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A transformação das alianças estratégicas na América Latina

A América Latina foi um campo fértil para alianças, fusões e aquisições nos anos noventa. A participação de multinacionais estrangeiras nas 500 maiores empresas latino-americanas cresceu de 25% em 1991 para 38% em 1999, visto que as multinacionais globalizadas buscaram alianças e adquiriram empresas locais de capital fechado e estatais de maneira muito dinâmica. As empresas latino-americanas têm sofrido uma pressão contínua na região, no sentido de consolidar e buscar os melhores parceiros possíveis como componente integrante de suas estratégias de crescimento.

 

“Nos últimos dois anos, a atividade das multinacionais estrangeiras diminuiu, acompanhando o esfriamento do mercado de ações. Mas as consolidações dos players (investidores) locais estão se acelerando.”

 

Também é verdade que o sucesso das alianças e das aquisições continua difícil; as pesquisas mostram que cerca de metade dessas parcerias terminam em fracasso. Na América Latina, fatores culturais e característicos de países fronteiriços tornam ainda mais difícil o sucesso. Tendo sofrido fracassos que lhes custaram muito caro, as empresas agora estão se tornando mais seletivas sobre o porquê, onde e com quem estabelecer suas parcerias.

 

Nos últimos dois anos, as operações de fusões e aquisições das multinacionais estrangeiras diminuíram, acompanhando o esfriamento do mercado de ações. Porém, verifica-se uma aceleração na atividade local, em sua maioria consolidações no mercado interno. Para a América Latina, as alianças e aquisições continuarão a ser uma faceta crítica da estratégia competitiva na próxima década, tornando imperativo que as empresas devotem mais tempo e talento para orientar essas relações passo a passo em direção a todas as chances possíveis de sucesso.

 

Essas conclusões basearam-se em entrevistas variadas feitas com consultores da Booz Allen Hamilton, a empresa de consultoria de gestão de McLean, Virgínia, e membros da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, bem como em uma análise de pesquisas feita por especialistas da Wharton e da Booz Allen.

 

A visão local


“Já ocorreram tantas aquisições por parte de multinacionais que as maiores empresas da América Latina passaram de predominantemente locais para multinacionais”, diz Alonso Martinez, vice-presidente sênior da Booz Allen que trabalha em Coral Gables, Flórida, e presta consultoria para toda a América Latina. “No início dos anos noventa, cerca de 25% das maiores empresas da América Latina eram multinacionais; agora aproximam-se dos 50%.

 

Muitas dessas empresas são multinacionais que cresceram em países latino-americanos e se expandiram através de acordos transfronteiriços até atingir o tamanho e a escala suficientes para competirem na região com os players globais. “O que ocorre é que a maioria das empresas latino-americanas está enfrentando concorrentes multinacionais maiores e mais fortes. Isso as colocou em desvantagem.

 

Por exemplo, uma empresa do setor de doces da América Latina pode ter um tamanho adequado para seu país de origem, mas ela estará competindo com a Nestlé e a Phillip Morris, que só na América Latina constituem empresas de muitos bilhões de dólares. Assim, as empresas latino-americanas atualmente sofrem muito mais pressão para se tornarem, pelo menos, multinacionais regionais”, diz Martinez.

 

Mas as empresas locais não estão somente tomando conta de parte do mercado.Elas reconhecem vantagens estratégicas específicas em alianças e aquisições. “Os clientes [locais] com quem falamos estão preocupados em criar valor. As economias latino-americanas cresceram muito nos anos noventa, mas pouco de 1998 em diante. Crescimento súbito não é o modo de criar valor. Cria-se valor hoje em dia mediante sinergias. O segundo fator em que pensam é se uma aliança tornará sua empresa mais interessante para investidores internacionais e se lhes propiciará liquidez.” O acesso aos mercados internacionais para ofertas públicas iniciais torna-se cada vez mais caro para empresas concentradas em um único país, diz Martinez. “Muitos acionistas latino-americanos gostariam de ter liquidez internacional. Um modo de conseguir isso é negociar suas ações em algum lugar.”

