Versão ara Imprimir

Neste terceiro e último segmento da entrevista com Chade-Meng Tan, autor do best-seller "Olhe para dentro de você mesmo" [Search inside yourself], a Knowledge@Wharton investiga a relação entre inteligência emocional e desempenho financeiro. De acordo com Meng, empresas tão diferentes como a GE, Patagonia, Zappos, Genentech, American Express e MetLife tiveram resultados positivos graças a práticas baseadas na inteligência emocional. Dar atenção ao desempregado em busca de trabalho pode ajudá-lo a encontrar emprego maisdepressa.

Leia também a primeira parte [Google's Chade-Meng Tan Wants You to Search Inside Yourself for Inner (and World) Peace] e a segunda [How Emotional Intelligence Can Help Resolve Conflicts and Build Tough, Kind Leaders] desta entrevista.

Knowledge@Wharton: Quando os gerentes tomam decisões baseadas em considerações financeiras sem levar em conta a inteligência emocional, os resultados são quase sempre inumanos, embora pareçam contribuir com o lucro da empresa a curto prazo. Tome-se o caso, por exemplo, de uma empresa que decide cortar custos demitindo milhares de empregados. Por outro lado, se a ênfase recai sobre a inteligência emocional em detrimento das ponderações financeiras, isso também pode prejudicar a viabilidade da empresa a longo prazo. O que os gerentes podem fazer para preservar o equilíbrio entre a inteligência emocional e a financeira, de tal modo que os resultados sejam ideais, isto é, semelhantes a uma corda de violão: nem muito apertada, nem muito frouxa, para que o tom produzido seja perfeito?

Meng: Daniel Goleman deu certa vez um bom exemplo de como isso poderia ser feito. Ele discorreu a respeito de uma série de demissões na GE. A empresa teve de fechar uma fábrica e despedir alguns milhares de pessoas. Foi uma experiência muito dolorosa. No entanto, a GE tomou diversas providências muito humanas. A empresa comunicou a decisão a essas pessoas dois anos antes e explicou a elas por que a unidade seria fechada. Em vez de simplesmente comunicar o que iria acontecer, a empresa ajudou aquela gente a encontrar um novo trabalho. Foi criado um serviço de recolocação com atendimento gratuito de assessoria etc. Por fim, a fábrica foi fechada; porém, um ano depois do fechamento da unidade e da demissão dos empregados, 93% dos que haviam perdido o emprego disseram que havia sido bom trabalhar na GE. Portanto, mesmo uma coisa tão dolorosa quanto mandar alguém embora é algo que pode ser feito de uma maneira emocionalmente inteligente. Pode-se fazê-lo de um modo que as pessoas continuem a gostar de você, embora sua decisão tenha sido dura. Acho que esse é um bom exemplo.

Às vezes, a demissão nem sequer é necessária. Ouvi a seguinte história sobre a Patagonia [uma empresa que confecciona roupas para a prática de escalada, esqui, surf e outros esportes]. Casey Sheahan, CEO da empresa, e eu, ouvimos essa história contada por sua esposa [Tara]. Faz alguns anos, a economia ia muito mal, e Casey estava pensando em demitir. Naquela época, ele achava que a demissão era a única saída. Tara lhe fez então uma pergunta curta e grossa: "Você tomou essa decisão impelido pelo medo ou pelo amor?" Pode parecer uma pergunta carregada de sentimentalismo, meio Nova Era, mas o fato é que impressionou Casey e ele se deu conta de que estava agindo movido pelo medo. Decidiu então que não levaria em frente as demissões. No ano seguinte, as vendas foram recordes. Se Casey tivesse mandado embora aquelas pessoas, teria problemas no ano seguinte, porque seria obrigado a contratar todas elas novamente, treiná-las de novo e assim por diante. Portanto, mesmo quando parece "óbvio" que a demissão é a única saída, se você enxergar as coisas de um modo emocionalmente inteligente, verá que a demissão talvez não seja a única solução. Pode haver outras soluções criativas com melhores resultados.

Tenho outro exemplo. Este não está relacionado diretamente à demissão, mas à ideia de fazer alguma coisa emocionalmente inteligente que é também bom para você do ponto de vista das finanças. A empresa em questão é a Zappos, que comercializa sapatos online. A propósito, sou um péssimo investidor, tanto que jamais investiria em uma empresa que vende sapatos online. Contudo, Tony Hsieh, CEO da Zappos, ergueu a empresa do zero. Hoje, as vendas estão em um US$ 1 bilhão. É incrível. Como ele fez isso? Sua fórmula, segundo ele mesmo diz, consiste em "gerar felicidade". Ele gera felicidade para seus funcionários. Os empregados, por sua vez, geram felicidade para os clientes e os clientes amam a loja, e se amam loja, gastam mais. A premissa é essa, e tem funcionado maravilhosamente bem para a empresa. A Zappos, por exemplo, foi mais bem cotada do que a Four Seasons no quesito de serviço ao consumidor. Meu do céu, estou falando do Four Seasons [rede hotéis e resorts]. A Zappos não passa de uma pontocom de Las Vegas. Estou contando esta história não só para você perceber como sou um péssimo investidor, mas também para dizer que, de acordo com o Tony, quando você gera felicidade, economiza muito dinheiro com marketing. A Zappos não faz marketing nenhum: o serviço ao consumidor da empresa é o seu marketing. Como eles atendem muito bem o cliente, o cliente sai de lá e vai contar para os amigos, por isso não há previsão de orçamento para marketing. Esse é um exemplo de inteligência emocional que faz muito sentido do ponto de vista das finanças.

