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Hay que volver la vista atrás, redescubrir la sabiduría de la experiencia y no dejarse llevar por las modas empresariales. Este es el epílogo de Expomanagement, el mayor congreso de directivos del mundo que, por primera vez, se ha celebrado en Europa. Durante tres días, Madrid se ha convertido en la capital del management de la mano de Philip Kotler, la mayor autoridad del marketing; Arie de Geus, especialista en gestión del cambio; Nicholas Negroponte, una de las voces más prestigiosas del mundo tecnológico; Michael Porter, experto en estrategia; Thomas Stewart, padre del capital intelectual; William Ury, especialista en negociación; Jeffrey Sachs, uno de los economistas más reputados del mundo; Jack Welch, ex presidente de General Electric y ejemplo de liderazgo; y George Bush, ex presidente de Estados Unidos y una autoridad en globalización. Todos ellos expusieron sus recetas para ser una compañía triunfadora en el Siglo XXI.

La conclusión fue clara. La resaca tecnológica debe ayudar a los directivos a aprender de los errores. Los excesos cometidos y la creencia de que todo es posible deben quedar enterrados. Por el contrario, hay que rescatar las doctrinas clásicas de gestión: descubrir una necesidad no cubierta e intentar cubrirla mejor que nadie. Ya sea desde la perspectiva del precio, la calidad o la cercanía al cliente, cada empresa debe encontrar su propio nicho de mercado en vez de intentar imitar a su competidor.

Pero todas estas doctrinas deben llevarse a cabo desde una nueva perspectiva: la de la sociedad del conocimiento. El mundo ha cambiado. El principal activo de las empresas ya no se encuentra en el balance, sino en la plantilla. Por eso, las compañías deben destinar todos sus esfuerzos a contratar, retener y explotar lo mejor de sus empleados. Una moraleja que sí se debe ser aprendida de la burbuja tecnológica.

El márketing es mucho más que la imagen

“El márketing, históricamente, ha sido un error. El ochenta por ciento de los nuevos productos empaquetados que se lanzan fracasan en el mercado”. Con esta reflexión, Philip Kotler lanza un mensaje a las empresas: el márketing es mucho más que la imagen, forma parte de la estrategia. “El márketing es demasiado importante como para dejarlo en manos del departamento de márketing”, asegura Kotler.

¿Cuál es, en opinión de Kotler, el error que están cometiendo las empresas? “Gastarse un millón de dólares en anuncios televisivos para que, al día siguiente, nadie sepa lo que han dicho”. Las campañas de mailing y publicidad directa tampoco valen, “apenas tienen un uno por ciento de respuesta”, advierte Kotler. Entonces, ¿por qué las compañías siguen invirtiendo ingentes cantidades en estas partidas? Tal vez, en lugar de buscar la razón de por qué hacen algo, hay preguntarse por qué no llevan a cabo otras cosas. Kotler lo tiene claro: “Las compañías necesitan controladores que revisen los márgenes y beneficios del márketing”. A partir de ahí, se pueden analizar las estrategias más rentables para la empresa.

Creador de la teoría de las cuatro P (Price, product, placement y production), Kotler asegura que siempre se deben tener en cuenta estos aspectos a la hora de definir una estrategia. Además, hay que sumar un quinto elemento: la innovación. “El buen márketing consiste en ser diferentes y mejores. Pero no vale encontrar una diferencia, hay que innovar”, afirma Kotler. Como crítica a la reducción de costes que están llevando a cabo las empresas, Kotler afirma que “la efectividad de las herramientas del márketing cambia con el tiempo. ¿Por qué congelar el presupuesto de márketing? No podemos basar el márketing en lo que ocurrió en el pasado.

En contraposición a esta postura, Kotler recomienda, “en periodos de recesión, encontrar posiciones más eficientes”. Southwest y EasyJet son un ejemplo: han descubierto la fórmula para viajar barato. Wall Mart han sabido crecer bajo la promesa de vender más barato que nadie, para lo que ha perfeccionado la gestión de inventarios. Starbuck’s y Haagen Dazs pueden cobrar sus productos más caros que la competencia porque no venden un café o un helado, sino un modo de vida.

