empleadores. Según Cappelli, en los años 80 IBM “solía estar continuamente reorganizándose. Pero la empresa también ofrecía la seguridad laboral, lo que significaba que a un empleado se le podía pedir que cambiara de lugar de trabajo o a otra parte de la organización, pero conservaba su trabajo y su sueldo. En consecuencia, los trabajadores no solían resistirse a estos cambios. Sin embargo, en la actualidad, las empresas se reorganizan de un modo amenazante para las personas. Puede que a los empleados se les asigne a otro puesto, o bien que pierdan su trabajo, o bien que sean degradados. Existe toda clase de consecuencias negativas. Esto refleja un cambio en el modo de hacer negocios de las empresas y demuestra que no están especialmente predispuestas a proteger a sus trabajadores”.

Foote habla además del conocimiento que se pierde durante las reorganizaciones. Si un solo trabajador deja la empresa, ciertos conocimientos se van por la puerta con él o ella, pero una reorganización significa que, “en conjunto, todo el mundo tiene que cambiar. De modo que los conocimientos sobre cómo trabajar juntos también se pierden. Esos conocimientos han de ser reconstruidos, en especial en empresas que dependen de la capacidad de las personas para trabajar juntas en un modelo horizontal (en contraposición a uno vertical). Pensemos en una empresa de I+D, como una farmacéutica o una empresa de desarrollo de productos, tipo Microsoft: se debe tener cuidado para que la reorganización no arruine estas colaboraciones horizontales”.

Cuando se producen perturbaciones, añade Foote, “es como coger gente que estaba jugando al fútbol y ponerlos de repente a jugar al fútbol americano. Un trabajador tiene que aprender las funciones de su nueva posición, así como todas las normas y regulaciones asociadas a ella”.

A menudo las reorganizaciones “se hacen con la disculpa de quitar trabas, pero luego quizás se vuelven a poner otras”, dice MacDuffie. “Puede que haya algunas ganancias basadas en la eficiencia, pero también se destruyen algunas redes de relaciones que ya existían. Forzar la creación de nuevas redes genera cinismo y aversión al riesgo entre los empleados, los cuales pueden pensar que no merece la pena invertir en nuevas relaciones para que luego todo vuelva a cambiar de nuevo”.

Cambiar la cultura

El 15 de octubre de 1997, el director ejecutivo de Charles Schwab, David Pottruck, llevó a sus 150 altos directivos al Golden Gate, lo cruzaron caminando y luego les dio un discurso para alimentar su entusiasmo por las ventas mayoristas en Internet de la empresa. “Fue un intento de implicar emocionalmente a la gente”, dice Useem.

Las reorganizaciones -añade Useem-, con frecuencia resultan difíciles, en parte por la dificultad de cambiar actitudes culturales profundamente arraigadas en la empresa. Una manera de progresar es “llegar al corazón de los trabajadores, tal y como hizo Pottruck. Otra es dar mil pequeños pasos tácticos: contratar gente comprometida con el nuevo modelo o diseño, despedir a unas pocas personas claves que impiden el avance, repetir una y otra vez cómo y por qué las cosas son ahora diferentes... Después de seis meses, los trabajadores empiezan a darse cuenta de que la empresa está hablando en serio respecto a estos cambios”.

Lou Gerstner, de IBM, ha comentado en conferencias -y en su libro-, que lo más importante en la reestructuración de su empresa fue establecer una nueva cultura, cambiar el modo en que los 300.000 empleados veían su trabajo, dice Useem. Hace unos meses –añade- Fiorina afirmaba que uno de los motivos para anunciar la adquisición de Compaq fue facilitar un cambio en la cultura de HP para que la necesaria reorganización pudiera salir adelante, prosperara o no la fusión.

En las reorganizaciones -que incluyen movimientos de poder-, “siempre hay gente que pierde”, puntualiza Galbraith. Actualmente, la tendencia es contar cada vez con más empleados en todo el proceso de diseño de la estrategia. Nokia, por ejemplo, tuvo “a 250 personas dedicando el 25% de su jornada laboral durante seis meses al desarrollo de una nueva estrategia para su negocio de telefonía móvil”, señala Galbraith. De tener 250 se pasó a 500-600 personas reuniéndose durante dos días para discutir diferentes enfoques. Esto significa “utilizar mecanismos que reducen las necesidades en cuanto a tiempo y que además permiten que mucha gente participe. A algunas personas puede que no les gusten los resultados de las reuniones, pero al menos tuvieron voz en el proceso.”

Suponiendo que una empresa quiere implementar el tipo de soluciones descritas anteriormente, “hay dos formas de hacerlo”, dice Foote. “Una es llegar y llevar a cabo una reorganización drástica desde arriba, lo cual genera toda clase de resistencias y se convierte en algo muy radical y arriesgado. O bien un líder puede llegar y decidir qué es lo que funciona y lo que no con la organización actual. Quizá él o ella escoja a cinco clientes importantes y forme equipos especiales, compuestos por personas de nivel senior, que se reúnan con esos clientes para desarrollar las mejores soluciones a medida. Luego se amplía la atención a otros diez o veinte clientes, hasta que se llega a un punto en que se decide que es necesario cambiar toda la estructura. De esta forma hemos permitido que la organización aprenda, en lugar de dictar una orden desde arriba que sólo persigue el cambio estructural.

“Las organizaciones han de ser dinámicas y los roles de las personas siempre van a cambiar”, añade Foote. “El reto es pensar bien cómo y por qué se llevan a cabo las reorganizaciones. Cuando se hacen bien, se trata de un proceso en el que constantemente se han de buscar equilibrios”.