Article Image

Bookmark and Share



Ventajas y desventajas de los contratos basados en resultados

Supongamos que eres un gestor de fondos de inversión, y tienes una posición cubierta de 100 millones de dólares, pero durante 15 segundos no puedes comprar ni vender porque el router con el que estás conectado a Internet deja de funcionar. ¿Cuánto te costaría? Esta es la cuestión que plantea Morris A. Cohen, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Incluso durante la reciente caída de la bolsa, la cuantía sería bastante considerable, y éste es el motivo por el que los gestores de fondos de inversión quieren cerciorarse de que este tipo de incidentes sean mínimos e infrecuentes. Un modo de hacerlo, dice Cohen, es firmar un acuerdo contractual basado en resultados con un suministrador de tecnologías de la información, el cual podría cobrar una comisión según el tiempo durante el que proporciona acceso ininterrumpido a la Red.

Pero si sigues los consejos de Cohen, ¿el valor que obtengas será mayor que si pagas al suministrador las reparaciones cada vez que tu conexión a Internet se interrumpe? Esta es la cuestión a la que Cohen ha dedicado varios años de investigación junto a sus colegas Sang-Hyun Kim, profesor de la Escuela de Gestión de la Universidad de Yale, Serguei Netessine, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, y el estudiante de doctorado de Wharton Jose A. Guajardo. Tal y como explica Cohen, gracias a esta investigación, cuyas principales conclusiones aparecen recogidas en el artículo "Impact of Performance-Based Contracting on Product Reliability: An Empirical Analysis" (“El impacto de los contratos basados en resultados sobre la fiabilidad del producto: Un análisis empírico”), ahora ya se cuenta con evidencia que apoya la utilización de contratos basados en resultados.

Los contratos basados en resultados no son nada nuevo, pero su uso ha sido limitado. Normalmente se asocian a contratos de mantenimiento con empresas de defensa o aeroespaciales, pero ya fueron empleados hace unos 30 años por empresas como Rolls-Royce, fabricante de motores de avión con sede en el Reino Unido.

Bajo presión para recortar costes y mejorar la eficiencia, recientemente han sido muchas las empresas que han decidido adoptar este tipo de contratos. El caso bajo estudio: el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que desde 2004 ha exigido la adopción generalizada de contratos basados en resultados para su nuevo equipamiento militar. Más empresas deberían seguir este ejemplo. ¿El motivo? Según sus defensores, los contratos basados en resultados son el modo más económico para cubrir los costes de mantenimiento de productos de elevado precio, como el caza F-22 o los aviones comerciales. Asimismo, los contratos basados en resultados parece ser que aumentan la fiabilidad de estos productos al reducir el número de reparaciones.

Hay más noticias buenas para las empresas conscientes de la importancia de la reducción de costes. Con los contratos basados en resultados es más fácil mantener el control sobre el gasto total en capital. “Al ampliar el intervalo temporal del servicio, acabas comprando menos motores porque consigues una mayor capacidad de utilización”, señala Cohen.

No obstante, demostrar la veracidad de dicha afirmación resulta bastante complicado. Hace unos años, un informe de la Government Accountability Office (GAO) reprendía al Departamento de Defensa poco después de haber adoptado una política de contratos basados en resultados porque no había evidencia consolidada que demostrase que con dichos contratos se ahorraba dinero. La GAO también cuestionaba si el funcionamiento del equipamiento del Departamento de Defensa había mejorado gracias a este tipo de contratos en relación con los contratos tradicionales basados en tiempo y materiales, los cuales exigen a los clientes un pago cada vez que el equipamiento necesita mantenimiento o reparación”.

El informe de la GAO sirvió de detonante de diversos debates políticos y en el Congreso, y también fomentó que los académicos expertos en gestión de cadenas de suministros se centrasen en investigar los beneficios de los contratos basados en resultados. Una de estas investigaciones fue llevada a cabo por Cohen, Netessine y otros colegas, y muestra por primera vez que el funcionamiento de los motores de los aviones comerciales es entre un 10 y un 25% más fiable con contratos basados en resultados que con contratos tradicionales. Tal y como señala Cohen, estos resultados podrían tener un gran impacto en la gestión de las relaciones de los suministradores con sus clientes, así como en las estrategias de apoyo post-venta.