“El mejor momento para captar clientes es cuando los competidores están reduciendo costes de márketing”, aconseja Kotler. “Ahora la estrategia puede ir en esta dirección. Pensar que, como nuestros competidores están reduciendo costes, es la hora de aumentar los nuestros. Dell lo está haciendo; mientras que IBM y HP están conteniéndolos.

La marca es otro de los activos que deben cuidar las empresas del SXXI. “Una compañía inteligente vive su marca”, señala Kotler en referencia a la automovilística Volvo. “Trae a la mente la idea de seguridad”. El eslogan va intrínsecamente unido al poder de la marca, “porque cada vez es más difícil atraer la atención de los consumidores, ya que el ritmo de vida los hace estar cada día más ocupados”, reflexiona Kotler. Para evitar esta dispersión, las compañías necesitan encontrar una frase que sintetice todo el espíritu y personalidad de la empresa.

Los secretos de una empresa longeva

Conservadoras en las finanzas, sensibles al mundo que les rodea, sentimiento de cohesión e identidad corporativa y estructuras descentralizadas. Son las cuatro características que comparten las empresas más longevas del mundo. Todas ellas fueron analizadas por Arie de Geus en un estudio que realizó a finales de los 80 para la petrolera Shell. En total, encontró y analizó a 27 compañías que ya existían a finales del siglo XIX.

¿”Cuál es la medida del éxito corporativo?”, se pregunta el profesor De Geus. “Maximizar los beneficios o conseguir que la empresa funcione y poder traspasarla a la siguiente generación”. Él lo tiene claro: la segunda opción. “La conclusión que yo saco es que, para las compañías que viven tanto tiempo, los activos son una forma de vivir. Los beneficios nunca se mencionan porque, para ellas, son como para los humanos el oxígeno: necesitamos el oxígeno para vivir pero no vivimos para respirar”.

Con esta reflexión, De Geus entierra la creencia de que lo primero son los números para dar todo el protagonismo a las personas. “El capital ya no es el principal factor de producción. El capital ya no nos da la ventaja competitiva. El éxito depende de poder sacar provecho del talento humano”.

Este talento es el que lleva a las compañías a predecir los cambios de mercado e intentar anticiparse a ellos. De hecho, las 27 compañías analizadas por De Geus coinciden en que “al menos una vez en la historia, han modificado su cartera de negocio”. Du Pont es uno de los ejemplos más claros. La compañía nació como fabricante de pólvora en la época de Napoleón. A principios del siglo XX ya era el principal accionista de la actual General Motors. Durante la II Guerra Mundial se convirtió en un grupo químico y, actualmente, apenas cincuenta años después, está entrando en el campo de los materiales convertibles.

¿Cómo ha podido Du Pont cambiar tanto sin perder su esencia? Gestionando correctamente el conocimiento. “Promocionan a la gente de dentro de la compañía. No recurren a ejecutivos de fuera”, dice De Geus. Este modelo de gestión permite inyectar a los empleados un arraigado sentimiento corporativo, que es lo que hace perdurar a las empresas. “A partir de cierto sueldo, lo que motiva a las personas es decirles que si trabajas con ellos llegarán a dar el máximo. El desarrollo del potencial es la motivación real”, concluye De Geus.

Un nuevo modelo económico para la tecnología

“Cosas que nos parecían muy obvias ya no son tan obvias en el mundo digital”. Nicholas Negroponte tiene claro que la revolución tecnológica apenas ha mostrado la punta del iceberg. Bajo las aguas, todavía queda un mundo por descubrir. “Los cambios tecnológicos están teniendo lugar al mismo tiempo que hay cambios filosóficos sobre el papel de las telecomunicaciones. Entonces, ¿qué va a ocurrir dentro de 4 o 5 años? Será diferente al pasado”, añade.