 

Em terceiro lugar, os acionistas que investem na América Latina estão preocupados com o fato de todos os seus ovos estarem no cesto de um único país, especialmente devido a problemas com as moedas desses locais. “Eles preferem ter uma coleção de países com problemas do que apenas um, protegendo-se assim contra os riscos”, observa Martinez.

 

A América Latina tem assistido a mais alianças entre suas próprias multinacionais. No início do verão de 2002, foi anunciado que a família Bemberg, a acionista que controla a Quilmes Industrial S.A. (Quinsa), conhecida como Quilmes, um produtor importante de cerveja da Argentina, concordou em vender sua participação à Cia de Bebidas das Américas, mais conhecida como AmBev, uma importante indústria cervejeira do Brasil.

 

“A idéia é criar uma empresa líder no cone sul. Esse seria um excelente exemplo de aliança estratégica entre as multinacionais emergentes”, declara Jorge Forteza, vice-presidente sênior da Booz Allen e presidente da Booz Allen Argentina.No entanto, o acordo se complicou quando a Heineken, a cervejaria multinacional holandesa, anunciou que desejava adquirir 37.5% das ações da Quilmes, e que competiria com a oferta da AmBev. A Heineken já tem 15% de participação em uma joint venture com a Quilmes International Bermuda Ltd., da qual a Quinsa possui 85%, e disse que estava esperando para expandir sua participação na Quilmes quando a AmBev anunciou sua oferta. De acordo com a agência de notícias AFX, o acordo da Quilmes com a AmBev está bloqueado até 15 de setembro de 2002, enquanto esperam por uma decisão da Câmara de Comércio Internacional de Paris sobre uma causa iniciada pela Heineken. A Heineken anunciou que continuaria interessada em adquirir a participação caso o tribunal desse sentença favorável a ela.

 

A promessa e as armadilhas


Em um artigo de 1994, “A Practical Guide to Alliances: Leapfrogging the Learning Curve” (Um guia prático para formar alianças: pulando etapas na curva de aprendizado), dois antigos sócios da Booz Allen, John R. Harbison e Peter Pekar Jr., definiram a aliança estratégica como um acordo de cooperação entre duas ou mais empresas em que “é desenvolvida uma estratégia comum em uníssono e as partes adotam uma política em que todos ganham”. Além do mais, a aliança é recíproca, com cada parceiro preparado para compartilhar determinados pontos fortes com o outro e as partes, dispostas a associar recursos, investimentos e riscos para obterem vantagens mútuas. Uma aliança estratégica “preenche o espaço intermediário entre acordos transacionais e aquisições”, diz o artigo.

 

Harbison, que se associou à Raytheon Company em fevereiro de 2001 como presidente da Raytheon Commercial Ventures, Inc., e Pekar, atualmente no cargo de vice-presidente do banco de investimentos Houlihan Lokey Howard & Zukin, observaram que as alianças estratégicas não são necessariamente melhores ou piores do que as relações ou aquisições com vistas à obtenção de material . Mas as alianças muitas vezes são preferíveis quando as aquisições não são possíveis , devido a restrições de controle transfronteiriço ou a limitações financeiras, ou ainda quando as habilidades pertinentes são um recurso inseparável da empresa controladora.

 

 

“As empresas locais estão se expandindo mediante acordos transfronteiriços para atingir o tamanho e a escala suficiente para competirem na região com os players globais.”

 

Mas as alianças são complicadas porque as forças que compelem as partes a buscarem parceiros podem ser complexas e mudar rapidamente, e as empresas podem não estar preparadas para fazer os tipos de ajustes necessários para as alianças.Além do mais, a visão compartilhada entre os parceiros de como devem ser as alianças é muitas vezes diferente da realidade que enfrentam tão logo começam a colocá-las em execução.

 

O professor de administração da Wharton, Harbir Singh, que escreveu extensamente sobre fusões e aquisições, diz que, embora as alianças estratégicas e as aquisições possam criar valor, a maioria das pesquisas demonstrou que cerca de metade delas fracassa. As razões para o fracasso podem incluir falta de adequação estratégica referente a recursos complementares; falta de adequação organizacional em termos de culturas, processos de tomada de decisão e sistemas; falta de confiança; escolha imprópria de uma estrutura de controle e incapacidade de gerenciar conflitos.

