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En industrias muy competitivas, los directivos saben lo importante que es tomar las decisiones correctas. También saben que para la mayoría de estas decisiones será necesario, en algún momento, poseer habilidades para negociar con eficacia.

El nuevo libro escrito por miembros de la Universidad de Wharton titulado Wharton on Making Decitions (Wharton y la toma de decisiones), editado por Stephen Hoch y Howard Kunreuther, incluye tres capítulos ideados para proporcionar a los directivos algunas indicaciones sobre las negociaciones y sobre cómo fortalecer sus habilidades negociadoras. En concreto, estos capítulos examinan el rol del engaño en los negocios, los pros y los contras de utilizar en las negociaciones el e-mail o programas informáticos, y la importancia de la reputación que tengas al negociar.

Evaluación del coste de mentir

Si bien la gente normalmente no piensa en el papel que en toda negociación desempeña la reputación, de la misma manera tampoco comprende la frecuencia con la que el engaño aparece en procesos de negociación. En un capítulo titulado “Deception in Negotiations” (Engaño en las negociaciones), Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las operaciones y de la información, mantiene que el engaño está ampliamente extendido en las negociaciones.

“El engaño es algo que ocurre constantemente” dice Scweitzer. “En estudios sobre negociaciones, los investigadores han encontrado que, dependiendo de cómo se cuantifique, el engaño está presente el 30-100% del tiempo. Por ejemplo, en un estudio reciente encontré que el engaño ocurría un 58% de las veces.”

Es cierto que, tal y como explica Schweitzer, mentir pueda ser necesario para establecer cierta sociabilidad y comunicación civilizada, como cuando por ejemplo le dices a tu suegra que te encanta el jersey multicolor de alpaca que te regaló para tu cumpleaños. Sin embargo, en los negocios el engaño puede plantear verdaderos problemas ya que, al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas.

El capítulo narra como en 1994, durante unas negociaciones sobre los nuevos contratos laborales, Trexton le dijo al sindicato United Auto Workers (UAW) que no tenía ninguna intención de subcontratar a personas no afiliadas al sindicato. Una vez firmado el acuerdo, Textron anunció que sí subcontrataría a trabajadores no afiliados, haciéndose evidente que Textron había estado gestando ese plan desde el comienzo. UAW llevó a juicio a la empresa por haber negociado con mala fe. Sin embargo, los tribunales fallaron a favor de la compañía alegando que si el sindicato consideraba importante el tema de las subcontrataciones, debería haberlo hecho incluir por escrito en el acuerdo laboral.

¿Por qué miente la gente y cómo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de decisiones? Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un análisis coste-beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costes disminuyen, es más probable que los negociadores mientan.

Sin embargo, tal y como Schweitzer apunta, el análisis coste-beneficio es sólo una parte del problema. Para empezar, estimar los costes puede ser complicado. Un negociador debe calcular qué probabilidades existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido éxito mintiendo, puede sobreestimar su habilidad para mentir de nuevo y salirse con la suya una vez más. Además, un negociador debe estimar qué costes tiene para su reputación y las consecuencias legales en caso de que se detecte el engaño. Si ha tenido que negociar reiteradamente con las mismas personas puede que el coste de mentir sea muy alto.

Que el engaño sea una práctica habitual en las negociaciones quizá sea ya suficientemente malo por sí mismo. Lo que puede ser incluso peor es que poca gente sea capaz de detectarlo de una manera consistente. “El engaño es difícil de detectar” dice Schweitzer, “y todos nosotros por naturaleza somos malos detectores de mentiras. Además, sobreestimamos nuestra habilidad para descubrir el engaño. Esto es cierto tanto con gente desconocida como con la que conocemos bastante bien. Tu pareja probablemente puede engañarte mucho mejor de lo que te puedas imaginar”.

Si el engaño ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, ¿cómo puede un negociador protegerse frente a él? Schweitzer sugiere que la gente debería estar alerta para identificar las señales del engaño, prestar atención a ciertas pistas que pueden ayudarles a identificar las mentiras de sus adversarios. Entre éstas tenemos ciertas frases hechas como “permíteme ser honesto contigo”; algunas señales verbales como la utilización de negaciones, frases muy generales, información irrelevante; o bien el mostrar cierto tartamudeo. Otras pistas incluyen el mostrar duda al conversar, la disminución de la velocidad al hablar, así como una menor gesticulación, menor movimiento de la cabeza, mayor sudoración y sonrisas falsas, que son sonrisas que no están acompañadas de movimiento alguno alrededor de los ojos y la frente.