Los servicios móviles será el estandarte de este nuevo modo de concebir el mundo tecnológico. “El año pasada estas conexiones ya superaron al cable”, recuerda Negroponte, quien se pregunta. “Si en los últimos 200 años se ha producido una gran urbanización, ¿el desarrollo tecnológico necesita el mismo desarrollo urbano? No. En vez de llevar la gente a los recursos, se pueden llevar los recursos a la gente. Y no necesitan migrar”. Esta es una de las variables que las compañías deberán tener en cuenta a la hora de rentabilizar sus inversiones.

La otra es darse cuenta de que los criterios clásicos de rentabilidad han cambiado. “La industria está ahora patas arriba. Los tres pilares del sector era cobrar por minutos, kilómetros o bits -señala Negroponte-. Pero ahora, si tenemos conexión de banda ancha, podemos enviar un e-mail a una persona que está al lado y a otra que está en China del mismo modo. El espacio ya no tiene sentido. Y el tiempo tampoco, porque es asincrónico. Lo que queda son los bits. ¿Cuántos bits envío? ¡Pero no es así! Por que no hay correlación entre los bits que se envían y el valor de esos bits”.

Como conclusión, Negroponte reflexiona que “el sector necesita encontrar un nuevo modelo económico. Probablemente, la dirección más adecuada esté en añadir valor a los bits”. Sobre todo, si se tiene en cuenta que “cada vez podemos inyectar mayor inteligencia a dispositivos cada vez más diminutos”.

Diferenciarse o morir

“El 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a imitar a sus competidoras”. Michael Porter, una de las pocas voces que advirtió sobre la burbuja tecnológica, tiene claro que las empresas deben volver a los modelos clásicos de gestión y dejar atrás la resaca de Internet. “Si todo el mundo va siguiendo el mismo objetivo, las empresas se parecen cada vez más y el cliente empieza a elegir sobre la base del precio”.

Esto fue lo que ocurrió durante la pasada década. Todo el mundo quiso entrar en el mundo de Internet porque se creía que era el futuro. “Los ejecutivos confunden la estrategia con sus aspiraciones. Estrategia es lo que te permite tener una ventaja que te lleve a la posición de líder, que es la aspiración. Pero si no tienes una estrategia, lo que haces para ser líder es comprar o bajar el precio”.

Crítico con gran parte de las teorías de gestión nacidas a la sombra de Internet, Porter afirma que “todo el mundo habla de visión. Yo creo que debemos olvidarnos de la visión. Visión es lo que tienes cuando no has dormido en tres días. La estrategia, en cambio, es lo que te va a permitir diferenciarte de tu competidores, no principios vagos y brumosos”.

Pero, ¿por qué tanta obsesión por diferenciarse? “(Porque) esta forma de gestión permite ganar sin que pierda el competidor”, afirma Porter. En su opinión, “sólo hay una forma de medir el éxito y es el retorno sobre el capital invertido”. Un sesgo que echa por tierra a casi todos los negocios de Internet. “Con Internet se decía que había que transformarlo todo, ponerlo patas arriba. Y, ¿qué pasó? Pues que no hubo muchas revoluciones. Además, esta mentalidad de ponerlo todo patas arriba llevó a muchas empresas a cometer tonterías”. La más grave, probablemente, fue “basar la estrategia en el valor de la acción”, destaca Porter. “Una fórmula casi segura de arruinar la empresa”.

El éxito de saber negociar

“Desde que nos levantamos por la mañana estamos negociando. Con el cónyuge, el perro, los clientes, bancos, abogados...” William Ury tiene claro que la necesidad de llegar a acuerdo es una constante en la vida de cualquier persona. Por eso, es importante conocer las claves para que el debate termine en buen puerto.

Pero negociar no consiste en llevarse la razón, sino en que las dos partes salgan ganando. “¿Cómo conseguir que una negociación genere un beneficio mutuo?”, es la pregunta que Ury invita a todo el mundo a hacerse. Este punto de partida ayuda a desarrollar la imaginación y a conseguir fórmulas innovadoras que satisfagan a todos.