Knowledge@Wharton: Além da sua experiência no Google, você cita exemplos em seu livro de outras empresas em que a inteligência emocional teve um impacto sobre os lucros. Você já falou de algumas delas: a GE, Patagonia e a Zappos. Você teria mais algum exemplo?

Meng: Uma porção. Não pus no meu livro porque soube delas quando já havia terminado de escrevê-lo. Há o caso da Genentech, empresa do setor de biotecnologia localizada no fim da rua onde trabalho atualmente. O diretor de informações da empresa, Todd Pierce, conta que quando foi trabalhar na Genentech, o departamento de TI era o pior lugar para se trabalhar na empresa. Todo o mundo odiava o setor. Todd introduziu então o que chamou de Programa de Excelência Pessoal [SIY, na sigla em inglês]. Tratava-se, basicamente, de um programa centrado na atenção dispensada ao empregado. Contudo, embora o SIY seja um programa que aplica de forma estruturada essa atenção, o programa de Todd é extremamente flexível. Há muito mais coaching. As pessoas escolhem uma habilidade que gostariam de desenvolver: habilidade de ouvir, de dar feedback, de equilibrar a vida profissional com a vida pessoal, gestão etc., além de uma qualidade que gostariam de desenvolver: coragem, calma, capacidade de percepção. Durante alguns meses, elas são acompanhadas por um coachque as ensina a usar a atenção para gerar a qualidade e a habilidade que desejam criar [...] Trata-se, portanto, de um processo altamente personalizado. Depois de alguns anos fazendo isso, o departamento passou de menos satisfatório para a segunda posição na preferência dos trabalhadores. Hoje, no ranking da ComputerWorld, o setor é o segundo melhor departamento de TI para se trabalhar. É simplesmente fascinante.

Há outros exemplos, mas são menos sistemáticos. Há empresas que não se concentram totalmente na inteligência emocional, mas cultivam algum aspecto dela. A American Express, por exemplo, tem um programa de autopercepção ou conscientização emocional que levou ao aumento das receitas da American Express Financial Advisors. A MetLife é conhecida por usar o otimismo para aumentar as vendas por empregado. É uma história fascinante que está em um livro de Martin Seligman, um psicólogo que é o pai do otimismo adquirido.

Knowledge@Wharton: Ele leciona aqui na Universidade da Pensilvânia.

Meng: Exato. A MetLife tem um padrão muito elevado para seus securitários. A empresa distribui um teste padronizado, mas muita gente é reprovada. Martin disse que a MetLife deveria contratar quem fosse mal no teste, mas tivesse bom desempenho em otimismo. Essas pessoas, conforme se viu depois, superavam em mais 50% as vendas das demais. É impressionante que tenham ido mal no teste, porém vendiam mais porque eram pessoas otimistas. O otimismo é uma arma poderosa para os negócios. Esse é apenas um aspecto da inteligência emocional. No programa de excelência pessoal [SYI] ensinamos tudo — da autoconsciência até as habilidades sociais. O otimismo é apenas um dos aspectos. Se um aspecto apenas é tão poderoso, imagine o espectro completo.

Knowledge@Wharton: A meditação consciente pode ajudar a quem foi demitido? Ela ajuda a quem está em busca de trabalho?

Meng: Sem dúvida. Há um estudo fascinante que menciono no livro baseado nos ensinamentos de James Pennebaker, psicólogo da Universidade do Texas, em Austin, especialista em journaling. O que quer dizer isso? Quer dizer, basicamente, escrever sobre nossas emoções, como quem escreve um diário. É uma prática consciente que se expressa pela escrita. Foi feita uma experiência com um grupo de pessoas demitidas que estavam procurando um novo emprego. Havia um grupo de controle que não escrevia coisa alguma. Pediu-se ao grupo participante da experiência que escrevesse sobre suas emoções durante 20 minutos ao dia num total de cinco dias consecutivos. No fim das contas, foram 100 minutos de escrita consciente. O que aconteceu depois disso? Passados oito meses, no grupo de controle em que ninguém escreveu nada, cerca de 26% das pessoas havia conseguido emprego. No grupo que participou da experiência escrevendo sobre suas emoções, cerca de 65% das pessoas conseguiram uma nova colocação. Para mim, isso é simplesmente espetacular. São 40 pontos percentuais de diferença em 100 minutos de intervenção não invasiva. Em ciências sociais, uma diferença de 3% é considerada estatisticamente significante, você publica os resultados e fica superentusiasmado. Mas estamos falando aqui de uma diferença de 40%! É surpreendente.