Paga ahora y después reza

Empleando datos de Rolls-Royce de cinco años de mantenimiento de unos 700 productos destinados a más de 60 clientes, los investigadores encontraron que el periodo de tiempo entre revisiones de motores aumentaba por término medio en 790 horas cuando se firmaban contratos basados en resultados. Además de una reducción significativa en costes de mantenimiento, la diferencia también tenía un impacto positivo sobre el tiempo de parada del motor. Tal y como explica Cohen, una compañía aérea con un Boeing 747 en mantenimiento “podría perder cientos de millones de dólares cada día que el aparato está fuera de servicio. Como el tiempo de parada es muy caro, los contratos basados en resultados son un modo de maximizar la disponibilidad del avión o el tiempo de actividad”.

Esta investigación debería fomentar entre los suministradores el empleo de los contratos basados en resultados y “la conversión de productos tangibles en servicios”, dice Cohen. Por ejemplo, ahora Boeing vende un paquete de gestión de reparaciones, mantenimiento y materiales –denominado GoldCare-, con su avión más novedoso, el 787 Dreamliner. Los servicios de dicho paquete prometen incrementar la disponibilidad del avión, reducir costes y mejorar la eficiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del 787. Según un ejecutivo de Boeing, “antes simplemente vendíamos componentes; ahora vendemos a las compañías aéreas un servicio de valor por hora”.

Pero hasta hace muy poco tiempo, la mayoría de los suministradores preferían los contratos tradicionales, mucho más lucrativos. Es fácil adivinar el porqué. Se estima que el sector aeroespacial gana siete veces más vendiendo componentes y servicios durante el tiempo de vida del avión que vendiendo aviones. Teniendo en cuenta que el mantenimiento y reparaciones de un avión suponen 117.000 millones de dólares al año, incluyendo 60.000 millones de dólares en gasto militar, se trata de un gran negocio. “Los suministradores no están dispuestos a firmar contratos basados en resultados porque podrían perder dinero”, dice Cohen. “Hay mucha incertidumbre sobre si va a funcionar y cuánto va a costar porque no hemos conseguido los datos”.

En parte, el reto de conseguir que los ejecutivos responsables de la gestión de la cadena de suministros reconozcan los beneficios de los contratos basados en resultados ha sido que los investigadores no han tenido acceso a datos para estudiar el historial de reparaciones de un producto ni con contratos basados en resultados ni tampoco con contratos tradicionales. En organizaciones como el Departamento de Defensa, recopilar dichos datos normalmente es tarea imposible porque el equipamiento se cubre con un solo tipo de contrato. Algo más prometedor podría ser en principio la recogida de datos de empresas comerciales, ya que a los clientes a menudo se les ofrece simultáneamente contratos basados en resultados y también tradicionales. Pero incluso en este caso, por razones competitivas las empresas no están muy dispuestas a compartir información sobre sus costes de reparación. “El reto de este tipo de investigaciones es que se necesitan años para conseguir los datos”, dice Cohen.

Pero, ¿funciona?

El primer paso fue lograr que las empresas se adhiriesen al proyecto. En 2007 Cohen y el resto de investigadores presentaron artículos en conferencias con un modelo teórico sobre las ventajas de los contratos basados en resultados. Ese fue tan sólo el comienzo. “Las empresas nos dijeron que lo que realmente necesitaban era investigaciones empíricas que diesen respuesta a la gran cuestión: ¿funcionan realmente los contratos basados en resultados?”, recuerda Cohen, el cual ayudó al equipo a presentar las investigaciones en curso en el encuentro anual del Institute for Operations Research and the Management Sciences en San Diego.

Cuando hace unos años Rolls-Royce se interesó por el proyecto, la investigación empírica pudo comenzar en serio. Rolls-Royce era una empresa veterana en cuanto a la utilización de contratos basados en resultados, y era una de las pocas empresas que ofrecía ambos tipos de contratos a sus clientes, los cuales por otra parte llevaban empleando el mismo tipo de motor desde hacía años. La empresa estuvo de acuerdo en proporcionar datos identificando la frecuencia y duración de las reparaciones, tipo de motor y tipo de contrato. “Tardamos seis, doce meses en estudiar los datos hasta decidir cómo diseñar el estudio”, dice Cohen.

El limitado acceso a los datos no fue el único obstáculo. “Al igual que en las pruebas médicas, quieres que los clientes hayan sido aleatoriamente asignados a un tipo de contrato para poder hacer comparaciones objetivas”, explica. El problema es que la selección del contrato nunca va a ser aleatoria, sino que estará influenciada por factores como el tamaño de la flota, la intensidad de uso, el tipo de producto y la aversión al riesgo. “Intrínsecamente es más probable que los clientes elijan contratos basados en resultados si van a utilizar los aviones de forma intensiva, ya que sólo pagan por el tiempo de vuelo”, dice Netessine. “Si no controlas por el sesgo de autoselección, la mayor frecuencia de las reparaciones cancela los beneficios y no observarás ninguna mejora con este tipo de contratos basados en resultados”.