Ury vivió de cerca un caso de capacidad de negociación y energía creativa en México. “El museo infantil de México DF estaba negociando con Disney para conseguir una copia de la película Fantasía. El precio que pedía Disney generaba unas pérdidas de 200.000 dólares para el museo, porque no querían cobrar las entradas muy caras”, recuerda Ury. Ante este punto de desconexión, continúa, los responsables del museo buscaron una fórmula innovadora que permitiera a las dos partes obtener un beneficio. El museo tenía muy buenas relaciones con los medios de comunicación, así que ofrecieron a Disney llevarles las relaciones públicas a cambio de obtener una copia gratuita de Fantasía. “Las dos partes salieron ganando gracias a la imaginación y a la búsqueda de un punto de encuentro”, recuerda Ury.

Para conseguir acuerdos fructuosos como el de Disney, “el primer paso es salir al balcón. Mantener nuestra vista puesta en el objetivo, recordar que intereses queremos salvaguardar pero, al mismo tiempo, recordar siempre a las otras partes, aunque no estén presentes”. Esto supone “colocarnos en el lugar del otro -continúa Ury-. La regla principal es conocer al enemigo”. Esto hace imprescindible saber escuchar. “La negociación se dirige más a escuchar que a hablar, porque sólo así veremos los otros puntos de vista”.

Como tercera característica de una buena negociación, Ury destaca las posiciones que se toman. “Hay que ser, al mismo tiempo, duros con el problema y suaves con las personas. Para ello, debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. Las posiciones es lo que decimos que queremos -tanto dinero-. Los intereses son lo que está debajo de las posiciones; las motivaciones, los miedos, las percepciones...”. Por eso, Ury recomienda que, antes de llegar a un acuerdo, “nos preguntemos qué intereses hay detrás”.

Los negocios necesitan paz

Jeffrey Sachs considera que la globalización está en peligro. El 11 de septiembre, la guerra de Afganistán y, más recientemente, el conflicto con Irak han resquebrajado la estabilidad internacional y han puesto en jaque la paz mundial. “Este es el mayor peligro para la globalización”, señala el famoso economista.

Sachs recuerda como la I Guerra Mundial ya retrasó 75 años la globalización. “Dio lugar a la revolución bolchevique, fue la principal causa de la depresión de los años 30, base de la II Guerra Mundial y de la posterior división del mundo. ¡Nos llevó 75 años quitarnos ese lastre!”

Ahora, la sociedad se está encaminando hacia un panorama similar. “El 11-S ha cambiado muchas cosas en Estados Unidos. Más de lo que hubiera creído. Llevó el sentimiento de vulnerabilidad y riesgo y la creencia de que la fuerza militar nos ayudará”. Pero Sachs no comparte esta postura. “El poderío militar no puede traducirse en seguridad económica. Se necesitan acuerdos con otras naciones”. En consecuencia, el economista recomienda a “Estados Unidos emplearse a fondo para demostrar que (el conflicto con Irak) fue una guerra por la seguridad, no por el petróleo. Y debe situarse bajo el auspicio de las Naciones Unidas para demostrar que es así”.

Pero Sachs considera que, para alcanzar este punto, las autoridades norteamericanas deben empezar por cambiar su modo de pensar. “En mi país, muchas personas consideran que las Naciones Unidas son un obstáculo para sus intereses. Los conservadores no entienden que la estabilidad de Estados Unidos no depende sólo de su fuerza militar, sino de la estabilidad internacional”. Por eso, pide que Europa vuelva a coser la brecha surgida tras la guerra contra Irak. “Creo que Estados Unidos se ha equivocado y espero que Europa vuelva a ser una sola voz”.

El liderazgo es saber tomar decisiones

Jack Welch es considerado el mejor directivo del mundo. Presidente de General Electric durante veinte años, convirtió la compañía en el mayor gigante industrial y en la envidia de todos los competidores. “Me hice cargo de GE cuando el PIB de Estados Unidos llevaba reduciéndose 9 trimestres y el presidente había declarado que el país estaba enfermo y Japón parecía que iba a hacerse con todo el mundo”.

