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“En mi imperio nunca se pone el sol”. El emperador Carlos V dejó esta frase como legado del poder de la corona española. Cinco siglos más tarde, Amancio Ortega, presidente del grupo Inditex, ha recuperado el trono perdido. Pero, en esta ocasión, bajo la bandera de la moda y de su buque insignia, la cadena Zara. Nacida en 1975 en Arteixo, un pequeño pueblo del norte de España, esta compañía aspira a convertirse en el líder textil mundial. Con más de 1.600 tiendas repartidas en cuarenta países, la compañía parece haber encontrado la fórmula del éxito: dar al público lo que quiere, al precio más bajo posible y en el menor tiempo.

El éxito de Zara no se puede explicar sin hablar antes de su fundador, Amancio Ortega. Este antiguo empleado de una camisería, sentó los cimientos de su imperio en un pequeño taller familiar en Arteixo (Galicia). En opinión del profesor del IESE, José María Nueno, “gran parte del éxito de Zara se basa en el instinto de su fundador, capaz de adelantarse a las tendencias y de crear estilo. Toda su estrategia está enfocada al cliente y a satisfacer hasta la última necesidad”.

Cuando abrió la primera tienda Zara, hace casi treinta años, Ortega ya tenía claro que el secreto para triunfar radica en dar al cliente lo que quiere antes de que lo pida, por lo que su máxima siempre ha sido la flexibilidad y saber adaptarse, incluso adelantarse, a los cambios. Bajo la máxima de moda a buen precio y siempre nueva, ha conseguido el récord de abrir una nueva tienda cada día y medio.

Además, esta fórmula funciona tanto en épocas de bonanza como de crisis. En un momento de clara desaceleración económica, como el actual, con muchas familias recortando el gasto ante lo que pueda pasar, el grupo ha crecido un 29% durante el pasado ejercicio, con unas ganancias de 438,1 millones de euros. Las ventas también se incrementaron un 22,2%, hasta 3.974 millones de euros.

Pero, esta misma fortaleza se les ha vuelto en contra. Al menos, en lo que refiere a la cotización de sus acciones. Dos días despues de haber presentado sus resultados, el 22 de marzo, perdió un 20%, hasta 18,4 euros por título. Este desplome se debió a que los analistas habían augurado un crecimiento del 34%. La firma sólo consiguió el 29%.

Los inversores internacionales protagonizaron las ventas, y justificaron que esta decisión respondía a que el modelo ya no era tan fuerte como antes. “Carece de sentido esta afirmación. No se debe ser agoreros y decir que el modelo está en crisis. Todo lo contrario, es muy fuerte, como demuestra los buenos resultados que ha cosechado con la actual situación económica”, afirma Nueno.

En su opinión, “las expectativas estaban desbordadas. No se consiguen crecimientos del 30% todos los años”. Además, el profesor del IESE considera que la caída de la cotización responde más a una aproximación con su valor real que a un castigo del mercado. “Los directivos de la compañía eran los primeros en reconocer que la cotización era exagerda. La acción está ahora en su valor. De hecho, ahora es un buen momento para comprar, porque los títulos van a reflejar las mejoras del negocio”.

El modelo no está caduco

Nueno confía en que Inditex siga manteniendo su senda alcista, con nuevas aperturas y una agresiva expansión internacional. “El grupo está presente en cincuenta países pero, en la mayoría, apenas cuenta con tres tiendas. Sin embargo, todos los mercados tienen la capacidad suficiente como para soportar doce establecimientos de la cadena, con lo que a poco que crezca en los países donde ya opera, está cosechando fuertes incrementos”.

Esta velocidad de expansión responde a un perfecto sistema logísitico y a una concepción distinta del negocio de la moda. “La gran ventaja de Inditex y, en concreto de Zara, es su capacidad de respuesta. La compañía revolucionó el sector textil cuando tuvo la idea de sacar una multitud de colecciones cada temporada, en lugar de las estáticas dos colecciones al año. Pero, para que este sistema sea rentable, necesita el mayor volumen posible, por lo que sus tiendas siempre están situadas en lugares estratégicos que cuentan con mercancía nueva cada semana, lo que les permite tener un tráfico de clientes constante”, destaca el profesor Nueno. “Esto lo consiguen de forma sencilla gracias a que su estructura se basa en un gran centro logístico, situado en Arteixo, desde donde distribuyen directamente a la tienda. Así no necesitan oficinas centrales en los nuevos países donde se ubican. Su único problema es conseguir el mejor local para abrir una tienda”.

Los clientes de Zara visitan una media de diecisiete veces al año los escaparates y estanterías de la firmas, en comparación con las cuatro veces al año que entran en la competencia. Esto se debe a que el público sabe que lo que no compre hoy, tal vez ya no esté mañana. Es un gran aliciente para el consumo, y un auténtico acierto de márketing.

