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Apesar de sua estatura de megamarca global, com restaurantes e 46 milhões de clientes por dia, a rede McDonald’s parece não conseguir melhorar seus lucros.

O crescimento das vendas e dos lucros do negócio de fastfood pioneiro no mundo, com sua assinatura de arcos dourados, se deteriorou e as ações da companhia estão sendo comercializadas com baixo desempenho há 7 anos. Em 17 de dezembro de 2002, a rede McDonald’s anunciou que registraria seu primeiro trimestre de perdas da história, em conseqüência de uma desastrosa guerra de preços com seus concorrentes americanos.

No exterior, a companhia está na mira dos antiamericanos; somente no mês passado, bombas foram atiradas em restaurantes em Paris, Mumbai (antiga Bombaim) e Indonésia. O McDonald’s foi até acusado de promover a obesidade dos americanos em uma ação judicial coletiva copiada do litígio contra as companhias de tabaco.

Com pouco espaço para crescer nos mercados saturados, a companhia está lutando para encontrar meios de incrementar a fórmula que fez do McDonald’s de Oak Brook, Illinois, líder de mercado por mais de 40 anos. “Esse é o calcanhar de Aquiles do sucesso”, afirma o professor de marketing da Wharton, Stephen Hoch. “Ao longo do tempo, o segredo é descobrir como se livrar do que é ruim e manter o que é bom”.

O McDonald’s tentou expandir sua marca com novos itens de cardápio, inclusive panquecas, sanduíches de presunto e queijo e shake de manga. Mas os novos produtos prejudicaram a rapidez do serviço McDonald’s, sua marca registrada, e criaram problemas com a qualidade. “Tentaram de tudo para expandir suas vendas aumentando o cardápio e, acredito, reconheceram – corretamente – que esse é um terreno escorregadio”, acrescenta Hoch. Acabaram prejudicando as operações “quando fugiram muito dos seus produtos principais”.

O professor de marketing da Wharton, David Reibstein, teme que as mesmas questões básicas que hoje atormentam o McDonald’s afetem também a Starbucks, que está igualmente tentando aumentar suas vendas expandindo o tipo de produto que comercializa. “Quando se dizia Starbucks queria-se dizer café. Podíamos visualizar a Starbucks vendendo itens relacionados com o café, tais como canecas, café em grão ou bules de café”, diz Reibstein. “Mas agora estão vendendo cartões de felicitações, música, sanduíches e suco de manga. Minha preocupação é que a Starbucks esteja perdendo aquilo que Starbucks significa… E isso é arriscado”.

Existem vários exemplos de companhias com marcas já consagradas que desenvolvem novas e que não diminuem a franquia original, destaca Reibstein, observando que a Coca-Cola foi bem-sucedida ao adicionar segundas e terceiras marcas ao seu poderoso produto principal. Montadoras e cadeias de hotéis também não conseguiram expandir seus negócios com novas marcas.

Hoch e Reibstein endossam a estratégia do McDonald’s de comprar outras redes, no todo ou em parte, para aumentar seu crescimento. Nos últimos quatro anos, a rede McDonald’s comprou a Boston Chicken, que estava sob a proteção da vara de falências, a Donatos Pizzerias, a Chipotle Mexican Grill e a Aroma Cafe, uma rede de cafeterias com sede em Londres. “Entrar num negócio, comprar ou criar novas marcas sem tentar expandir demais o produto principal é uma medida sensata”, afirma Hoch.

Mesmo assim, as vendas de produtos, com exceção do hambúrguer, são minúsculas, totalizando apenas US$ 1,2 bilhão do total de US$ 40 bilhões em vendas anuais da empresa, de acordo com Carl Sibilski, que acompanha o McDonald’s para a Morningstar Inc. em Chicago. As novas aquisições serão menos importantes para as vendas do que a criação de novas idéias para os produtos e as operações do negócio, afirma Sibilski.

Os Arcos Dourados vão para o exterior

O crescimento internacional é crucial para o McDonald’s, que já mantém uma grande liderança no mercado de hambúrguer no exterior. “Existem muitos restaurantes de fastfood fora do país e muita competição”, aponta Hoch. “Não será tão fácil crescer no mercado interno, e ainda, cada vez que eles entrarem num novo mercado internacional, haverá diferentes tipos de questões a serem resolvidas. Algumas vezes o resultado será positivo, outras vezes não”.

Sibilski acredita que o problema da febre aftosa que atemorizava a Europa já está superado, mas ainda preocupa no Japão. Apesar de a carne servida no Japão vir dos Estados Unidos, “a população japonesa ainda não foi convencida disso”. A empresa também foi prejudicada por taxas de câmbio desfavoráveis e enchentes na Europa central neste verão, acrescenta.