Pero Welch no tiró la toalla. Sino todo lo contrario. Mandó un mensaje claro a la compañía: sólo iba a estar presente en los sectores donde fuera el primero o el segundo. Para conseguirlo, centró todos sus esfuerzos en las personas. “Diré lo contrario de Porter -ironizó Welch durante su conferencia en Expomanagement-. Creo que las estrategias no valen nada si no cuentas con las personas adecuadas para introducirlas. Primero las personas, luego las estrategias”.

Defensor de la cultura del esfuerzo, Welch considera que las empresas deben hacer todo lo posible por retener a los mejores. Pero sólo a los mejores. “Hay que recompensar a los buenos”, dice. “La pregunta que debe hacerse todo directivos es cómo puede sacar lo mejor de la gente y apasionarla”. Welch lo consiguió. ¿Cómo? Ofreciendo a la gente el reto de ser los mejores y divertirse con su trabajo. “El secreto está en el reconocimiento y hacer las cosas divertidas. Hay que quemar las placas”.

De hecho, él mismo estuvo a punto de abandonar GE en 1961, justo un año después de entrar en la compañía. Le parecía una empresa burocrática donde no podía llevar a cabo sus aspiraciones. Afortunadamente le convencieron asegurando que GE privilegiaría “el espíritu de la pequeña empresa, pero con los recursos de las grandes”, ha señalado Welch en más de una ocasión.

“Si no haces las dos cosas a la vez, divertirte y trabajar, te conviertes en un muermo. Yo trabajaba muchísimo, bebía los viernes por la noche, jugaba al golf, me iba de vacaciones con mis hijos, cuando tenía hijos -afirma Welch en referencia a la ruptura familiar que sufre tras su polémico divorcio-”. Como conclusión, asegura que los directivos “deben ser responsables para dar a la gente una oportunidad”.

El presidente de la globalización

“Muchas manifestaciones contra la globalización se basan en la ignorancia”, asegura George Bush, ex presidente de EEUU y padre del actual mandatario. “Lo que no comprenden estas personas es que el libre comercio va a ayudar a mejorar la calidad de vida”.

Con tono distendido y manifestando continuamente lo orgulloso que se siente de sus hijos, Bush defiende la guerra contra Irak como un paso fundamental para conseguir la paz que necesita la globalización. “La liberalización de Irak ha despejado los cielos y el futuro mundial nunca ha estado tan claro”, señaló. Ante las críticas de que la invasión de Irak ha sido un movimiento de ocupación, Bush afirma que “EEUU no quiere ser una potencia que ocupe Irak. Lo que quiere, y nuestros aliados también quieren, es que Irak sea de los iraquíes. Queremos que los activos de este país pertenezcan al pueblo de Irak y no a un dictador”.

En opinión de Bush, “esta visión va a exigir líderes capaces de mirar más allá de sus fronteras e implicarse en nuevos retos dentro de este mundo imperfecto”. De hecho, Bush reconoce que la globalización es un proceso que “lleva aparejados problemas”. Pero, frente a los males, el ex presidente prefiere destacar las virtudes de este proceso. “A pesar de todo, el avance de la democracia en los últimos años ha sido tremendo”. Por eso, recomienda resistir frente “a los que quieren que abandonemos el progreso de la última década, volvamos hacia dentro y nos alejemos de la globalización”.

El mismo Bush pagó un alto precio por esta preocupación por el resto de países. “Me decían que me interesaba más por la política exterior que por los asuntos nacionales”. Además, el ex presidente reconoce que no fue un líder carismático, “pero el actual presidente sí lo es”, afirma en referencia a su hijo George W. Bush. A pesar de todo, señala que, por encima de todo, para ser líder lo importante es “tener cierto crédito para los demás”. Y añade que “hay líderes que no son respetados, líderes malos, que pueden tener éxito por el poderío de su país”.