Versão ara Imprimir

O carro elétrico é realidade. Já está entre nós. Não demora muito — na hora em que os postos de abastecimento junto ao meio fio se tornarem tão comuns quanto os parquímetros —, ele vai perder também aquele ar de coisa complicada.

É o que diz um homem que investiu sua reputação de profissional de empresa no carro da era pós-gasolina: Carlos Ghosn, CEO da Renault e da Nissan. Em uma palestra detalhada proferida na Wharton por ocasião de um evento sobre liderança, Ghosn não deixou nada de fora: falou, entre outras coisas, sobre sua experiência de administrar um conglomerado multicultural e do esforço para se conformar aos regulamentos impostos pelo governo. Seu otimismo ficou evidente quando passou a discutir o futuro, em que os carros com emissão nula de gases poluentes se tornarão norma, não por causa de um sentimento altruísta em relação à Mãe Terra, mas porque se trata de um bom negócio.

“O carro elétrico surgiu no começo do século; depois, desapareceu. Apareceu novamente nos anos 50; depois, sumiu de novo. Tornou a aparecer nos anos 70, mas sumiu de cena novamente”, disse Ghosn. “No entanto, muita coisa mudou [...] Cremos que chegou a hora do carro elétrico, por isso estamos colocando nossos chips, nossos investimentos e todo o nosso empenho por trás dessa convicção.”

Por que agora? Ghosn diz que um fator crítico para isso foi o avanço tecnológico. “A bateria de hoje é capaz de fazer coisas que a bateria de dez anos atrás não era capaz de fazer”, disse. No passado, era impossível fornecer energia para um carro cujas exigências de potência variavam tremendamente. Hoje, isso é possível e a preços razoáveis.

Em segundo lugar, Ghosn aponta o preço do petróleo. Ele chama a atenção para o fato de que o preço do barril hoje, em meio à recessão, é de US$ 68. Em seguida, pergunta ao auditório se alguém acha que o preço vai cair. Ninguém se manifestou. Em vista do crescimento de países como EUA, China, Brasil, Indonésia, leste e oeste da Europa, diz ele, “imagine quanto custará o barril se não alterarmos o consumo”, disse.

Um terceiro fator, diz Ghosn, afetaria também os custos: as regulações. Durante a palestra, ele pediu novamente que as pessoas se manifestassem. Desta vez, que levantassem a mão as que acreditavam que as exigências ambientais deixariam de ser tão rigorosas. Mais uma vez, ninguém se manifestou. “A indústria automobilística responde por 14% das emissões de CO₂”, disse. “Para o público em geral, a crença é de que esse percentual é de 50%. Não temos escolha.”

O crescimento do número de proprietários de veículos nas economias emergentes deverá aumentar essa percepção. Ghosn prevê um salto de 700 milhões de carros, atualmente, para cerca de 1,5 bilhão no mundo todo. “Se concordamos que os países em desenvolvimento tenham tantos carros quanto queiram ter — é isso o que pretendem, e vão consegui-lo de uma ou de outra forma —, não nos resta outra alternativa a não ser zerar as emissões. Hoje, o único veículo que se enquadra nesse perfil é o carro elétrico [...] Por isso, decidimos acatar o conceito. Resolvemos não esperar mais cinco anos pela próxima bateria e pelo próximo carro. Agora é a hora.”

Plugando-se

Ghosn descreveu em detalhes de que forma sua empresa poderá transformar em realidade o carro elétrico e torná-lo um sucesso de público. “Dirigir um carro elétrico é puro prazer”, disse. “Tenho certeza de que quando ele estiver à venda no mercado americano, e as pessoas começarem a dirigi-lo, a imagem desse tipo de veículo vai mudar completamente.” A partir do ano que vem, a Nissan e a Renault planejam oferecer uma ampla gama de veículos elétricos, e não apenas um único produto de grife destinado a ressaltar as inclinações verdes do motorista. “Pretendemos fazer um carro acessível, isto é, se o consumidor quiser adquirir um carro elétrico, o custo terá de ser o mesmo” do carro convencional.

