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Pouco importa se o problema é aumentar a velocidade do tráfego de dados, ou se é descobrir um meio mais barato de pôr um veículo em funcionamento, ou ainda uma maneira mais higiênica de limpar o pó acumulado, o fato é que a inovação certa pode gerar lucros elevados para as empresas. Contudo, dada a rapidez com que as coisas vêm acontecendo no mercado atualmente, as empresas quase sempre lutam apenas para sobreviver e pouco tempo lhes sobra para pensar em inovação.

No entanto, as mesmas forças que tornaram nosso mundo plano podem também nos indicar novos caminhos para o futuro da inovação. Durante recente congresso do Centro Mack de Inovação Tecnológica [Mack Center for Technological Innovation], professores e líderes do mundo dos negócios disseram que, em vez de voltar à prancheta, as empresas deveriam sair das muralhas que as cercam e explorar as “redes de inovação”.

Uma “rede de inovação” consiste em uma teia de pessoas, instituições ou empresas externas a uma companhia que a ajudam a resolver problemas ou propõem novas ideias. Embora as empresas formem alianças e parcerias estratégicas há séculos, os especialistas dizem que essa teia de ligações está se tornando cada vez mais importante hoje em dia.

“Tem tudo a ver com a diversidade. Trata-se de descobrir alguém que possa pôr sobre a mesa uma ideia inovadora”, disse Dwayne Spradlin, um dos congressistas presentes ao evento e presidente e CEO da InnoCentive, de Waltham, Massachussets. “Quase todas essas coisas têm a ver, no fim das contas, com ser melhor, mais rápido e mais econômico [...] Nesse tipo de economia, as empresas têm a incrível oportunidade de pensar de um modo bem diferente a respeito do processo de inovação, reestruturando-se em torno dele.”

O congresso, intitulado “Redes de inovação: novos insights, questões em aberto e tipos de administração” [Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions], tratou dos benefícios das redes de inovação e analisou as diferentes formas pelas quais as empresas administram suas redes de parceiros em expansão. Embora houvesse um consenso generalizado de que as empresas poderiam se beneficiar ao desviar o foco para fora do seu mundo, restava saber como tornar as redes de inovação mais bem-sucedidas. Em geral, as empresas acham difícil se abrir para a inovação de fora para dentro. Às vezes, usam também de maneira deficiente suas redes colhendo apenas parte do benefício, e não sua totalidade. Surgiu do congresso o consenso de que muitas empresas precisam mudar de cultura para tirar proveito máximo das possibilidades das redes de inovação.

Apesar de sua importância, as alianças entre empresas só são bem-sucedidas em torno de 40% das vezes, disse Harbir Singh, professor de administração da Wharton, organizador do congresso e diretor adjunto do Centro Mack. “Por que a taxa de sucesso não é maior?”, indagou Singh. “Como é que se eleva o desempenho para mais de 40%?”

A dificuldade das empresas consiste em saber como construir redes externas — é o que Singh chama de “empresa estendida” — sem tirar muito o foco de suas principais necessidades. “Para ser bem-sucedido no mundo da empresa estendida, é preciso investir em alianças e capacidades de redes”, disse Singh. “Contudo, do ponto de vista da empresa atenta ao seu foco de ação, pode-se dizer que a aliança e a capacidade da rede são secundárias em relação ao foco principal da empresa [...] Na verdade, tudo se resume à tensão entre a criação de recursos compartilhados e a salvaguarda dos recursos próprios.”

À medida que as alianças proliferam, vêm à tona questões de caráter existencial, disse Ranjay Gulati, professor da Escola de Negócios de Harvard e participante do congresso. “Você começa a se perguntar: ‘Quem sou eu? Quem somos nós, a empresa? Quem é esse ‘nós’? A quem estou chamando de ‘eles’? Com quem estamos competindo? Com quem não estamos competindo? Quem são os bons e quem são os maus?”

Todavia, os exemplos do mundo real mostram retornos que fazem a tensão valer a pena.

