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Menos de cem anos atrás, em 2020, a 19ª. emenda da Constituição dos EUA concedeu à mulher o direito ao voto. Seria preciso esperar muitos anos depois disso para que ela encontrasse espaço nas empresas americanas. Hoje, a mulher não só tem assento nas salas de reuniões, como também — algumas delas — presidem a mesa. As mulheres também avançaram em relação aos homens na escolaridade: para cada dois homens que concluíram um curso superior em 2010, há três mulheres formadas.

Contudo, "os ganhos em escolaridade e na participação na força de trabalho ainda não se traduziram em igualdade de salário e de renda", conforme um relatóriode março do Conselho de Mulheres e Jovens do Sexo Feminino da Casa Branca. "Em todos os níveis de escolaridade, as mulheres ganharam cerca de 75% do que ganharam seus colegas do sexo masculino em 2009." Além disso, no mundo corporativo, a maior parte das mulheres ainda está em fase de ascensão ao topo da carreira. De acordo com um estudorecente da Catalyst, organização sem fins lucrativos de Nova York empenhada em conseguir oportunidades para as mulheres que trabalham em empresas, apenas 2,2% das empresas da Fortune 500 são mulheres, sendo que menos de 15% delas ocupam cargos executivos.

"O que está nos segurando?", indagou uma palestrante durante o recente Congresso de Ex-Alunas da Wharton 2011 cujo tema foi "Mulheres e Negócios". "A oportunidade está aí."

A resposta ou, pelo menos parte dela, de acordo com várias palestrantes presentes ao congresso, é que as mulheres, muitas vezes, não conseguem o que desejam porque simplesmente não pedem. Os estudos mostram que as mulheres não negociam salários com tanta frequência quanto seus colegas do sexo masculino, elas não têm um networking de contatos eficiente e também não têm o mesmo talento dos homens na hora buscar ou de usar relações essenciais que as ajudariam a ser bem-sucedidas em sua trajetória rumo ao topo da empresa. Em suma, apesar de dizer o que pensam há mais de um século, muitas mulheres em atividade nas empresas atualmente ainda não aprenderam a reivindicar.

"As mulheres não pedem", disse Pryia G. Trauber em palestra inaugural do evento. Esse foi o tema de um dia inteiro de discussões: o que fazer para que as mulheres sejam ouvidas? "Não pedimos às pessoas que nos desenvolvam, e também não nos dispomos a isso." Trauber fala a partir de sua experiência como diretora executiva do Morgan Stanley, onde é responsável pela estratégia do banco de atrair, reter e desenvolver as profissionais da empresa em todas as áreas. "Temos de reconhecer que os homens aprenderam já faz muito tempo que os relacionamentos são importantes, que pedir é importante, e que as pessoas precisam enxergar você."

Trauber citou alguns estudos que explicam as possíveis razões das disparidades entre os sexos. Linda Babcock, que escreveu em parceria com Sara Laschever "As mulheres não pedem" [Women don't ask], fez um estudo dos salários iniciais de homens e mulheres recém-saídos da faculdade. Ela constatou que os homens ganhavam, em média, cerca de US$ 4.000, ou 7,6% a mais do que a mulheres. "Quando investigamos mais a fundo a razão disso, constatamos que 7% das mulheres haviam negociado seu salário, ao passo que entre os homens esse percentual havia sido de 57%", disse Trauber.

O livro chega à conclusão de que as jovens são ensinadas a se preocupar com o outro, que as mulheres se conformam ao salário em função de suas necessidades, em vez de brigar pelo tanto que acham que valem. Além disso, as mulheres sempre se digladiam entre reivindicar demais e não reivindicar o suficiente. O livro diz ainda que as mulheres não pedem aquilo que desejam, ou que acham que merecem, porque temem ser antipáticas, ao passo que os homens consideram pedir uma estratégia divertida e empolgante com poucos pontos negativos.

