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En un reciente Congreso sobre Liderazgo de Wharton [Wharton Leadership Conference], patrocinado por el Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources] y por el Centro de Liderazgo & Gestión de Cambio [Center for Leadership & Change Management], MacLeod insistió a los compañeros presentes a que se formularan la siguiente pregunta: “¿De qué forma podemos [...] librarnos de la adicción al cambio episódico y movernos hacia el hábito mucho más saludable de la continua mejoría en la empresa?” Ella comparó el fenómeno al de una persona a dieta que engorda y adelgaza todo el tiempo porque aún no ha entendido lo que le hace ganar peso, o no es capaz de adoptar un estilo de vida saludable que la libraría de ganar los kilos de más.

BP, con sede en Londres, es la tercera mayor compañía de energía del mundo, y una de las seis “grandes del petróleo”, tal y como son conocidas esas empresas. Las operaciones de BP están integradas verticalmente y se extienden a la perforación, refino y comercialización de productos derivados del petróleo. La empresa obtuvo ingresos de 367.100 millones de dólares en todo el mundo en 2008. Sus tiendas ampm en EEUU y en América Latina —el nombre es para acordarse de que las tiendas abren día y noche— fueron lanzadas por ARCO, la antigua Atlantic Richfield Co., empresa americana del sector de refino y comercio de petróleo adquirida por BP en 2000. La gasolina de BP es comercializada con la marca de ARCO en la costa oeste de EEUU. La empresa usa también la marca BP en América del Norte y en otras regiones, y ARAL en Europa. Además de gasolina, las tiendas ofrecen los productos normalmente encontrados en el sector de conveniencia.

Sin grandes alardes

Incontables programas de gestión de cambio fracasan porque “el cambio que estamos introduciendo no es sostenible, y la sostenibilidad es absolutamente crucial”, observó MacLeod, cuya oficina está en La Palma, California. Los proyectos de cambio no siguen adelante en las empresas por diversos motivos:

·         Los nuevos líderes están muchas veces más preocupados en “llamar la atención” que en dar continuidad a un plan de largo plazo de monitorización del cambio que mantenga el programa en marcha.

·         Las empresas retornan a los viejos hábitos porque los empleados no entienden la razón del cambio, o les faltan herramientas y entrenamiento adecuados para el mantenimiento de la nueva estrategia.

·         Nada cambia porque el cambio es responsabilidad de un equipo o de consultores externos, y no de los líderes responsables de la gestión del negocio.

MacLeod insistió a los gerentes para que prestaran la debida atención al “lado suave del cambio” por medio de programas en los que participaran líderes y subordinados en el proceso de creación del cambio y de su sostenimiento a lo largo del tiempo. “Como líderes de negocios, somos muy buenos en la parte racional del cambio: sabemos identificar lo que está mal y cómo repararlo. Pero el lado suave de la gestión del cambio —es decir, la implicación de las personas— es igualmente importante. Si las personas entienden el proceso sólo desde el lado intelectual, despreciando el emocional, no creo que el cambio se sostenga”.

Para que haya implicación, los empleados necesitan comprender por qué el cambio es necesario. Los gerentes deberían suministrar datos que muestren lo que no funciona y de qué modo el cambio resolvería el problema. “Cree las mejores diapositivas cuando vaya a presentar sus ideas a la empresa. No se limite a explicar por qué usted defiende el cambio, sino cuál es el resultado de las cosas una vez terminadas. Las personas tendrán una idea de cómo será el futuro, por lo tanto sea extremadamente claro respeto a eso”, advirtió MacLeod.

Los líderes de la empresa deben tomar las riendas del cambio y responsabilizarse de la implantación de todas las prácticas del plan monitorizando los resultados para asegurarse de que el cambio persistirá a lo largo del tiempo. “Jamás piense que los líderes van a entender todo muy deprisa [...] Necesitamos un tiempo diez veces mayor de lo que imaginamos necesario para atraer, delegar poderes y entrenar a nuestros líderes”, dijo MacLeod.

Es fundamental conseguir el compromiso de los líderes para evitar la trampa tan común de transformar la gestión de cambio en una farsa. “Se promueven workshops, se aprende un poco del argot del área, se forman equipos, se crean numerosos flip charts [...] pero ninguno de los pasos se evalúa debidamente o se acompaña hasta el final, teniendo como resultado de todo ese esfuerzo una pérdida de tiempo”.