 

Singh e dois colegas – Jeffrey H. Dyer, da Business School da Universidade de Michigan, e Prashant Kale, da Marriott School, que faz parte da Brigham Young University – também estudaram como as empresas aprendem com a experiência e analisaram certos passos que essas empresas podem dar para fazer pender os pontos de vantagem em favor do estabelecimento de uma aliança de sucesso.

 

Em um trabalho intitulado “Alliance Capability, Stock Market Response and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function,” o grupo argumenta que as empresas que têm experiência e, o que é ainda mais importante, mantêm uma função dedicada às alianças (“com a intenção de coordenar estrategicamente as operações que negociam alianças, captam e disseminam todo o conhecimento relacionado a elas”) conseguem mais sucesso quando as realizam.

 

Empresas como a Hewlett-Packard, a Eli Lilly e a Parke-Davis, por exemplo, indicaram um “vice-presidente” ou um “diretor” de alianças estratégicas com seu próprio quadro de funcionários capacitados destinado a isso. Essas unidades são responsáveis por divulgar o conhecimento relativo à gestão de alianças por toda a organização. Singh e seus co-autores descobriram que as empresas que estabeleceram uma função específica dedicada a alianças atingem maiores ganhos no mercado de ações do que empresas que não mantêm tal função, com as companhias registrando 63% de alianças bem-sucedidas. Por outro lado, empresas que não mantêm uma função dedicada a alianças conseguem ganhos no mercado de ações bem mais baixos e relatam uma taxa de sucesso de longo prazo de somente 50%.

 

Desafios dos mercados emergentes


Que fatores integram o cenário quando as empresas estão considerando a idéia de fazer alianças em mercados emergentes? Gerald McDermott, professor de administração da Wharton, que vive na Argentina e realizou uma pesquisa sobre o impacto das instituições financeiras e industriais nacionais sobre as estratégias de investimento estrangeiro na América Latina e no leste europeu, diz que numerosas variáveis devem ser levadas em conta.

 

Em primeiro lugar, as duas partes da aliança estão desenvolvendo os recursos adequados para fazer o acordo funcionar, e se preparando para que uma relação mais sofisticada possa progredir? “Em geral, estamos nos referindo ao problema de assimetria e controle”, diz McDermott. “Podem ocorrer desentendimentos e as empresas podem entrar em espirais descendentes. Você deve se certificar de que todos estão investindo adequadamente em capacidades.”

 

 

“Pesquisas demonstram que cerca de metade das alianças fracassa. Na América Latina, fatores culturais e transfronteiriços tornam ainda mais difícil o sucesso.”

 

Em segundo lugar, pode ser útil ter uma terceira parte atuando como mediador entre as principais, de forma que a confiança possa se estabelecer solidamente e a aliança, se iniciar em boa base. O governo local pode exercer esse papel mediante o desenvolvimento de infra-estrutura, instalações para treinamento ou incentivos fiscais.

“Você tem de estar atento sobre como o ambiente institucional está se desenvolvendo. Será que pode fornecer uma estrutura adequada, na qual sua aliança possa funcionar? Patentes, legislação contratual e direitos de propriedade intelectual são importantes porque permitem que você sinta alguma segurança ao transferir conhecimento referente à propriedade intelectual ao seu parceiro. E ainda, como estão as instalações de treinamento? E o mercado de trabalho? Muitas vezes as alianças dependem do desenvolvimento contínuo de novas habilidades.”

 

Em terceiro lugar, as partes devem estar preparadas para mudanças no poder de ação que cada uma possui. Nós sempre pensamos no grandão lá de fora tendo maior influência, mas nem sempre é verdade, de acordo com MacDermott. “Na Argentina, por exemplo, geralmente não existem restrições quanto a proprietários estrangeiros, como acontece na China. As empresas locais também têm contatos políticos [que podem usar a seu favor]. Assim, precisamos estar atentos a mudanças no poder de barganha.”