Culturalmente, a rede tornou-se alvo para o sentimento antiamericano em todo o mundo. Em vários países estrangeiros, afirma Hoch, “existe uma relação de amor e ódio com os Estados Unidos. A população tem uma relação de amor e ódio com o McDonald’s. É parte do preço pago pelo sucesso.”

Na Inglaterra, um determinado grupo de partidários antiMcDonald’s promoveu uma polêmica global contra a empresa, pintando-a como um ramo de exploração do capitalismo. “A empresa está tentando desesperadamente escorar sua patética, mas cara imagem, e a atração pelos seus medíocres e em grande parte inúteis produtos”, afirma David Morris, um dos dois réus processados pela rede McDonald’s por difamação, em um famoso caso britânico.

“Qualquer que seja a estratégia de marketing, o único interesse da corporação (como de todas as corporações) é lucrar tanto quanto possível para seu grupo seleto de poderosos acionistas, e aumentar seus lucros e poder às custas dos consumidores, trabalhadores, animais, sociedade e meio-ambiente”, acrescenta Morris. De acordo com Sibilski, no entanto, os que protestam causam pouco impacto no resultado financeiro final do McDonald’s; além do mais, as bombas atingem as franquias locais e seus funcionários mais do que a corporação.

Enquanto isso, o alto escalão da empresa tem agora um tom mais internacional, depois da repentina aposentadoria do diretor executivo do McDonald’s, Jack Greenberg, em 5 de dezembro de 2002. (No começo do ano, Greenberg afirmou que planejava permanecer no cargo até 2005.) O McDonald’s nomeou Jim Cantalupo, 59 anos, anteriormente vice-presidente e diretor executivo da McDonald’s International, para substituí-lo. Charlie Bell, 42 anos, australiano, que dirige as operações na Europa, foi nomeado presidente e diretor de operações e é aparentemente tido como um sucessor.

Perdendo terreno com as gerações do baby boom

Voltando ao lar, a companhia também enfrenta questões culturais, nota Jon Lansner, graduado da Wharton que acompanha a indústria de fastfood como colunista de negócios para o Orange County Register. “O McDonald’s liderou a revolução da padronização. Aparentemente, havia um McDonald’s em cada shopping e em cada canto da América. E talvez você tenha se sentido reconfortado ao comprovar esse fato quando visitava uma cidade desconhecida ou outro país há dez anos”.

Desde então, diz ele, os americanos parecem ter se fartado da marca e desejado experimentar os restaurantes locais menores. “Penso que, culturalmente, de repente nos sentimos mais confortáveis com o novo e o excitante”.

O McDonald’s ainda domina o mercado infantil com os seus elaborados playgrounds, McLanche Feliz e assim por diante, acrescenta Lansner, mas está perdendo terreno com a geração do baby boom, que se cansou dos arcos dourados. Adolescentes e jovens adultos, disse, resistem ao McDonald’s por considerá-lo “o fastfood dos seus pais”. O McDonald’s tornou-se “o grande elefante branco”, o que, por um lado, é louvável mas, por outro lado, nos dias de hoje, já não é tão atraente… A questão cultural vai se tornar um duro desafio.”

O McDonald’s não é a única rede de fastfood que enfrenta problemas. Em 13 de dezembro, Diageo, dono do Burger King, de Londres, anunciou que iria vender a rede de hambúrgueres para um grupo de investimentos formado pelo Texas Pacific Group, Bain Capital Partners e Goldman Sachs Capital Partners, por US$ 1,5 bilhão. Mas esse preço está abaixo dos US$ 2,26 bilhões anunciados em julho, depois de a Burger King não ter cumprido suas metas de preços e de desempenho.

De acordo com Sibilski, um preço menor ajudaria o McDonald’s. Ele argumenta que, se os novos proprietários do Burger King tivessem investido mais no negócio, estariam sob maior pressão para injetar ainda mais capital, e para competir de forma mais eficaz com o McDonald’s.

Enquanto isso, existe o grande número de franqueados do McDonald’s beirando a aposentadoria que estavam relutantes em reinvestir nas suas lojas, acrescenta Sibilski. A empresa está para inaugurar um novo programa para investir até US$ 400 milhões na renovação ou reconstrução de cada McDonald’s dos Estados Unidos que tenha mais de 15 anos. A empresa fará empréstimos aos franqueados para as reformas; se as vendas não aumentarem, os franqueados não terão de pagar os empréstimos. Programas similares na Carolina do Sul e na França, afirma, resultaram no crescimento das vendas de um a três pontos percentuais em cada loja.

Mas nenhuma empresa, não importa o tamanho de sua marca, pode se permitir cruzar os braços, diz Reibstein, entendendo que todas as empresas têm de crescer para atrair capital financeiro e humano na forma de funcionários dedicados e inovadores. Se as empresas não proporcionarem crescimento, os investidores transferirão seu capital para outros investimentos que ofereçam melhores retornos. Para o McDonald’s, afirma, “o crescimento é imperativo.”