Es importante también cambiar el énfasis de la gestión de cambio, abandonando el clima de “gran exhibición” y dando prioridad a la mejoría “diaria del rendimiento”. Se puede prevenir la típica vuelta a los viejos hábitos por medio de herramientas y de entrenamiento adecuado para la medida continua del progreso rumbo a objetivos específicos de cambio. “Coloque los contratos y estatutos de la empresa en el lugar en que deben estar: incorporados a la revisión de rendimiento de los empleados, y no en otro lugar cualquiera”, dijo MacLeod. “Es preciso tenerlos siempre a la vista y discutirlos con las personas”.

Cambiar la cultura para recompensar el comportamiento deseado es esencial para el éxito. Transformar en “héroes las personas que producen el día a día, y no aquellos que les gusta hacer grandes exhibiciones. Debemos premiar a las personas de acuerdo con la forma en que ellas tratan a los clientes, toman decisiones y simplifican los negocios [...] Y todo eso se debe hacer necesariamente en el espíritu de la comunicación abierta y del respeto [...] Si las personas tienen dudas y no se sienten respetadas, el cambio jamás permanecerá”, dijo la ejecutiva.

Desde que entró a trabajar en BP, MacLeod se ha especializado en la transformación de empresas, desarrollando un conjunto de habilidades imprescindibles en diversas áreas como marketing, recursos humanos, suministro y distribución en Reino Unido y en Europa. MacLeod trabajó con elementos operacionales, estratégicos y de marketing del segmento de comercio y, más recientemente, dirigió la reestructuración de las empresas de marketing de BP en Europa. Natural de Escocia y con master por la Universidad de Glasgow, Fiona MacLeod fue nombrada jefe del negocio de comercio de conveniencia en 2006, lo que representó para ella su mayor desafío hasta entonces: la reestructuración del negocio y la transformación de la marca en cerca de 1.800 tiendas de California a Pensilvania.

El proyecto de MacLeod formaba parte de una campaña más amplia de reorganización de BP anunciada en octubre de 2007 con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa y disminuir la laguna de rendimiento con relación a la competencia. Cuando MacLeod inició el programa de reestructuración, ella fue la encargada de identificar qué estaba mal y, principalmente, descubrir por qué las iniciativas anteriores habían fallado. Ella no quería cometer los mismos errores.

“Lo más importante era dejar claro nuestro objetivo”, dijo MacLeod. “Creíamos que estábamos allí para llenar un gran número de tiendas de conveniencia independientes y atraer un volumen elevado de capital, cuando en realidad nuestro objetivo era vender el combustible que producíamos en nuestras refinerías y asegurarnos de que teníamos una posición segura en el mercado a largo plazo. La cuestión era [...] saber de qué manera llevar a cabo ese cambio de una forma que persistiera”.

MacLeod optó por un plan osado que exigiría un cambio radical. De las 1.800 tiendas de BP en todo el país, 800 eran propiedad de la empresa y operadas por ella. La idea era transformarlas en franquicias, renovar la marca ampm e introducir nuevos programas de marketing que permitieran a la red competir de forma más dinámica en ese mercado.

La venta de 800 tiendas para convertirlas en franquicias eliminaría 10.000 puestos de trabajo en BP, es decir, prácticamente todos los trabajadores del negocio de tiendas de conveniencia de la empresa. De ese total, 9.500 eran trabajadores de las tiendas y 500 de los equipos de apoyo en las dos sedes. No había garantía alguna de que los empleados de las tiendas fueran contratados por las nuevas franquicias. MacLeod y su equipo estaban ante obstáculos de gestión de personal extremadamente complicados, ya que tenían que preparar las tiendas para el proceso de conversión en sólo 18 meses. Ella tendría que motivar a los empleados a reducir los gastos generales y a mejorar las operaciones, aunque estuvieran en una situación de enorme “incertidumbre” sobre el futuro de su empleo. “Nuestro personal daba muestras de las señales clásicas de fatiga causada por el cambio [...] Las personas estaban agotadas” y no creían que serían capaces de mejorar las cosas, dijo MacLeod.