Para Schweitzer, durante los procesos de negociación el engaño puede ser minimizado si los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen preguntas directas, escuchan con atención, prestan atención a las pistas, toman notas de todo y plasman los acuerdos por escrito. “Deberíamos estar en guardia contra el engaño” dice. “Las soluciones legales no son sustitutos perfectos de nuestra propia vigilancia.”

Cuándo las negociaciones vía E-mail funcionan bien y cuándo no

Como ocurre en otras áreas de la vida y del comercio, las tecnologías de la información están cambiando la manera en que la gente negocia, opina G. Richard Shell, profesor de Gestión y estudios legales. En un capítulo titulado “Electronic Bargaining: The Perils of E-mail and the Promise of Computer-Assisted Negotiations” (Negociaciones electrónicas: Los peligros del e-mail y la promesa de negociaciones asistidas por ordenador), Shell hace un seguimiento del impacto sobre el modo en que la gente negocia que tienen Internet y otras tecnologías informáticas asociadas.

“El tema de la negociación electrónica es algo por lo que muchas empresas muestran interés,” comenta Shell.

Internet permite una comunicación casi instantánea, que a su vez permite que la gente forme coaliciones muy rápidamente. “Puedes movilizar un gran número de personas de distintos lugares ordenada y rápidamente” explica Shell. “Por tanto, las coaliciones pueden ser más eficientes en las negociaciones. Los sindicatos ya se han dado cuenta de este hecho, así como también los grupos que han levantado protestas contra la Organización Mundial del Comercio en Seattle y otros lugares del mundo”.

Cada vez con más frecuencia las negociaciones se llevan a cabo por correo electrónico. “El arte de ser un buen negociador por e-mail es más complicado de lo que la gente piensa” afirma Shell, autor también de un libro de 1999 sobre negociaciones titulado Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociar para adquirir ventajas: Estrategias de negociación para gente razonable). “Muchas relaciones se han dañado debido a la gente que subestima su complejidad.”

Shell afirma que la mayoría de las personas erróneamente consideran que negociar por e-mail es lo mismo que negociar cara a cara. No se dan cuenta de que los estudios realizados revelan que es más probable que surja un conflicto como consecuencia de la correspondencia electrónica que mediante una comunicación en persona. Otra desventaja es que se tarda mucho más en tomar decisiones utilizando el e-mail que negociando cara a cara. Además, cuando es necesario llegar rápidamente a un acuerdo, se ha visto que las personas que utilizan dicho medio tienden a tomar decisiones más extremas que aquellas que se reúnen personalmente.

Tres problemas surgen de las negociaciones vía e-mail. Uno es el aislamiento, el cual lleva a que las personas se conozcan menos y da lugar a que se sienta menos empatía por los demás. Otro problema es la informalidad a la hora de escribir mensajes, que hace que la gente se comunique de una forma menos seria, se fomente la brusquedad y además se pueda interpretar como muestra de poco interés personal por la otra parte. “Una petición escueta puede ser vista como una exigencia” comenta Shell.

Un tercer problema en las negociaciones por correo electrónico es la “estrecha banda” en la que se puede comunicar lo que realmente quieres transmitir. Dado que el e-mail consiste simplemente en un texto, comparándolo con la combinación del sonido de las palabras, el tono y las expresiones faciales de las conversaciones cara a cara, es ciertamente difícil determinar el estado de ánimo, motivación u objetivos de la otra persona.

Sin embargo, el correo electrónico también ofrece ventajas a los negociadores. Puede facilitar el distanciamiento, lo cual puede ser algo positivo para aquellos que ya tienen una relación sólida. La utilización del e-mail también proporciona pausas muy útiles para reflexionar entre rondas de negociación, la oportunidad para pensar detenidamente en contraste con ciertas respuestas impetuosas tomadas en momentos de gran emoción en negociaciones tradicionales. Además, el correo electrónico puede servir para descomponer sistemas organizativos jerárquicos y ciertos status, lo cual estimula una participación más equitativa a través de la red de los participantes en la negociación.

