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Será que o trabalho em equipe  torna as pessoas menos receptivas às informações externas? De que maneira as comparações sociais  abalam a confiança nas relações de trabalho? De que forma o treinamento e o conhecimento técnico  que um empreendedor adquire em empregos anteriores contribuem para o sucesso de novos empreendimentos? Os professores da Wharton Jennifer Mueller, Julia Minson, Maurice Schweitzere Evan Rawley, respectivamente, analisam em estudos recentes todos esses temas e o que eles significam para a empresa.

O custo da confiança para a colaboração

A fórmula de inovação a que as empresas recorrem se limita, com frequência, à formação de equipes de especialistas incumbidos de criar a próxima grande atração. Grupos de gerentes — compostos, em geral, de indivíduos de vários campos: engenharia, marketing e operações, entre outros — se unem para desenvolver novos produtos ou serviços que resultem no aperfeiçoamento da qualidade. Em um estudo recente, Jennifer Mueller, professora de administração da Wharton, e Julia Minson, professora assistente, analisaram o lado sombrio do trabalho em equipe, isto é, a tendência que têm esses grupos de se isolar e se tornar menos eficientes à medida que crescem em complexidade.

Em "The Cost of Collaboration: Why Joint Decision-making Exacerbates Rejection of Outside Information"[O custo da colaboração: por que as tomadas de decisão em conjunto acentuam a rejeição às informações externas], Minson e Mueller constataram que as pessoas, quando trabalham em duplas, tendem a ser mais avessas às informações externas do que quando trabalham sozinhas. Muller observa que a relutância em incorporar informações vindas de fora pode ter sérias consequências. "Sempre que uma equipe cria algo de novo, a decisão de integrar ao projeto informações externas é fundamental para o seu sucesso", diz ela. "Você não terá sucesso a menos que haja um gerente do lado de fora que acredite na importância de financiá-lo. Resistir à informação passada por ele irá colocá-lo em desvantagem."

Conforme explica o estudo, há motivos para esperar que a formação de equipes torne as pessoas mais ou menos receptivas à incorporação de informações externas às suas decisões. "A pessoa talvez faça pouco da contribuição externa porque está extremamente apegada à sua própria visão", explicam Minson e Mueller. "Por outro lado, como a colaboração requer que as pessoas abram mão do seu ponto de vista para que haja consenso, elas podem se sentir incomodadas ao ter de rever as decisões tomadas em conjunto e, ao mesmo tempo, se sentir mais dispostas a fazê-lo." Minson e Mueller, entretanto, observam também que o oposto é mais provável: a colaboração aumenta a confiança do indivíduo, restringindo assim sua receptividade aos conselhos externos.

Para testar se a colaboração aumentava ou diminuía a tendência de incorporar informações ou opiniões externas, Minson e Mueller recrutaram 252 pessoas que trabalharam individualmente, ou em dupla, nas respostas mais prováveis a diversas questões. Por exemplo, "qual o percentual de americanos que possuem animais de estimação?" e "qual o percentual de membros católicos do congresso?". Assim que os indivíduos ou as equipes terminavam de responder às perguntas, tinham acesso às opiniões dos demais participantes, o que lhes permitia ajustar suas respostas. Todos receberam um incentivo financeiro para garantir a precisão das respostas, de modo que toda opinião compartilhada fosse a mais honesta possível.

As pesquisadoras constataram que as duplas se mostravam menos inclinadas a ajustar suas respostas do que os indivíduos que haviam trabalhado sozinhos. Enquanto as pessoas que haviam trabalhado sozinhas ajustaram suas respostas, de modo que fossem 1/3 mais próximas da opinião externa a que tinham tido acesso, os ajustes feitos pelas duplas ficaram em torno de 20% apenas. (O nível de ajustes permaneceu o mesmo quer a opinião externa fosse proveniente de um indivíduo, quer de uma dupla). Embora as respostas das equipes tenham sido mais precisas inicialmente, no momento em que tanto os indivíduos quanto as duplas puderam reavaliar suas respostas, observou-se que as duplas já não apresentavam mais a vantagem da precisão que antes demonstravam. Depois da avaliação, uma dupla que havia recebido informação de outra não se mostrou, em média, mais precisa do que o indivíduo que havia recebido informação de outro. Os esforços de quatro pessoas produziram resultados comparáveis aos baseados nos esforços de duas.

De acordo com Minson, há duas razões possíveis pelas quais as pessoas, quando participam de um grupo, relutam em acolher informações externas. Em primeiro lugar, é possível que queiram preservar a coesão da equipe e evitar mudanças. Pode ser também que estejam confiantes de que a resposta da equipe seja a correta. Para esclarecer a questão, Minson e Mueller quiseram saber dos participantes qual era o grau de coesão de suas equipes, e em que medida confiavam em suas respostas. As pesquisadoras não descobriram conexão alguma entre o nível de coesão do grupo e a tendência de incorporar informações externas. Contudo, identificaram uma correlação entre o grau de confiança que a dupla tinha em suas respostas e a possibilidade de ajustar as respostas com base em informações externas. "Quanto maior a confiança que tinham em seu parecer, tanto maior a tendência de ignorar a informação externa", disse Minson.