Conectando-se

Não dizer o que pensa é um defeito da mulher que aparece também em "O efeito do patrocinador: rompendo o último telhado de vidro" [The Sponsor Effect: Breaking Through the Last Glass Ceiling], uma pesquisa da Harvard Business Review que analisa as disparidades entre homens e mulheres no tocante ao patrocínio no mundo corporativo. O estudo constatou que a probabilidade de um homem ter patrocínio na empresa era 46% maior do que a probabilidade de as mulheres o terem.

O fato é que muitas mulheres não sabem sequer o que é patrocínio ou por que ele é importante. Um patrocinador, diz Trauber, é um profissional de nível sênior que defende tenazmente outra pessoa e a ajuda a progredir em sua carreira. Ele poderá apresentá-la a outros líderes mais graduados da empresa, promover a visibilidade da pessoa, aconselhá-la em suas decisões ou aparência e ajudá-la a encontrar oportunidades dentro ou fora da empresa.

O patrocinador é diferente do mentor, que é mais um confidente capaz de ajudar o profissional nas dificuldades e desafios de sua carreira, disse Trauber. "O mentor é alguém que aconselha e ajuda a pensar a refletir sobre dificuldades, problemas, sobre o que é bom e o que é ruim. Já o patrocinador é alguém que ajuda a pessoa com seu salário, ajuda-a a ser promovida, a ser contratada — os patrocinadores estão presentes quando as decisões são tomadas."

De acordo com o estudo, o patrocínio tem consequências sobre o desenvolvimento e o progresso da carreira do profissional. Quando indagados se estavam satisfeitos com o quanto haviam progredido em sua vida profissional, 70% dos homens e 68% das mulheres que tinham patrocinadores disseram que sim, ante 57% de homens e mulheres que não tinham patrocinadores. Os profissionais com patrocinadores também estavam mais dispostos a pedir que lhes fossem atribuídas tarefas além das suas atribuições normais, bem como aumento de salário, do que aqueles que não tinham patrocinador.

Mary Tung diz que seu patrocinador a ajudou a progredir em sua carreira na Lockheed Martin, empresa do setor aeroespacial. "A parte da promoção pessoal é um desafio para mim", admitiu Tung, diretora interina de desenvolvimento de negócios corporativos internacionais da região Ásia-Pacífico, durante um painel do congresso. "Tive sucesso em minha carreira porque sempre tive um chefe que sabia reivindicar mais do que eu, e que me dizia que se eu desse duro, ele (ou ela) estaria sempre ao meu lado."

No entanto, ela nem sempre se dava conta do momento em que isso acontecia. Depois de uma rodada cansativa de aquisições acionárias e de reduções, um dos vice-presidentes da empresa perguntou a ela quem era seu patrocinador: "Eu disse: 'Não sei'", lembra Tung. "Ele me chamou de lado e disse: 'Escute, Mary, se você não tivesse patrocinador, não estaria nesta reunião.'" Por fim, Tung descobriu quem era seu patrocinador e, desde então, aprendeu a estar mais atenta a esse tipo de relacionamento. "É importante que as pessoas saibam o que você está fazendo", disse ela ao auditório. "O segredo do sucesso não depende 'do que você sabe', ou 'de quem você conhece'; o sucesso depende 'de quem sabe o que você sabe.'"

Apesar da importância do patrocinador, muitas mulheres não os procuram intencionalmente, constatou o estudo sobre "Patrocínio". As mulheres continuam a depender de "convite para a festa". Elas também não têm um network tão forte quanto o dos homens, tampouco usam os relacionamentos que possuem de maneira tão eficaz quanto eles. "O network das mulheres tem propósito social, ao passo que o dos homens tem como objetivo competir e vencer", sintetizou Trauber. "Para conquistar patrocinadores, é preciso ter um network, e esse network tem de ter um propósito."

Joanna Chang chamou a atenção para a diferença entre o estilo de network dos homens e das mulheres em seu trabalho na Lancor, empresa de busca de executivos de São Francisco. "Observei que os homens me procuram o tempo todo. Eles telefonam, mandam e-mail, recorrem a todo tipo de pretexto", disse Chang, uma das participantes do painel. "É muito mais difícil fazer contato com as mulheres. Elas não são tão proativas quanto os homens nesse aspecto. Os homens criam networks para transações específicas. Não têm necessidade de criar bons amigos para sempre."