“La confianza es esencial para que el éxito perdure. Si las personas confiaran en su liderazgo, en ellas mismas y en el objetivo de la empresa, sería mucho más fácil conseguir un cambio sostenible que acaba transformándose en mejoría continua”, observó MacLeod. Para crear confianza, su equipo elaboró un plan y lo presentó a los “grandes cínicos” de la organización, pidiéndoles a continuación que lo criticaran y sugirieran medios para hacerlo funcionar. MacLeod dijo que construyó la confianza hablando directamente a los trabajadores de las tiendas, explicándoles cómo el plan les ayudaría a vencer a la competencia y mostrando que “sentíamos una empatía genuina por lo que estaban pasando”.

Para que los trabajadores supieran lo que debían esperar y para que pudieran evaluar su progreso, el equipo de MacLeod informaba todos los meses sobre cuáles eran los objetivos de rendimiento esperados. Informaba también sobre los planes específicos de reducción de costes de gastos generales. “Nosotros nos preocupábamos diariamente de la implicación del personal”, hacíamos reuniones en el ayuntamiento, nos reuníamos en pequeños equipos y por Internet para incentivar la mejora continua, dijo MacLeod. Para evitar posibles retrocesos, ella ofreció a los trabajadores premios de permanencia que serían pagados en el momento en que la tienda fuera vendida, con tal de que fueran traspasadas a los nuevos propietarios con una situación financiera estable y con historiales confiables. “Las personas estaban motivadas a esforzarse para garantizar que el negocio continuara progresando de modo saludable”.

La celebración del éxito, el reconocimiento de las conquistas obtenidas y el bienestar general de las personas fueron herramientas importantes para que el impulso dado al proceso no decayese. “Las personas fueron recompensadas por simplificar y mejorar las cosas. Es tan importante, tal vez más, el reconocimiento del esfuerzo como el premio financiero”, dijo MacLeod.

Sepa hacia donde se dirige

El proyecto de reorganización de la empresa fue importante para el lanzamiento de las bases del cambio. “Establecí desde el primer día cuál sería el objetivo a alcanzar, en vez de esperar para decidir qué empleados se quedarían para dar soporte a las franquicias y cuáles dejarían la empresa”, dijo la ejecutiva. “Había personas que sabían que tendrían que dejar la empresa después de 18 meses, y aún así continuaron motivadas todo el tiempo porque siempre fuimos muy transparentes con ellas. Ellas esperan, y quieren, claridad de sus líderes”. La planificación fue fundamental para atenuar los riesgos mientras el equipo ponía en práctica nuevos conceptos. “Probamos diversas alternativas y pusimos a prueba nuestros planes antes de llevarlos al mercado”, dijo MacLeod.

Al final, las medidas de seguimiento mostraron que el rendimiento de los empleados mejoró y simplificaron las operaciones a lo largo de todo el periodo de transformación, generando 700 millones de dólares al año en ahorro de costes. La venta de las tiendas liberó un capital de 1.200 millones de dólares y permitió a BP emplearlo de manera más productiva. La evaluación del clima en la empresa mostró que la moral mejoraba continuamente, aunque un 70% de los entrevistados supiera que perdería el empleo, dijo MacLeod. “La cosa que más me enorgullecía era la forma de responder de las personas [...] El líder puede tomar decisiones muy difíciles en un ambiente de esos, y puede hacerlo de una forma que las personas se sientan valoradas y respetadas”.

MacLeod observó que “es muy fácil volverse adicto a los cambios y aún así no hacer ningún cambio, porque dejamos de tomar las decisiones más difíciles, que deben ser tomadas de inmediato, quedándose sólo a medio camino de lo deseado y permitiendo que las cosas vuelvan a lo que eran antes”.

Finalmente, dijo MacLeod, no sólo las empresas, sino también la economía mundial depende de sus líderes para romper con el ciclo vigente. “La economía necesita empresas que sepan claramente porque existen, que hayan definido bien su modelo de negocio y que pongan en práctica medidas que le permitan saber cuándo es preciso hacer ajustes. Necesitamos empresas que estén en condiciones de gestionar la mejora continua de forma previsible”.