Como vice-presidente de conhecimento e inovação da Procter & Gamble durante muitos anos, Larry Huston melhorou a produtividade de inovação da empresa em 60% através de alianças estratégicas e parcerias. Huston criou e dirigiu a “Estratégia de Conexão e Desenvolvimento” da P&G, da qual participaram centenas de parceiros externos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento. A estratégia partiu da hipótese de que para cada cientista da P&G havia pelo menos 200 fora da empresa em condições de realizar trabalho semelhante. Com essa mentalidade, os ativos intelectuais da empresa tornaram-se não somente “nosso know-how”, mas também “quem somos”, disse Huston. Esse raciocínio produziu foi mais de US$ 10 bilhões em receitas oriundas de mais de 400 novos produtos — a maioria dos quais criados em colaboração com parceiros externos. Em 2007, por exemplo, 186 empresas participaram da criação de 125 novos produtos levados ao mercado. “O que fizemos, basicamente, foi redefinir a empresa contabilizando um total de 1,8 milhão de funcionários”, disse Huston. “Estamos erguendo uma infraestrutura fabulosa que nos permitirá inovar por meio das ideias de outras pessoas.”

“Da invenção à conexão”

Huston, atual diretor gerente da consultoria 4iNNO, de Cincinnati, Ohio, e pesquisador sênior do Centro Mack, ajuda as empresas a repensarem sua estratégia de inovação e redes abertas. “Se olharmos o que se passa com a maior parte das empresas, veremos que estão centradas naquilo que constitui seu QI”, disse. “Nossa preocupação é passar da invenção para a conexão.”

Spradlin, da InnoCentive, faz uma provocação: “Você considera o laboratório seu mundo ou o mundo seu laboratório?”

Para a InnoCentive, a resposta é sem dúvida alguma a segunda. A razão de ser da empresa é resolver problemas lançando-os ao mundo para ver o que vem de volta. Empresas, fundações ou grupos de organizações de mentalidade semelhante definem um problema e oferecem retorno financeiro a quem propuser a melhor solução.

“Escolha o seu problema”, disse Spradlin. “Você pode acrescentar um estímulo econômico a ele, organizar as massas e deixá-las empolgadas com a possibilidade de solucioná-lo.”

A InnoCentive conta atualmente com 175.000 “solucionadores de problemas” em mais de 200 países. Cerca de 90% deles são pessoas físicas, 10% são empresas e 60% têm mestrado ou doutorado. No ano passado, cerca de 50% dos “desafios” postados no site da InnoCentive resultaram em uma solução que foi colocada em prática.

Os professores que entrevistaram os chamados solucionadores de problemas da InnoCentive descobriram uma coisa “a um só tempo surpreendente e intuitivamente óbvia”, disse Spradlin. “Eles descobriram que, em geral, esses indivíduos não tinham em seu background preparo algum em pelo menos seis disciplinas relacionadas à área onde surgiu o problema. “Isto significa que se todos os PhDs de Stanford, em seu laboratório de química, pudessem resolver o problema, eles já o teriam feito.”

Um exemplo: vinte anos depois do transbordamento de petróleo da Exxon Valdez, em 1989, 80.000 barris de petróleo continuam no leito de Prince William Sound, porque o petróleo congelou a uma temperatura subártica, dificultando o seu bombeamento até a superfície. O Instituto de Recuperação de Transbordamento de Petróleo, criado pelo Congresso depois desse episódio, lançou um concurso de US$ 20.000 pela InnoCentive, em 2007, para tentar solucionar o dilema, que há tempos aturdia os especialistas do setor. Depois de três meses, um engenheiro de construção do Meio Oeste achou a solução: se o petróleo congelado fosse submetido a um processo de vibração, ficaria em estado semifluido, da mesma forma que o cimento se mantém em estado fluido quando despejado num molde. Basta modificar o equipamento de perfuração utilizado, fazer o petróleo vibrar e será possível bombeá-lo, disse. E funcionou.

“Para que o problema possa ser levado para o mundo externo, é preciso contar com um raciocínio inovador lá fora”, disse Spradlin. “As empresas não estão bem preparadas para isso. É por esse motivo que a inovação em rede é uma ideia tão poderosa.”

