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A forma pouco hábil como a BP lidou com a questão ambiental no Golfo do México está colocando em crise a imagem da empresa. O fosso entre o compromisso declarado da empresa de tratar com responsabilidade a questão ambiental e a reação lenta e trôpega demonstrada diante do desastre provocado pelo vazamento de petróleo pôs a nu a existência de uma alta direção surda ao que se passa e, ao que tudo indica, indiferente aos danos profundos que vêm sendo infligidos à imagem da empresa. Dois professores de administração, Hamid Bouchikhi, da Escola de Negócios ESSEC da França, e John R. Kimberly, da Wharton, escreveram sobre a forma igualmente pouco hábil com que foi tratada a explosão, em 2005, da refinaria de Texas City em seu livro, A alma da empresa: como gerenciar a identidade de sua empresa. Agora, os professores apresentam seis passos que a BP deveria ter seguido para atenuar os danos ocorridos — e que outras empresas deveriam levar em conta na hora em que tiverem de lidar com problemas semelhantes.

O logo da empresa passa a ideia de beleza, de claridade solar, de uma preocupação com o “verde” e de amor pela natureza. Contudo, os últimos acontecimentos ocorridos na costa da Louisiana suscitam grandes dúvidas sobre a gestão do meio ambiente pela BP e seu compromisso em se portar de forma tal que seja coerente com a ênfase que a empresa confere à responsabilidade social e ambiental. Em 2007, escrevemos sobre a maneira como a empresa lidou, em 2005, com a explosão da Texas City, refinaria do Texas, em que 15 trabalhadores perderam a vida, e mostramos que sua atitude não estava de acordo com os esforços da empresa de construir uma imagem corporativa amiga do verde e socialmente responsável. Três anos depois, aqui estamos novamente escrevendo sobre a BP.

Do nosso ponto de vista, a situação até o momento é a seguinte: a reação da BP ao desastre tornou uma situação, que já era ruim, pior ainda. A empresa não só não foi capaz de deter o vazamento de óleo no Golfo do México e no litoral da Louisiana e de outros estados, como também subestimou insistentemente o alcance do problema. Com isso, deixou furiosa a população americana.

A liderança da empresa parece ter se esquecido do fato de que toda empresa tem uma identidade, um conjunto de coisas que a diferencia mais ou menos claramente dos concorrentes. Parece ter se esquecido também de que quando há um fosso significativo entre retórica e realidade, entre a imagem que a empresa construiu para si e a forma como, de fato, se comporta, a indignação costuma ser brutal.

Quando tudo vai bem, quando os lucros são fartos , a empresa pode construir uma imagem para o mundo externo meramente fantasiosa. É só quando as coisas ficam ruins, em tempos de crise como os que a BP enfrenta no momento, é que descobrimos a verdadeira identidade da empresa — quem ela é de fato — pela forma como se comporta. Só podemos falar de autenticidade quando a imagem construída pela empresa se coaduna com as atitudes que toma. No entanto, quando há uma lacuna entre uma e outra, não importa de que tamanho, sempre surgem dúvidas, tanto dentro da empresa quanto fora dela, sobre sua verdadeira identidade. Nesse sentido, a BP está cavando um buraco profundo para si mesma.

A explosão que afundou a plataforma Deepwater Horizon, em 20 de abril, custou 11 vidas e liberou milhões de litros de petróleo no golfo, com prejuízos imensuráveis para a vida marinha e muitos quilômetros de litoral. A reação da empresa até o momento nos leva a fazer uma pergunta fundamental: “Quem é, de fato, a BP?” Ela é a gestora responsável do meio ambiente, conforme a imagem que tanto se esforçou para projetar e que nos fez acreditar que fosse verdade? A lentidão com que a empresa reagiu à crise, a relativa invisibilidade do seu CEO e a forma despudorada como subestimou insistentemente a magnitude do derramamento de óleo sem dúvida suscitaram dúvidas imensas na consciência de todos os envolvidos: nos seus empregados, nos ambientalistas, nas empresas ao longo da costa que dependem do golfo, na população que vive no litoral, nos funcionários públicos dos estados comprometidos e no governo federal, para não falar de milhões de consumidores que enchem o tanque dos seus carros com produtos da BP todos os dias.

Subestimando os prejuízos

Onde foi que a liderança da empresa se meteu em meio a essa crise? Tony Hayward, presidente e CEO da empresa, não compareceu à audiência da Comissão de Energia e de Recursos Naturais do Senado em 11 de maio. Mandou um representante no seu lugar, Lamar McKay, presidente da BP America e do conselho de administração.

No dia 19 de maio, Hayward tentou minimizar a extensão dos danos ao meio ambiente na Sky News: “Vamos trabalhar, na esteira dos danos causados, em uma avaliação bastante detalhada de impacto ambiental, mas pelo que pudemos avaliar até o momento, o impacto sobre o meio ambiente será extremamente modesto.” Mais recentemente, ele negou a existência de marés negras, contradizendo diretamente pesquisadores de três universidades que trabalham no derramamento de petróleo.