 

As empresas também devem levar em conta que os ambientes econômicos e políticos podem diferir totalmente de um país para outro, tornando as alianças mais favoráveis em alguns lugares do que em outros. Isso ocorre de forma bem nítida na América Latina.

Algumas empresas, no Brasil por exemplo, podem sentir menos necessidade de alianças porque o país possui um enorme mercado interno para produtos e serviços, e as empresas ainda têm boas oportunidades de crescer através de vendas no mercado interno, de acordo com Martinez.

 

O México, por outro lado, é diferente. “Os grupos mexicanos provavelmente fizeram mais alianças do que outros grupos latino-americanos, principalmente devido ao Nafta [Acordo de Livre Comércio da América do Norte], e fizeram muitos esforços no sentido de buscar parceiros para alianças”, explica Martinez. “Se você tirar o Brasil e o México, é uma questão de sobrevivência para o resto [da América Latina] tentar evitar o risco-país específico.Empresas argentinas e outras, como as peruanas, estão procurando um modo de prover alguma solidez a seus negócios em um ambiente econômico instável.”

 

Perspectiva das multinacionais globalizadas


As multinacionais que buscam novos caminhos na América Latina têm uma perspectiva diferente das empresas locais, de acordo com o professor de administração da Wharton, Mauro Guillen.“Em alguns países, tem havido mais do que uma simples necessidade de alianças porque elas foram impostas politicamente pelos governos às multinacionais”, diz ele. Outra importante variável é o setor ou a atividade. “Certos tipos de fabricantes não precisam ter um parceiro local”, diz Guillen. “Mas em setores como o de telecomunicações, bancário e outros em que há severa regulamentação e nos quais a política tem um papel a exercer, há mais do que uma necessidade. Atualmente no México, país que liberalizou muitas de suas normas e regulamentos e faz parte do Nafta, a necessidade de ter um parceiro local foi bastante reduzida com o passar dos anos. Eu colocaria o Chile nessa categoria, também. Em outros países, tais como Peru, Colômbia, Venezuela, Argentina e Brasil, provavelmente é mais útil ter um parceiro.”

 

Forteza indica o Chile como um exemplo interessante de como as multinacionais estão examinando mais atentamente os locais em que querem estabelecer alianças.“O Chile é o melhor país latino-americano em termos de desempenho macroeconômico, mas vemos mais multinacionais reavaliando se devem permanecer no Chile” afirma ele. “É um país pequeno e pode não compensar o tempo gasto com a administração. Se eu fosse uma multinacional e não visse a possibilidade de montar um negócio no Chile, o que eu faria? Talvez eu combinasse o Chile com uma aliança regional que incluísse o Brasil. Às vezes funciona, às vezes não. Mas, desse modo você pode dar um jeito de permanecer no Chile. Se sua análise mostrar que não será vantajoso, a próxima pergunta deverá ser, ‘Devo me retirar completamente do país?’”

 

Muitas multinacionais, em vez de procurar aquisições diretamente, estão optando por alianças de modo seletivo. Forteza diz que isso acontece nos mais diversos países – os que são atraentes, porém pequenos, como o Chile; os que são pequenos e estão passando por alguma crise econômica, como o Equador e aqueles que possuem um grande mercado , porém cheio de problemas, como a Argentina.

 

“As multinacionais agora dizem, ‘Quem sabe possamos fazer uma aliança com um player local com produtos complementares e presença marcada’. Isso está acontecendo em países grandes como o Brasil e o México, como a aliança entre o ING e a Seguros”, observa Forteza.

 

Em 2001, o ING, o grupo globalizado de serviços financeiros com sede em Amsterdam, adquiriu a Seguros Comercial America, a maior companhia de seguros do México. Ela controla 21% do mercado de seguros de vida e saúde mexicana e tem 33% de participação no mercado de seguros de imóveis e contra acidentes. Logo após a aquisição, o ING renomeou a empresa como ING Comercial América.

 

 

“As empresas precisam levar em conta as diferenças políticas e econômicas que podem tornar as alianças mais difíceis em alguns países do que em outros.”