Cuando los investigadores aplicaron su modelo por primera vez empleando métodos de regresión simple, los resultados mostraron que la fiabilidad era peor con contratos basados en resultados. Luego aplicaron un análisis en dos fases para tener en cuenta la tendencia de los clientes a elegir un contrato sobre otro. Después de controlar el sesgo de autoselección, el impacto de los contratos basados en resultados sobre la fiabilidad pasó de negativo a ser marcadamente positivo. “Lo contrario no habría dejado de ser asombroso”, explica Cohen.

Cohen predice que esta nueva investigación despertará el interés en los contratos basados en resultados, y que se producirán cambios significativos en las relaciones entre clientes y proveedores. La adopción de estos contratos debería implicar una “convergencia de incentivos” entre clientes y suministradores, de tal manera que ambas partes se beneficien gracias a ellos, añade.

No obstante, es la oferta -y no la demanda- la que debería estar preparada para los mayores cambios. Por ejemplo, los fabricantes querrán mantener el lado bueno de los suministradores e incrementar la fiabilidad de sus productos mejorando el diseño, empleando mejores materiales y aumentando el mantenimiento preventivo. Mientras, los proveedores en general estarán mejor bajo contratos basados en resultados si son capaces de incrementar el tiempo de vuelo de tal manera que gasten menos dinero en componentes y mano de obra.

Pero aún queda mucho trabajo por hacer para demostrar las bondades de los contratos basados en resultados. Aunque estos primeros resultados muestran beneficios para los clientes, explica Cohen, el siguiente paso es estudiar el impacto de los contratos basados en resultados sobre los suministradores analizando qué factores afectan a la fiabilidad, y los costes a asumir por proveedores cuando la responsabilidad de gestionar los contratos recae más sus espaldas que sobre las de sus clientes. “Si fabrico cierto producto, ¿cuánto debería gastar para mejorar su fiabilidad y seguir siendo efectivo en costes?”, pregunta Cohen.

Cohen y su equipo están abordando esta siguiente etapa de sus investigaciones empleando datos de US Air Force bajo un proyecto de investigación conjunto con la Universidad de Tennessee. Para resolver las limitaciones de los datos, el equipo está intentando realizar un estudio longitudinal de los aviones militares que antes de firmar contratos de mantenimiento basados en resultados tenían contratos tradicionales.

Los resultados de esta investigación por sí mismos podrían ser suficientes para convencer a un creciente número de empresas de otros sectores para que utilicen contratos basados en resultados, en especial a aquellas que se enfrentan a grandes facturas cuando se estropean equipos esenciales. Empresas petrolíferas y de gas, fabricantes de semiconductores, hospitales, plantas químicas o fabricantes de ordenadores podrían beneficiarse de este tipo de contratos. En opinión de Cohen, incluso los servicios financieros podrían considerar dicha opción.

Un factor crítico para el éxito de los contratos basados en resultados será mejorar la fijación de precios para determinar cómo se dividen los beneficios entre clientes y proveedores. En particular, las decisiones sobre precios pueden depender de la fiabilidad esperada del producto. Un avión nuevo y de alto riesgo podría necesitar un contrato con pluses de costes para proteger a los proveedores (en lugar de un contrato con un precio fijo y sin costes de reembolso), mientras que un producto maduro podría utilizar un contrato de costes fijos. La fijación de precios es importante, ya que los contratos basados en resultados transfieren riesgos de gestión de recursos a los proveedores, los cuales deben decidir las primas de riesgo que los clientes deberían pagar.

Otro factor depende de la solidez de los indicadores sobre resultados elegidos en el contrato. “Lo que hemos aprendido gracias a nuestras investigaciones teóricas y empíricas es que es muy importante para las empresas [y sus suministradores] llegar a un acuerdo y comprender cómo se cuantifican los resultados”, sostiene Cohen.

Por último, la gestión de recursos, en particular entre los suministradores, será crítica. Bajo contratos basados en resultados, “una mayor parte de la responsabilidad y de las consecuencias derivadas del modo en que se optimizan los recursos será transferida a los suministradores”, señala Cohen. “Los proveedores deberán estar más involucrados y emplear de un modo más sofisticado los recursos para servir a sus clientes. Eso puede ser un reto”.

Al final, dice Cohen “son temas muy complejos y todos tendrán que subir el nivel”.


Publicado el: 21/10/2009


Printer Friendly Version



Sponsor Knowledge@Wharton

buscar | suscripción | quiénes somos | ayuda | inicio | contactar | patrocinadores


El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia. Política de Privacidad