Além disso, suspeita-se que os gerentes da BP tenham ignorado repetidas advertências a respeito dos riscos de perfuração em águas profundas e, possivelmente, conforme relatório do governo, tenham recorrido a presentes e a outras táticas antiéticas para silenciarem os órgãos reguladores do segmento de perfuração. A situação é cada dia pior, e o comportamento da empresa só faz azedar ainda mais as coisas.

Portanto, o que pudemos aprender até agora com essa tragédia? Até o momento em que escrevemos estas observações, os gerentes da BP não haviam demonstrado muita disposição em dar detalhes sobre a explosão e sobre o custo dela em termos de vidas humanas e marinha. Tampouco deram mostras de que estavam acompanhando o possível sofrimento, e o sofrimento real, das comunidades afetadas pelo vazamento. Propor às comunidades litorâneas um acordo no valor de US$$ 5.000 para que não processassem a empresa dificilmente pode ser classificado como um gesto de boa vontade (a empresa interrompeu o processo). Assumir a responsabilidade pelas conseqüências em linguajar jurídico cuidadosamente articulado — “se as queixas forem legítimas, vamos acolhê-las” — jamais poderá passar por uma atitude de empatia, não importa quanto a BP esteja disposta a pagar e pague de fato.

No calor do momento, a direção da BP talvez tenha se esquecido de que o objetivo de investir tão generosamente quanto investiu na construção de uma identidade corporativa visava à criação de laços emocionais com todas aquelas partes de alguma forma envolvidas com a empresa, interna e externamente. Havia uma preocupação no sentido de que as transações com as partes passassem de um plano meramente instrumental para outro, de caráter afetivo. No momento em que o empenho de fixação da marca da empresa se alinha com o modo como ela de fato se comporta, as reivindicações que ela faz no tocante à sua identidade são validadas interna e externamente, e podem gerar confiança e empatia em quantidade suficiente para que faça brotar das partes compreensão e até mesmo perdão em tempos de crise.

Será que a BP está conseguindo isso? As evidências, por enquanto, não apontam para uma resposta positiva, o que coloca em risco anos de trabalho e esforços de construção da marca. Ao mesmo tempo, a ira da população vem crescendo sem parar, conforme prova a convocação do ex-secretário do Trabalho, Robert Reich, para que responda pela liquidação judicial da BP, o que coloca em risco o futuro de Tony Hayward e da empresa.

O que deveria ter sido feito

De que maneira a direção da BP deveria ter lidado com a crise de forma que fosse mais coerente com a ênfase dada a BP de empresa socialmente responsável e cidadã em relação ao meio ambiente e que pudesse ter evitado — ou pelo menos minimizado — o fiasco de relações públicas que a empresa agora enfrenta?

Com a óbvia vantagem de analisar em retrospecto o que aconteceu, sugerimos as seguintes lições, não só para os executivos da BP, mas, principalmente, para a liderança de outras empresas que, em algum momento, tenham de enfrentar suas próprias crises.

·       Em primeiro lugar, os executivos da BP deveriam ter estado mais atentos à importância da identidade da empresa na mente do público. A alta direção deveria ter dado atenção ao fato de que tudo o que ela diz (e deixa de dizer) e faz (ou deixa de fazer) nesse momento de avaliação especial do público, funciona como uma espécie de carta de apresentação da empresa.

·       Em segundo lugar, deveria ter reagido rapidamente. A Toyota teve de aprender recentemente, e da forma mais difícil, que é preciso agir imediatamente. Praticamente qualquer demora envia uma mensagem negativa.

·       Em terceiro lugar, deveria ter levado em conta o valor simbólico da presença física no local do desastre, ficando o mais próximo possível dos que foram afetados pelo derramamento de óleo e o mais depressa possível. A mensagem de preocupação verdadeira que essa atitude passa é inequívoca.

·       Em quarto lugar, a empresa deveria ter tentado equilibrar o linguajar jurídico/econômico com um tom emocional/empático em suas declarações públicas.

·       Em quinto lugar, a direção deveria ter admitido a responsabilidade moral da empresa antes de se preocupar com sua responsabilidade legal.

·       Por último, deveria ter tido a coragem de colocar os interesses dos acionistas e dos administradores da empresa atrás dos interesses das comunidades e do meio ambiente afetados pelo vazamento.

Um bom exemplo do que estamos dizendo é o recall feito pela Perrier, em 1990, imediatamente depois que foi constatada a presença de vestígios de benzeno em algumas garrafas da marca nos EUA. Embora o FDA (agência americana que regula os segmentos de remédios e alimentação) não tenha encontrado perigo algum imediato para os consumidores, a direção da empresa decidiu fazer um recall mundial com o argumento de que uma marca premium como a Perrier não poderia agir de outra forma. Embora o recall tenha afetado seriamente o volume de vendas da empresa e sua participação de mercado, a decisão da companhia, drástica e de amplo alcance, mostrou que ela se importava muito mais com a saúde de sua clientela e com a reputação que desfruta junto dela do que com faturamento e lucros imediatos.

Quando será que a direção da BP vai mostrar que se preocupa com o meio ambiente e com as comunidades afetadas tanto quanto se preocupa com os lucros da empresa? Somente quando o fizer haverá coerência entre a imagem que a empresa projeta e quem de fato ela é. Só então a BP verá o retorno dos investimentos substanciais que fez na construção da imagem da empresa.