 

Essa aquisição vem se somar a outras atividades do grupo ING, abrangendo joint venture bancárias e de seguros e fundos de pensão. O ING anunciou em 31 de julho de 2002 que celebrou um acordo com o Grupo Financiero Bital referente a 19,2% de participação no Banco Bital, um importante banco de varejo do México. O investimento de U$200 milhões permitirá que o ING incremente ainda mais sua estratégia no setor bancário e de seguros no México. Em 1998, o ING firmou um contrato de joint venture com o grupo Bital, permitindo que o ING distribua seus produtos de seguro através das filiais do Bital. O ING declarou que possui 49% dessa joint venture. A aliança entre o ING e o Bital data de 1997, quando as duas empresas fundaram o Afore Bital, um dos maiores fundos de pensão do México. Em outubro de 2000, o ING adquiriu a parte do Bital no Afore Bital.

 

Em um artigo de 1997 de estratégia+negócios, “Betting on Strategy and Growth: Strategic Alliances in Latin America”, Wouter Rosingh e Artur Ribeiro Neto, da Booz-Allen, escreveram que a maioria das alianças estratégicas da América Latina está incluída em três categorias:

“Multinacionais que fornecem tecnologia e conhecimentos especializados a empresas locais em troca de acesso ao mercado; importantes multinacionais ou empresas regionais unindo-se – muitas vezes entre países fronteiriços – em empreendimentos regionais para aumentar a escala de suas operações; ou grandes fornecedores de capital unindo forças com especialistas da indústria para obterem vantagens de grandes oportunidades infra-estruturais.”

 

Abaixo apresentamos exemplos de alianças bem-sucedidas que seguiram essas estratégias e que foram citadas por Martinez e Forteza:

  • Uma aliança que começou em 1991 entre o gigante varejista dos Estados Unidos Wal-Mart e a Cifra, do México. Foi a primeira experiência do Wal-Mart em termos de expansão internacional. O Wal-Mart acabou se tornando o maior acionista da Cifra e em 2002 o nome da empresa, fruto dessa união que resultou no maior varejista do México, foi mudado para Wal-Mart de Mexico. Contudo, o Wal-Mart não teve tanto sucesso em outros países latinos, afirma Forteza.
  • A Unilever celebrou alianças com várias empresas no Peru e Equador. “As alianças nos dois países terminaram em aquisições pela Unilever”, declara Martinez. “Elas foram vantajosas para todas as empresas envolvidas. As empresas locais propiciaram à Unilever um bom sistema de distribuição e a Unilever forneceu às empresas locais o acesso à sua tecnologia.”
  • Em 1999, a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), a maior cadeia de supermercados do Brasil, anunciou uma aliança com o grupo Casino, uma grande cadeia francesa. De acordo com esse contrato, o grupo Casino poderia ter uma participação de até 40 por cento das ações com direito a voto da CBD em 2004. Assim como no caso das alianças com a Unilever, a empresa francesa está utilizando a aliança para fazer incursões no Brasil, ao mesmo tempo que a CBD obtém o acesso ao capital e à tecnologia, diz Martinez.

 

A perspectiva


Forteza e Martinez declaram que as empresas latino-americanas vão cada vez mais procurar alianças nos próximos anos, como um caminho para o crescimento, e que a América Latina poderá assistir ao surgimento de mais multinacionais formadas no próprio país.

 

“Do ponto de vista do grupo local, as empresas da América Latina não têm opção”, afirma Martinez. “O caminho para o crescimento na América Latina será instável nos próximos anos. Ninguém visualiza o crescimento econômico como uma grande avenida. Da mesma forma, há uma quantidade enorme de consolidações acontecendo em todos os setores. É preciso fazer alianças. Se não, você desaparece.”

 

Deve-se citar também que poucos grupos latino-americanos por si próprios têm a força financeira necessária para crescer com estratégias suficientemente agressivas de aquisição internacional, diz ele. Então, as alianças se constituem na única opção que têm.