Vender sin publicidad

Probablemente, uno de los grandes logros de la compañía sea haber conseguido hacerse famosa sin tener que recurrir a la publicidad. “Zara no se anuncia. Todo su márketing se encuentra en las tiendas. Por eso, siempre se instala en los mejores locales, situados estratégicamente en las calles más comerciales. Todo está estudiado, hasta el último detalle. La decoración de las tiendas, lo escaparates, el personal... No se deja nada al azar”, asegura Nueno.

El profesor del IESE recuerda, sin embargo, que en ocasiones concretas, sí que se ha hecho publicidad. “Para el desembarco en Italia realizaron publicidad. Aunque luego se vió que no les habría hecho falta”. Nueno considera que la principal razón por la que el grupo no destina dinero a éste recurso es que “su modelo se basa en el cambio, porque saben que a la gente le gusta cambiar. Sobre todo, en las marcas medias. Si cada uno de nosotros hacemos un breve repaso de las marcas que han ocupado nuestro armario en los últimos diez años, veremos que han variado. Los consumidores, especialmente las mujeres, sólo son fieles a las marcas de lujo, pero no a las medias. Por eso, ¿qué sentido tiene invertir en la marca? Mejor será invertir en el negocio”.

Desde sus comienzos, Zara ha estado envuelta en un halo de misterio. La compañía fue creciendo en silencio, alejada de la publicidad, hasta que en la década de los ochenta comenzó su expansión internacional. En 1988 abrió la primera tienda en Oporto (Portugal), un año más tarde dio el salto a Nueva York; después vino París, México, Grecia, Bélgica y Suecia.

Pero fue a finales de los noventa cuando se lanzó de lleno al exterior. Italia y Rusia han sido sus últimas conquistas. El 10 de abril de 2002, Zara abrió su primer tienda en Milán, la capital de la moda. Un antiguo cine de tres plantas en la calle más comercial de la ciudad fue el local elegido para dar sus primeros pasos en este país. “Italia y Alemania (donde la compañía entró en 1999) son la prueba de fuego para Zara, junto con la expansión por Latinoamérica”, dice el profesor Nueno.

“La ventaja del grupo es su capacidad de adaptación. Antes de entrar en un mercado, analizan el gusto de la gente, las tendencias y adaptan la base de su estilo a cada país”, añade Nueno. Este pensamiento es el que ha permitido a Zara triunfar, incluso, en Oriente Próximo, donde ha adaptado su oferta a una cultura diferente, donde las faldas largas y las prendas lujosas captan todo el interés.

El éxito de este esquema radica en la confianza que ha depositado la compañía en los comerciales de cada región y en los responsables de tienda. Mantienen contacto directo con Amancio Ortega y sobre sus espaldas recae la responsabilidad de detectar qué se llevará en la próxima temporada. Para dirigir el nuevo local de Milán, por ejemplo, Zara hizo una selección entre más de seiscientas candidatas. Finalmente, consiguió robar a Louis Vuitton la directora de su tienda.

Competidores

Inditex es el tercer distribuidor mundial de moda. La cadena estadounidense GAP y la sueca H&M son las únicas capaces de competir con Zara por el trono mundial de la moda. Cada una de estas tres compañías tienen su propio modelo de negocio, que refleja sus fortalezas y debilidades, según un informe de BBVA Bolsa. “Gap es un multiformato básico apoyado en la imagen de marca. Su modelo de negocio se centra en el diseño y venta propios, externalizando toda la producción. Con un fuerte desarrollo en Estados Unidos, su presencia es minoritaria en Europa. Además, su posicionamiento está menos vinculado a la moda que Inditex y los precios son menos agresivos”.

Respecto a H&M, los analistas de BBVA consideran que “el posicionamiento en cuanto a moda y precio es similar a Inditex, ofreciendo alto contenido en moda a precios bajos. En calidad es inferior al de Inditex y su modelo de negocio es similar al de GAP, con diseño y venta propios pero externalizando la producción, lo que limita la velocidad de acceso al mercado, una ventaja para Inditex”. Centrada en Europa, H&M está iniciando su expansión por Estados Unidos.

“Zara cuenta con una estructura muy flexible, superior a la de sus competidores y capaz de adaptarse a cualquier mercado. En principio, cuenta con las suficientes garantía para seguir expandiéndose con éxito en el exterior”, apunta Nueno. De hecho, el objetivo de la compañía es “duplicar su tamaño en los próximos cuatro años”, según ha señalado José María Castellanos, consejero delegado de Inditex.

Para conseguir este objetivo, el grupo seguirá abriéndose en el exterior bajo la marca de Zara. Pero, sobre todo, intentará expandir el resto de sus marcas: Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Oysho, Stradivarius y Kiddy’s Class. “La cadena quiere aprovechar el tirón de su marca líder y la red de distribución que ya tiene en el extranjero para multiplicar la presencia exterior del resto de sus filiales”, dice Nueno.