A pesquisadora assinala que é possível adotar medidas para aperfeiçoar o grau de precisão das opiniões das equipes. Uma possibilidade — que ela e Mueller planejam estudar no futuro — consiste em pedir aos indivíduos que deem sua opinião primeiro antes de se juntar a uma equipe que dará então a resposta final.

De que maneira as comparações sociais podem prejudicar a confiança

A secretária de uma empresa de porte médio, que entendia bastante de tecnologia, recebe do chefe a incumbência de se preparar melhor nessa área para ajudar o departamento de TI da companhia. A secretária comenta com fato com os colegas, que a felicitam. Contudo, no momento em que começa o treinamento, as coisas começam a mudar de maneira muito sutil: seus colegas se afastam do convívio social que tinham com ela e começam a segurar informações críticas que poderiam ajudá-la em seu trabalho.

Esse exemplo (tirado do livro "Garotas más que cresceram", de Cheryl Dellesega) aparece no início de uma pesquisa feita por Maurice Schweitzer, professor de administração da Wharton, em que o autor analisa de que forma as comparações sociais podem prejudicar o clima de confiança nas relações profissionais. "Estamos sempre nos comparando com as pessoas à nossa volta", diz Schweitzer. O problema no ambiente de trabalho, acrescenta, é que a administração — de forma consciente, através de aumentos e promoções, ou inconscientemente, através de um tratamento diferenciado — pode acabar acentuando essa tendência natural. O resultado final, de acordo com a pesquisa, é que o clima de confiança entre os colegas acaba arranhado.

Muita gente acha que a confiança é fundamental para a cooperação entre funcionários. Contudo, na pesquisa feita, "Prejudicial para ambos os lados: como as comparações sociais afetam a confiança afetiva e cognitiva" [It Hurts Both Ways: How Social Comparisons Harm Affective and Cognitive Trust], Schweitzer e os demais autores do trabalho, Jennifer Dunn, da Universidade Estadual de Michigan, e Nicole E. Ruedy, da Universidade de Washington — dizem que a confiança deve ser dividida em dois componentes, em vez de tomada unidimensionalmente (isto é, "ou eu confio ou não confio em você"). Os pesquisadores analisaram especificamente a confiança "afetiva", ou "o desejo de ser vulnerável [...] que se baseia, principalmente, no elo emocional entre a pessoa que transmite a confiança e o sujeito que confia nela", e a confiança "cognitiva", que se baseia "principalmente na ideia que as pessoas têm sobre conhecimento e integridade".

Essas duas formas de confiança são importantes num ambiente em que a cooperação é indispensável, mas podem ser afetadas de diferentes maneiras pelas comparações sociais. No exemplo citado acima, a decisão do gerente de investir na secretária com bom conhecimento de tecnologia talvez não tenha afetado a confiança cognitiva que os colegas tinham nela — isto é, eles continuavam achando que ela era competente e que podiam confiar em seu desempenho profissional. O componente afetivo é que foi prejudicado, o que pode ser mais insidioso, porque "se trata de algo sutil e corrói o relacionamento" do "sujeito de desempenho exemplar" com seus colegas, diz Schweitzer. "De repente, meus colegas de trabalho já não me veem mais como parte da equipe. Passam a ocultar informações, contatos e recursos, o que pode afetar meu bom desempenho. Tudo isso acontece de um modo tão dissimulado que fica difícil descobrir como as coisas se passam."

Os pesquisadores decidiram examinar em que medida as comparações sociais podem prejudicar as duas formas de confiança. "No caso específico das comparações com indivíduos de posição social mais elevada, o que se espera é que haja uma queda no grau da confiança afetiva, isto é, as pessoas tendem a confiar menos em colegas cujo desempenho é melhor do que o delas", observam os autores. "No caso das comparações com indivíduos de posição social inferior, o que se espera é que haja uma queda no grau de confiança cognitiva, isto é, as pessoas tendem a confiar menos na capacidade de colegas cujo desempenho é inferior ao seu."

Para testar suas hipóteses, os pesquisadores fizeram uma série de experiências em que analisavam de que modo alguns universitários reagiam às comparações feitas com indivíduos de posição superior e inferior às suas em áreas importantes para eles — por exemplo, perspectivas de emprego ou pontuação obtida em provas. Conforme diz Schweitzer, "as comparações sociais ganham em importância quando a pessoa com quem nos comparamos é parecida conosco e sua área de atuação é importante para nós". Um funcionário talvez não se sinta incomodado se, por exemplo, seu chefe for promovido, mas se um colega recebe uma promoção, a dinâmica envolvida é mais delicada, ressalta Schweitzer.