Outro palestrante presente ao congresso, Mervyn Turner, vice-presidente sênior de licenciamento mundial e de pesquisa externa da Merck, também acha que a contribuição de um grande número de pessoas pode ser decisiva. A gigante farmacêutica, sediada em Whitehouse Station, em New Jersey, trabalha com diversas parcerias estratégicas e programas conjuntos com companhias externas no mundo inteiro todos os anos. “É preciso expandir os horizontes para que se possa descobrir onde está a inovação e o que significa inovar no nosso ramo”, disse Turner. “A ideia é celebrar a natureza global da inovação, e não combatê-la.”

No entanto, para utilizar completamente as redes externas, a empresa precisa ser forte internamente, acrescentou Turner. “Chegamos à conclusão de que é preciso uma pesquisa interna e capacidade de desenvolvimento muito fortes quando se recorre a oportunidades externas.” De 6.000 oportunidades possíveis externas anualmente, a empresa decide investir em cerca de 45 ou 50, disse. “Dizemos ‘não’ delicadamente cerca de 6.000 vezes por ano [...] É preciso uma empresa realmente muito boa para filtrar tantas oportunidades e alavancar essa capacidade através de parcerias [...] Sempre avaliamos as coisas de forma extremamente coordenada.”

Administrar a rede é ainda mais importante na indústria da aeronáutica e da defesa, onde diversas empresas competem por contratos que podem levá-las ao sucesso ou ao fracasso durante décadas. “Todas as empresas aeronáuticas e de defesa aprenderam a dominar a formação e a gestão de alianças”, disse Michael Langman, chefe de prática aeronáutica e de defesa da PCE investment Bankers de Winter Park, na Flórida. Nas indústrias desses segmentos, as redes externas funcionam muitas vezes como substitutas da inovação interna, disse Langman. “A concorrência é um fato da vida. Sai muito caro desenvolver o avião da próxima geração.”

As empresas dependem de “parceiros que compartilhem o risco com elas” em vários países, o que possibilita atender às demandas da indústria. Em um caso específico, a Raytheon ganhou um contrato de US$ 11,2 bilhões graças a uma equipe formada por 64 empresas diferentes dos EUA.

“Saber administrar a rede tem uma importância tremenda”, disse Langman. “É um jogo em que o vencedor leva tudo. Se uma companhia aérea compra um 707, vai demorar de 20 a 30 anos para comprar a próxima geração dessa aeronave [...] No mercado de defesa, é a mesma coisa. Se você não faz parte do programa, ficará de fora pelos próximos 20 anos. Não é como os produtos da moda ou bens de consumo.”

Para aproveitar o poder das redes de inovação, é preciso não só uma administração rigorosa, mas também visão — e, às vezes, uma mudança na cultura da empresa. Foi o caso da GE, que investiu numa estratégia sistemática para a construção de uma rede de inovação no momento em que a empresa se deu conta de que era necessário manter uma vantagem competitiva. “A GE não tem um histórico muito bom de parcerias”, disse outra palestrante do evento, Patia McGrath, diretora global da GE na área de inovação e conexões estratégicas. “A empresa prefere comprar ou construir ela mesma.”

A GE desenvolveu um projeto que mobilizou a empresa toda e cujo objetivo era identificar os principais participantes da rede e avaliar sua importância para a empresa. Divididas em grupos pequenos, as equipes de projetos discutiram sua rede imediata dividindo-a em cinco categorias: clientes, concorrentes, influências, responsáveis pelo desenvolvimento científico e fornecedores. As categorias foram então subdivididas, analisadas e postas em diagramas. No momento em que os diagramas das equipes foram interligados, obteve-se um quadro mais claro da rede em vigor na empresa, que foi seguido de um plano de ação para alavancá-la.

“Os diagramas individuais eram fantásticos, mas quando combinados [...] é que deixavam claros alguns pontos realmente importantes”, disse McGrath. Lição aprendida: “Se for simples e barato — só vai precisar do tempo das pessoas — muita gente vai adotar bem depressa.”