En Reino Unido y Francia, por ejemplo, la cadena acaba de abrir su primeros establecimientos de Massimo Dutti. Además, en Inglaterra ha estrenado seis locales Zara, entre los que destaca uno de más de tres mil metros cuadrados en la exclusiva Oxford St. En el último trimestre del pasado ejercicio, la compañía dio el salto al mercado suizo de la mano de Zara, Massimo Dutti y Oysho. Para este año, el grupo ultima la entrada de Bershka en Holanda y Francia, el inicio de las operaciones de Pull & Bear en Alemania y el inicio de una nueva cadena Zarahome, dedicada al hogar.

A pesar de todos estos logros, la compañía tiene un Talón de Aquiles: Estados Unidos. “El grupo está presente en este país pero, por el momento, no figura como uno de sus objetivos prioritarios. Sencillamente, porque es el cementerio de la distribución mundial”. El profesor Nueno justifica este razonamiento por varias razones. “Primero, por los diferentes perfiles de consumidores a lo largo y ancho de todo el país. En la costa este triunfa lo atlético; en el centro, hay mucho público obeso; mientras que en el oeste destaca la población asiática e hispana. Además, en Estados Unidos es muy difícil crecer sin publicidad, porque hay miles de kilómetros y miles de años luz mentales de una ciudad a otra. Por último, Inditex todavía tiene un amplio potencial de crecimiento en Europa, con lo que dejará a Estados Unidos para cuando no tenga otro mercado por el que crecer”.

Críticas y aplausos

Desde Tokio a Nueva York, pasando por Buenos Aires, Caracas, Andorra, París o Milán, el imperio de Amancio Ortega no deja a nadie indiferente. Su poder y fortaleza parece no tener límites. Al éxito comercial le acompaña una sólida estructura financiera. La compañía ha conseguido reducir su deuda financiera del 7% al 3%, hasta situarla en 91 millones de euros, sin tener que renunciar a la propiedad de los locales. El sistema ha estado en financiar las inversiones con los clientes, a quienes cobra con una media de 10,7 días de plazo, el mejor ratio de la distribución española. Además, es la compañía que más tarde paga a sus proveedores, por detrás de Carrefour, con un plazo medio de 94 días.

Pero Inditex no ha estado exenta de críticas. Los diseñadores le acusan de copiar sus modelos, fabricarlos más rápido pero con menor calidad y venderlos a bajo precio. La compañía nunca ha negado que se inspira en otras firmas, en la gente que ve por la calle e, incluso, en los mercadillos. Toda esta información le permite estar a la vanguardia. Tokyo es su ciudad favorita para inspirarse y para predecir las nuevas tendencias.

Sin embargo, también cuenta con su propio equipos de diseñadores, que cruzan esta información con las demandas de cada director de tienda y los consejos de los comerciales. Además, a diferencia de la mayoría de los grupos textiles, que fabrican la mayor parte de sus productos en el tercer mundo, Inditex produce el ochenta por ciento de su mercancía en Europa. Sólo las piezas más confeccionadas se elaboran en talleres de Perú, Marruecos, Camboya o Tailandia.

Para evitar verse salpicada por escándalos como el de la multinacional Nike, acusada de explotación infantil, en el año 2000, antes de su salida a bolsa, elaboró un código ético y revisó todos los talleres para comprobar que no trabajan niños, que pagan según los convenios y que cumplen con los requisitos de higiene laboral. En esta labor, el grupo español trabaja en colaboración con varias ONG’s y ya ha roto relaciones con cinco talleres de Tánger.

El corazón de Inditex sigue estando en Arteixo, donde la compañía cuenta con catorce fábricas conectadas por túneles a un megacentro de distribución que, en cuestión de horas, se llena de ropa. Dos veces por semana, este pulmón reparte su oxígeno a las tienda, de forma que los locales nunca tardan más de 72 horas en recibir un nuevo pedido.

Este imperio ha permitido a Amancio Ortega convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo y, actualmente, ocupa el puesto número 18 de la lista Forbes. Las escuelas de negocios también han girado su vista hacia Galicia para estudiar el secreto de Zara. Pankaj Ghemawat, profesor de Harvard, rodó un vídeo para su Universidad sobre la compañía y llegó a la conclusión de que “su modelo de respuesta es excesivamente rápido, mucho más de lo que otras compañías han podido conseguir. Inditex se ha dado cuenta de que es más útil fijarse en el cliente, ver los que está llevando y llenar las tiendas con esa moda”.

El crecimiento de la firma es tan rápido que diseña sus estrategias con años de antelación. Pero, ¿será capaz de mantener este ritmo dentro de diez años? “Su reto está en el mercado exterior y en el crecimiento de las filiales”, dice Nueno. Al menos, por el momento, no parece que nada pueda frenarle.