Em uma experiência, o autor e sua equipe entrevistaram 262 homens de classe superior que haviam feito a Prova de Admissão à Faculdade de Direito (LSAT), e que planejavam fazer o curso se aprovados. Os pesquisadores pediram a eles que escrevessem as iniciais dos colegas que haviam compartilhado com eles o resultado do exame e que informassem à equipe o resultado compartilhado e também o resultado que eles mesmos haviam obtido. Em seguida, foi feita aos estudantes uma série de perguntas relativas ao seu nível de confiança cognitiva (isto é, "creio que tal pessoa faz um bom trabalho") e de confiança afetiva ("eu confessaria àquele indivíduo meus erros mais crassos") em relação aos colegas que haviam obtido os índices mais elevados e os mais baixos. Os resultados confirmaram as hipóteses dos pesquisadores, isto é, a confiança afetiva nos colegas revelava um declínio sempre que a pontuação de quem fazia a comparação era inferior à pontuação obtida pelo colega que era objeto da comparação. Por outro lado, a confiança cognitiva diminuía nos casos em que a pontuação dos estudantes que faziam a comparação era superior à dos colegas comparados.

Uma descoberta que surpreendeu Schweitzer e seus colegas foi que a ordem das comparações também teve um impacto notável: as comparações com indivíduos de posição social mais elevada (em que o estudante incumbido da comparação ficava em desvantagem em relação ao colega com quem se comparava) afetaram a confiança afetiva somente quando feitas em primeiro lugar. "Nesse cenário, os participantes talvez tenham se sentido ameaçados em sua autoimagem porque, à época da avaliação, a comparação com indivíduos de posição social superior fora a única solicitada", assinalaram os pesquisadores. Foi o oposto o que se viu quando pediram aos estudantes que fizessem, em primeiro lugar, a comparação com indivíduos que haviam tido pontuação inferior à deles: observou-se um declínio na falta de confiança de quem havia obtido uma pontuação mais elevada. "O fato de terem participado de uma comparação favorável primeiramente talvez tenha preservado os estudantes entrevistados da ameaça da comparação desfavorável ocorrida posteriormente. Os participantes não tinham de denegrir ou se afastar de quem havia obtido uma pontuação mais elevada porque sabiam que haviam se saído melhor do que outros colegas. Como consequência, a confiança afetiva não foi abalada."

De acordo com os autores, a lição aqui para os gerentes é que os subprodutos negativos das comparações sociais podem ser amortecidos em seu impacto aumentando-se a percepção que o empregado tem do seu próprio valor antes de chamar sua atenção para a performance superior de um colega — seja por meio de uma promoção, aumento de salário ou outras recompensas. O mérito de um indivíduo cujo desempenho atingiu o objetivo proposto deveria ser articulado de maneira mais sofisticada para amenizar os efeitos das comparações sociais, acrescentam os pesquisadores. Por exemplo, em vez de recompensar um funcionário por ter "vendido mais do que 30 outros colegas", o gerente pode citar "o número excelente de vendas e o atendimento excepcional ao consumidor do empregado que se destacou". Por fim, a administração deve dar preferência a uma premiação que recompense a equipe toda, e não a um indivíduo apenas, e com isso incentivar o desempenho, dizem.

É relativamente fácil restaurar a confiança cognitiva, uma vez que ela depende da competência demonstrada pelo indivíduo numa área específica. "Basta um sucesso apenas para isso", diz Schweitzer. Já a confiança afetiva é muito mais difícil de reparar, acrescenta, por isso mesmo merece o tipo de precaução que Schweitzer, e sua equipe, defendem quando se trata de fazer comparações entre funcionários. A introdução de rankings e de programas de reconhecimento pode motivar o desempenho dos funcionários, mas a gerência precisa pesar muito bem os custos sutis de programas que aumentam a tendência natural do empregado de se comparar a outros. "Nem sempre levamos em conta o quanto isso pode prejudicar nossos relacionamentos", diz Schweitzer.

Localização, localização e...?

O que há de especial em Londres e Nova York? Há 50 anos, mais ou menos, desde que os fundos de hedge começaram a fazer investimentos, milhares deles se deslocaram para esses polos prósperos de serviços financeiros. Hoje, Londres e Nova York respondem por uma fatia considerável de uma indústria global que deverá chegar a US$ 2,26 trilhões de ativos geridos este ano, conforme previsão recente do Deutsche Bank. Além disso, essas duas megacidades serviram de campo de treinamento para inúmeros executivos de fundos de hedge que deixaram suas antigas empresas para montar empresas novas e de sucesso.