 

Mas, acrescenta Martinez, as alianças dentro da América Latina não são fáceis de estabelecer e sustentar, em muitos casos porque algumas empresas são controladas por famílias que relutam em divulgar informações e compartilhar o poder. “Mesmo as empresas de capital aberto são rigidamente controladas”, afirma ele. “Ainda assim, como a situação econômica na América Latina está mais complicada agora, as pessoas estão mais abertas a alianças do que estavam antes. Famílias que cinco ou seis anos atrás jamais teriam levado isso em consideração estão atualmente fazendo alianças mesmo se tiverem de perder o controle de suas empresas.”

 

De acordo com Martinez, há uma grande variedade de oportunidades para que as empresas latinas forjem alianças à medida que as multinacionais se retraem da farra de fusões e aquisições da última década. “Quando o mercado de ações estava em alta, você podia comprar quase qualquer empresa. Agora que o mercado não está tão otimista, as aquisições de empresas na América Latina, em geral por multinacionais, estão diminuindo e isso propicia oportunidades para que empresas locais formem alianças.” De acordo com a Thompson Financial Data, o número de acordos de fusões e aquisições na América Latina caiu de 160 por ano no final da década de noventa para cerca de 100 nos últimos doze meses, com o valor total dessas transações tendo caído de um pico de U$55 bilhões em 2000 para U$20 bilhões durante o período de 12 meses de julho de 2001 a junho de 2002.

 

“A Booz Allen prevê que algumas das multinacionais emergentes atuais da América Latina vão se tornar competitivas fora da região.”

 

Jorge Forteza diz que um clima econômico de mudanças forçou as multinacionais globalizadas a se tornarem mais cautelosas em sua expansão regional, qualquer que fosse o lugar, e que isso está retardando o ritmo das operações de fusão e aquisição por parte de empresas estrangeiras na América Latina.

 

“Agora que a América Latina deixou de ser a mina de ouro esperada, frustando a expectativa existente nos dias agitados que presenciaram mudanças nas políticas no início dos anos noventa, mais multinacionais estão reavaliando o que significa ser globalizado”, Forteza explica. “Você tem que olhar a economia mundial como uma série de níveis. Se você quer ser globalizado, precisa primeiro decidir o que está tentando fazer dentro da economia dos países desenvolvidos [Grupo dos Sete] [Canadá, França, Alemanha, Itália, Japão, Reino Unido e Estados Unidos]. Em seguida, há todo um nível amplo de economias secundárias em desenvolvimento – México, Brasil, Rússia, Índia, China e Indonésia. Elas somam até 60% do potencial dos mercados emergentes.”

 

Na década de 70 e 80, afirma Forteza, as multinacionais tinham uma meta – garantir presença em toda parte. Mas as circunstâncias mudaram.“A onda da globalização atingiu seu nível mais alto”, diz Forteza. “Fizemos uma análise das multinacionais que mostram que o espaço ocupado pelas grandes multinacionais está encolhendo, e não crescendo”. Isso é devido, em parte, a pressões nos mercados internos. Mas também ocorre porque as multinacionais devem entrar em acordo com a concorrência de países como Índia e China e estão se tornando mais seletivas sobre sua presença global.“Sentimos que a maioria das multinacionais quer estabelecer sua presença nos países do G-7. Todo o resto está sendo reavaliado.”

 

A tendência de baixa dos mercados financeiros teve também um impacto sobre os planos das multinacionais. “O declínio do mercado de ações está forçando as empresas a se tornarem bem mais perspicazes nos cálculos de custo-benefício”, diz Forteza.

 

Forteza and Martinez, da Booz Allen, observam que, enquanto as multinacionais globais se retraem, algumas das multinacionais emergentes latino-americanas podem acabar se tornando forças competitivas fora da região de origem. “Nos próximos 10 anos, assistiremos a um novo desenvolvimento”, diz Forteza. “Para os players locais, a grande pergunta é, ‘Como fazemos para nos tornar uma multinacional?’”

 

Uma pesquisa da Booz Allen sugere que, novamente, haverá uma estratégia de níveis. Forteza afirma, “Os players da América Latina estão começando a verificar se há estruturas de nicho para eles. O Brasil, por exemplo, está pondo muita ênfase na China e na Índia. Prevemos [dentro dos próximos anos] o surgimento de multinacionais latino-americanas.”


Publicado em: 13/02/2003


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