A logística, por outro lado, exigirá um certo grau de investimento por parte das pessoas, empresas e, talvez, governos. Ghosn disse que o indivíduo que tiver garagem em casa poderá trocar a tomada para adequá-la à tomada do carro elétrico por cerca de US$ 500. Nas grandes cidades, disse, as companhias de energia elétrica pagarão cerca de US$ 1.000 por aparelhos semelhantes a parquímetros instalados ao longo do meio-fio das calçadas para o abastecimento dos veículos. O executivo prevê que o preço deverá cair à medida que as empresas começarem a fazer pedidos em massa dos aparelhos. Ghosn disse também que as empresas vão recuperar rapidamente os gastos incorridos no momento em que os clientes começarem a pagar para carregar suas baterias.

Essas duas opções, porém, exigem que o carro seja abastecido durante a noite, como o celular. A carga recebida, porém, confere uma autonomia de quilometragem inferior à proporcionada pelo tanque de gasolina. Quem estiver com pressa terá de recorrer a um posto de carregamento rápido, onde poderá recarregar até 80% da bateria em 30 minutos. O equipamento não é barato: um aparelho de carregamento rápido, disse Ghosn, sai por US$ 30.000 — um investimento que fará sentido quando houver uma massa crítica de carros elétricos em circulação. Contudo, trata-se de algo que pode parecer caro para os donos de postos de serviços em um mercado em que o carro elétrico ainda é raro. Ele pediu aos governos que interviessem e incentivassem o mercado por meio de regulações. Uma ideia seria tornar os postos de abastecimento rápido obrigatórios para todos os donos de postos a partir de 2012.

Ghosn acredita que haverá embates épicos em torno de suas idéias em virtude dos enormes interesses econômicos em jogo. “Trata-se de tarefa impossível, a menos que se possa contar com o governo. Não é porque a tecnologia é mais cara, e sim porque é impossível competir contra 68 milhões de carros produzidos pelo sistema [...] É por isso que precisamos de apoio do governo, para darmos o salto de 500.000 para um milhão de carros. Depois disso, o sistema passará a funcionar por conta própria. Os governos se alinharão em torno da ideia: ‘Muito bem’, dirão, ‘quero o carro elétrico no meu país. Vou conceder os incentivos necessários, levantar a infraestrutura requerida, porque precisamos deixar de ser dependentes do petróleo. Temos de pôr fim às emissões de CO₂ e ao aquecimento global. Além disso, não podemos permitir que o barril de petróleo chegue a US$ 150 ou a US$ 200.”

Herói dos quadrinhos

A trajetória profissional de Ghosn faz dele a pessoa ideal para traduzir em conceitos fundamentais práticos idéias que antes pertenciam ao reino do fantástico. Nascido no Brasil, mudou-se para o Líbano, terra natal de seus pais, quando tinha seis anos. Estudou no Líbano e na França. Foi trabalhar na Michelin e se tornou diretor de operações da divisão sul-americana da empresa aos 30 anos. Com 34 anos, chefiava as operações da empresa na América do Norte, onde comandou a fusão com a Uniroval. Foi para a Renault em 1996 a tempo de vivenciar a aliança da empresa com a Nissan. Em 2001, tornou-se o primeiro não-japonês a administrar a companhia, que tinha então uma dívida monumental e havia amargado prejuízos de aproximadamente US$ 6 milhões no ano anterior. Em 2002, a empresa deu lucro. O talento de Ghosn para promover reviravoltas fez dele uma celebridade no Japão, onde sua história foi contada em histórias em quadrinhos.

Ele disse que jamais planejou sua carreira de tal modo que viesse a se tornar um especialista em reviravoltas; pelo contrário, disse, escolheu a indústria do transporte porque “gostava de carros, dos produtos do setor e de trabalhar com as pessoas”. Se estivesse em posição de contratar alguém para resolver os problemas de uma empresa em dificuldades, ele se limitaria a exigir três qualidades mais específicas: alguém que tivesse experiência prévia com desafios empresariais muito sérios; que lidasse rigorosamente com fatos e estivesse disposto a questionar os pressupostos estabelecidos por meio de dados; alguém que fosse capaz de entrar em contato com outras pessoas e conseguisse sua ajuda para as etapas mais complexas do movimento de recuperação como, por exemplo, demissões.

Ghosn referiu-se ao caráter multinacional da empresa como um fator positivo: além dos seus componentes franco-nipônicos bem conhecidos, a empresa possui também montadoras (ou está a elas associada) na Coréia, Romênia e Rússia. “Somos um híbrido de diferentes culturas — francesa, japonesa e russa. As empresas são autônomas, mas trabalhamos juntos nossas sinergias [...] Somos uma combinação especial de diferentes culturas, e funciona. É complicado, é algo que vai contra toda lógica, mas funciona.” Em 2008, a empresa obteve mais de US$ 100 bilhões em receitas no mundo todo.