Uma razão pela qual essas novas companhias prosperaram se deve ao que muitos estudos chamam de "efeitos tradicionais da aglomeração" — isto é, os benefícios econômicos de que as empresas desfrutam pelo fato de se encontrar localizadas fisicamente num polo industrial, observa Evan Rawley, professor de administração da Wharton. No entanto, haveria alguma coisa mais que influenciaria o desempenho desses empreendedores?

Para responder a essa pergunta, Rawley juntou-se a Rui de Figueiredo, da Escola de Negócios Haas, da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e ao candidato ao doutorado na Wharton Philipp Meyer, para analisar uma amostra do plano de carreira de seus principais gerentes. Embora pesquisas anteriores em outros setores, inclusive de alta tecnologia, tenham demonstrado que a localização atual de uma empresa pode ser importante para seu desempenho, as últimas descobertas respaldam o papel fundamental que também desempenham o treinamento, o conhecimento técnico e, em menor grau, as redes sociais que os funcionários-empreendedores levam da antiga empresa quando decidem montar seu próprio empreendimento.

Em outras palavras, a localização de uma empresa pode ter um grande impacto sobre o futuro desempenho de um empreendedor. É o que outros autores chamam de "efeitos herdados da aglomeração". Em um estudo intitulado "Efeitos herdados de aglomeração sobre fundos de hedge" [Inherited Agglomeration Effects in Hedge Funds], Rawley e os demais autores dizem que "quando uma empresa situada em um polo industrial se beneficia dos efeitos da aglomeração, seus empregados desenvolvem um capital humano precioso que poderá ser, posteriormente, transmitido a novas companhias".

De acordo com Rawley, "o efeito da aglomeração tradicional ocorre instantaneamente se a empresa estiver situada em Londres ou Nova York, o que é bom para elas, porque estão no meio do que acontece ali e são parte do que se passa. Faz sentido. Era isso o que muita gente procurava no passado". Contudo, se tomarmos como exemplo a ideia de aglomeração herdada e a combinarmos com o negócio de fundos de hedge — um segmento que exige muito conhecimento especializado e que oferece escassa proteção formal à propriedade intelectual — "não fará mais diferença se estivermos em Londres ou Nova York. O indivíduo pode estar até em Mineápolis", diz. "Todavia, o fato de ter estado em Londres ou Nova York faz diferença."

A pesquisa trabalhou com 548 gestores de fundos de hedge de 414 fundos espalhados em 95 empresas diferentes. Os pesquisadores constataram que os fundos lançados por executivos que haviam trabalhado anteriormente em Nova York ou Londres tiveram desempenho superior ao de seus colegas em cerca de 1,5% ao ano, livre de impostos, "um efeito que, no mínimo, é tão significativo quanto os efeitos 'tradicionais' de aglomeração instantânea", diz Rawley. Ele acrescenta que antes de concluídas as descobertas do estudo, "eu achava que o percentual chegaria à metade do valor apurado. S e levarmos em conta que, a longo prazo, estamos falando de cerca de 16% no decorrer de dez anos, trata-se de um efeito bastante substancial".

Rawley diz que ao investigar, no contexto dos fundos de hedge, por que algumas empresas novas são bem-sucedidas e outras, não — e por que alguns empreendedores herdam mais conhecimento do que outros — foi preciso lançar mão "de tudo o que a econometria podia nos oferecer" para que pudéssemos nos concentrar no desenvolvimento passado e presente do indivíduo. Para isso, foi essencial a extração de dados que indicassem a transferência de conhecimento de uma empresa para seu antigo funcionário por meio da análise cuidadosa das informações biográficas dos gestores.

Além da indústria de fundos de hedge, as descobertas se aplicam também a várias outras instâncias. Em primeiro lugar, elas ajudam a explicar de que forma o capital humano se espalha de uma empresa-matriz em um polo industrial para regiões periféricas através dos empreendedores que treinou. Em segundo lugar, os resultados mostram aos jovens gestores de fundos e a outros profissionais que aspiram, um dia, a abrir sua própria empresa, por que é importante refletir sobre a localização do empregador. "Se você quiser ser bem-sucedido em uma indústria, é importante que você vá até o centro dela e aprenda, de modo que possa absorver a atividade à sua volta, porque há nisso uma lição valiosa para todo empreendedor", diz Rawley.

"Acredito, porém, que a pesquisa vale também para o empregador, porque há muitos pensando num meio de dar algo a seus empregados", como um lugar para aprender antes de começar um negócio próprio, diz Rawley. De igual modo, os futuros investidores que estudam a trajetória profissional dos gestores por trás de um novo empreendimento podem também querer refletir sobre os efeitos tradicionais e herdados, acrescenta Rawley.