O estudo da Harvard Business Review também constatou que as mulheres com patrocinadores nem sempre sabem como usá-los da maneira mais eficiente. Trauber, por exemplo, descobriu que era isso que se passava na relação que mantinha com seu patrocinador, que era vice-presidente de uma empresa. Eles se reuniam a cada três meses. Ela lhe mostrava uma apresentação em Power Point em que aparecia resumido o que ela havia feito de positivo na empresa nos últimos meses. Depois da terceira reunião, ele lhe perguntou sem rodeios: "Por que você está aqui? O objetivo das nossas reuniões é que você me peça alguma coisa. Não quero ter de adivinhar o que você deseja de mim", lembra Trauber. "Entendi que aquela relação tinha de ser importante. Cabia a mim administrá-la, e não a ele."

Aprendendo a pedir

A relutância do indivíduo em expor o que pensa vai além de qualquer tipo de patrocínio do desenvolvimento de uma carreira, observou outro membro do painel, Kelly P. Finch, gerente de mercado e vice-presidente executiva do Banco PNC da Filadélfia. Como "diva corporativa", uma persona que criou para si mesma no início da carreira para ajudá-la a lhe dar voz, Finch tenta agora ser patrocinadora e mentora de mulheres mais jovens.

"Constato com frequência no meu trabalho que as mulheres não pedem aquilo que desejam", disse. "Na verdade, elas não estão dispostas a se expor e pedir algo do tipo 'Gostaria de fazer parte do conselho de uma empresa com fins lucrativos. Como posso conseguir isso?' Elas não compartilham o que pensam com as pessoas do seu meio, seja na empresa em que trabalham ou entre seus contatos. Não dizem, por exemplo, 'Estou tentando conseguir tal coisa.' Elas querem, mas, por algum motivo, hesitam em pedir. Creio que se mudassem uma coisa pequena como essa, o impacto seria substancial."

Aprender a "pedir" significa ter uma voz e não temer usá-la no mundo dos negócios, disse Chang. "Quem não fala, não existe. Simples assim [...] Digamos que você trabalhe em casa e está participando de uma conference call com 20 pessoas na linha. Se você não se esforçar de algum modo para que ouçam sua voz, seja se obrigando a fazer uma pergunta, fazendo um comentário ou dizendo simplesmente 'Sim, entendi', as demais pessoas não vão se lembrar de que você esteve naquele evento [...] Portanto, a resposta à pergunta se temos ou não uma voz é que, sim, temos, mas temos de usá-la de maneira proativa."

Ninguém precisa se manifestar de modo agressivo ou deselegante. Tung disse que mesmo pessoas mais reservadas podem desempenhar um papel importante ao se manifestar.  Ela aprendeu que se não tinha contribuição alguma a dar à discussão durante uma reunião, podia tomar notas e através delas ter uma ideia abrangente dos principais pontos discutidos. "Num dado momento, eu pedia licença e dizia: 'Posso recapitular? Posso resumir o que foi dito?' É incrível quanta gente não anota o que acontece nas reuniões. De repente, sua contribuição se torna importante naquele momento."

Às vezes, é possível agregar valor a uma conversa ratificando o ponto de vista de alguém, propondo um contraponto ou dizendo simplesmente "Sim, concordo", disse Finch. "Na minha equipe, eu era o tipo de pessoa que participava de reuniões e estava sempre preocupada com a seguinte questão: 'Será que estamos atingindo nosso objetivo?'", porque, se estivéssemos, eu achava que não tinha nada a dizer. Então, muitos anos atrás, meu chefe me disse: "Eu contratei você porque gosto do jeito que você pensa, mas você não estará trabalhando de fato enquanto não começar a compartilhar suas ideias com os outros."

Finch admite que "muitas vezes parece arriscado falar", mas essa é uma preocupação que ela não tem mais. "Um dia", disse, "acordei e percebi que era mais arriscado não falar do que falar o que eu pensava".