Ghosn, de 55 anos, diz que uma empresa tão heterogênea quanto a Renault Nissan, com 300.000 empregados no mundo todo e escritórios centrais em Paris e Tóquio, reflete bem um mundo de empresas em que a cultura de gestão tornou-se tão diversa quanto a mão-de-obra e a localização dos mercados. “Seis ou sete anos atrás, os BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) constituíam uma nova fronteira”, disse. “Hoje, estão no centro do sistema [...] Antes, o termo ‘multicultural’ era empregado em referência a líderes americanos, japoneses e da Europa Ocidental. Agora, não mais.” A crise atual, que parece não ter afetado significativamente a China, Índia e Brasil, que continuam comparativamente firmes, servirá apenas para fortalecer essa tendência.

Para Ghosn, esses países têm pela frente possibilidades novas e importantes no segmento automobilístico, bem como outras economias emergentes. Ele dá o seguinte conselho aos países que sonham com uma indústria de automóveis: “É preciso pôr algo sobre a mesa.” O Japão, disse Ghosn, entrou inicialmente nesse mercado com carros baratos cheios de problemas de qualidade. Depois de sanados os problemas, os japoneses passaram a dominar o mercado. Os fabricantes coreanos seguiram um modelo semelhante, ocupando o nicho de baixo custo que os japoneses haviam deixado vago; depois, foram galgando outros patamares à medida que a qualidade melhorava. Para Ghosn, as empresas chinesas estão fazendo o mesmo. A indústria automotiva da Índia, por outro lado, parece não estar seguindo o mesmo padrão, privilegiando a “engenharia frugal — um hábito que outros abandonaram — usada em carros como o Tata Nano, de baixo custo. É possível que ele domine partes da Ásia, África e América Latina, embora Ghosn duvide que ele seja capaz de solucionar os problemas de segurança do Ocidente.

O caráter cada vez mais multinacional das montadoras e dos compradores de carros contrasta com uma espécie de diálogo nacionalista muito influente num momento em que os EUA refletem sobre sua dependência da gasolina.

Com relação ao distanciamento dos EUA em relação ao petróleo, um fator que é citado com frequência pelos políticos americanos não merece a mesma atenção de Ghosn: segurança nacional. Uma pessoa da platéia perguntou se a transição para a bateria ajudaria, de fato, o esforço dos EUA em prol da independência energética, uma vez que muitos ingredientes da bateria vêm da China, um país que suscita um conjunto próprio de problemas para Washington no tocante à política externa. Ghosn, porém, disse que o importante não era tornar ineficazes as movimentações de possíveis governos concorrentes. Em vez disso, a ideia era libertar o mercado do risco ambiental e da incerteza dos preços específicos do petróleo.

Além disso, acrescentou, a indústria do petróleo e das baterias é mais diversa do que a retórica da segurança nacional leva as pessoas a acreditarem. Se a dependência do transporte movido a petróleo for reduzida em 50%, ainda assim haverá um mercado enorme no setor de aquecimento, produtos industriais e várias outras regiões. Embora as baterias mais baratas e diversas matérias-primas venham de fato da China, as mais sofisticadas são fabricadas no Japão e na Coreia.

Sua trajetória imprevisível — assim como a mudança tecnológica que a indústria automotiva vem experimentando — constitui uma boa razão para que se pense no que significa administrar a carreira, disse Ghosn.

“Não há como prever o desenrolar de uma carreira, não há como planejá-la. O profissional se verá diante de um número de oportunidades que ele jamais imaginaria possível. A única coisa que não pode faltar é uma mentalidade aberta o suficiente para que, no momento da oportunidade, mesmo que seja completamente inusitada ou em um lugar do mundo que você jamais imaginaria possível, você esteja pronto para aproveitá-la”, disse Ghosn. “Se alguém tivesse me dito há seis anos que [...] eu trabalharia nas imediações de Ginza à frente da maior montadora do Japão, eu diria a esse sujeito que ele era insano. Impossível. Se você não cultivar uma mente aberta, se disser: ‘Este é o meu plano e o resto é só distração’, não chegará à parte alguma.”