El capítulo de Shell también aborda el tema de la aparición de software de apoyo para manejarse en negociaciones complejas. El software de apoyo -explica Shell-, existe fundamentalmente en el ámbito del B2B (business-to-business; transacciones entre las empresas realizadas a través de mercados electrónicos), y todavía está en fase de desarrollo. Los mayores avances han tenido lugar en pocas industrias, como los seguros, donde las empresas han puesto en marcha sistemas de resolución de conflictos en Internet en los que las partes no se ven las caras. Se estructuran como subastas donde simplemente hay una serie de ofertas y contraofertas.

“En general, recomiendo formas de negociación electrónica para la gente con relaciones ya asentadas donde hay mucha confianza y se ven con regularidad,” explica Shell.

Shell predice que, a medida que pase el tiempo, los negociadores mejorarán en el uso de Internet, pero la negociación electrónica nunca reemplazará por completo al toma y daca de la tradicional. “Internet en la actualidad tiene algo de mala fama debido a la quiebra del puntocom, sin embargo Internet seguirá existiendo en el futuro y cambiará la manera en que la gente tome sus decisiones. La toma de decisiones en los procesos de negociación es una de las áreas que se verá afectada, pero las negociaciones por e-mail no serán el motor de la eficiencia que algunos creen. El truco consiste en minimizar sus riesgos y maximizar sus beneficios”.

Negociadores duros versus blandos

La mayoría de los ejecutivos valoran su reputación. Sin embargo, pocos entienden que tanto la buena como la mala reputación pueden afectar sus negociaciones actuales y futuras, señala Rachel Croson,   profesora de Gestión de las operaciones y de la información, y coautora -junto con Steven Glick-, de un capítulo titulado “Reputations in Negotiation” (La reputación en la negociación). Este capítulo contempla uno de los primeros estudios académicos sobre la influencia de la reputación en las negociaciones.

Un descubrimiento fundamental fue que los negociadores gozan de cierta reputación que crece y se extiende rápidamente. Esto ocurre especialmente en “comunidades negociadoras” como Silicon Valley, donde el constante flujo de información contribuye a que se construya cierta reputación entre los empresarios, los capitalistas y todos aquellos que traten con dichas empresas, basada en informaciones de primera o de segunda mano. 

En el estudio presentado en este capítulo, 105 estudiantes de Wharton describieron como era la reputación de sus socios en las negociaciones. Después se examinaron los resultados de las negociaciones en función de dichas reputaciones. La investigación concluyó que los resultados de las negociaciones y la postura adoptada por la otra parte durante el proceso de negociación están fuertemente influenciados por la reputación de una persona. En general, los negociadores tienden a emplear tácticas duras tanto con adversarios duros como blandengues. Esto puede resultar extraño, pero sin embargo Croson encontró que las tácticas de confrontación solían ser utilizadas con negociadores duros por motivos “defensivos” (para mantenerse firmes ante un oponente complicado) y con los fáciles por razones “ofensivas” (ser agresivo desde un principio puede a menudo proporcionar rápidos beneficios).

Es más, el estudio encontró que la gente tiende a emplear enfoques más cooperativos con negociadores de término medio, que no sean ni excesivamente duros ni blandengues. ¿El motivo? Con un negociador agradable y razonable, comenzar con grandes exigencias puede arruinar todo el ambiente de la negociación.

Croson cree que la principal contribución de la investigación es el hacer que los negociadores tengan en cuenta cual es su reputación cuando estén metidos en una negociación. Es vital que sean capaces de administrar su reputación, porque cómo les vean los demás puede tener una influencia muy significativa en los resultados de la negociación. “A menudo, los negociadores no piensan en cómo les van a percibir los demás, y en particular no tienen en cuenta las consecuencias de sus acciones en el largo plazo” afirma Croson. “Tienes que ser consciente de cual será tu reputación en el largo plazo. Hagas lo que hagas –tanto si quieres tener fama de duro negociador como si quieres situarte en un término medio–, hazlo teniendo siempre en cuenta las consecuencias en el largo plazo de tus acciones; no escojas determinada tácticas de negociación simplemente para lograr ventajas a corto plazo.”