Por que funciona? A explicação dada no estudo é que as pessoas que escreveram sobre suas emoções tinham mais clareza sobre o que queriam da vida, ou melhor, elas criaram um tipo de clareza interior. Como tinham essa clareza, sempre que participavam de entrevistas pareciam mais confiantes. Por isso conseguiam emprego com uma frequência mais elevada do que os demais. Portanto, sem sombra de dúvida, cultivar um estado de consciência ajuda a conseguir emprego.

Knowledge@Wharton: Isso nos leva de volta ao que você disse anteriormente sobre a conexão entre consciência e autoconfiança.

Meng: É verdade.

Knowledge@Wharton: As escolas de negócios ensinam muito bem aos alunos as habilidades analíticas, mas nem sempre são bem-sucedidas quando se trata de ensiná-los a desenvolver a inteligência emocional. Como elas podem melhorar esse aspecto?

Meng: O primeiro passo consiste em reconhecer a importância da inteligência emocional na liderança empresarial. Liderança é essencialmente caráter, e caráter não se desenvolve se você não desenvolver também a inteligência emocional. Veja como a inteligência emocional é importante. Ela está no centro do desenvolvimento da liderança. Reconhecer isso é o primeiro passo.

O segundo passo é complicado porque as escolas de negócios — e, creio eu, as escolas de modo geral — estão muito habituadas a um currículo estritamente cognitivo. Aprende-se com os livros, lendo ou resolvendo problemas. As escolas, em geral, e as escolas de negócios em particular, não estão habituadas a um currículo que exija outras formas de treinamento. No caso da inteligência emocional, o treinamento compreende, no mínimo, três aspectos. Há um aspecto cognitivo, mas há também o aspecto da atenção e da afetividade. O aspecto da atenção foi objeto da nossa conversa um pouco antes. Significa desenvolver uma qualidade de atenção que permita à mente acalmar-se e ter clareza em relação ao que quer. O aspecto afetivo consiste em um treinamento que lhe permite perceber as emoções em alta resolução e dominá-las. Isso não se aprende lendo livros ou resolvendo problemas num pedaço de papel. Trata-se de uma forma completamente distinta de formação. As escolas de negócios ainda não estão acostumadas a essas coisas. Espero que meu livro prepare o caminho nesse sentido trazendo essas coisas à atenção das pessoas. Espero que daqui a alguns poucos anos, toda escola de negócios ofereça um preparo em inteligência emocional.

Knowledge@Wharton: Que conselho você daria às empresas interessadas em montar um programa semelhante ao SIY? O que elas deveriam fazer? Que passos devem tomar imediatamente e o que mais é possível ao longo do tempo?

Meng: Minha primeira recomendação é que leiam "Olhe para dentro de você mesmo" [Search inside yourself], para que saibam no que estão se metendo. Depois de ler o livro, se gostarem do que viram, há algumas coisas muitos simples que elas podem testar e que serão prontamente úteis. Eu garanto. Há exercícios no livro. Por exemplo, há um exercício chamado "conversação atenta". Não se trata de nenhuma novidade. Aprendemos isso com nossos amigos da área de direito. O exercício consiste em um monólogo de alguns minutos. Em seguida, outra pessoa, que ouviu o monólogo do colega, diz: "O que ouvi você dizer foi o seguinte; e foi isso o que entendi do que você disse." Depois, repetem várias vezes o procedimento até que o autor do monólogo sinta que foi compreendido. É claro que, nesse momento, pratica-se a atenção, porque quando você ouve, você o faz com atenção. Essa é uma prática simples e muito útil em situações de conflito ou impasse, sobretudo se decorre do fato de que um lado, ou ambos os lados, sente que não é compreendido pelo outro. Em casos assim, pode-se fazer esse exercício bem simples. Garanto que, no mínimo, 50% das vezes você consegue o resultado esperado. Se não conseguir, pelo menos as pessoas se sentirão compreendidas: "Ah", dirão, "agora podemos trabalhar juntos". Há outras coisas simples assim no livro que poderão ser testadas.

Se quiser ir além disso, estamos criando uma organização chamada Search Inside Yourself Leadership Institute — SIYLI — cuja pronúncia é a mesma de "silly" [tolo]. Estamos no site SIYLI.org. No SIYLI, nosso objetivo é ampliar a visão dos líderes do mundo todo. Um slogan nosso diz que "se é sério, então deve ser SIYLI".

Knowledge@Wharton: Já que falamos inicialmente sobre a paz mundial, quais seriam as três coisas que cada um de nós poderia fazer para ajudar a torná-la realidade?

Meng: Na verdade, basta uma única coisa, que se divide em três partes: cultivar a paz interior, a felicidade interior e a compaixão. Há uma relação entre as três. A compaixão é insustentável, a menos que esteja baseada na felicidade interior. Se você for feliz de dentro para fora, saberá cultivar a compaixão. A felicidade interior é insustentável, a menos que você tenha paz interior. Portanto, há uma relação linear aqui. Se todos tiverem compaixão, criam-se as condições para a paz mundial. Então é isso, uma coisa apenas, muito simples.

Knowledge@Wharton: Obrigado por conversar com a Knowledge@Wharton.

Meng: De nada.