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La crisis financiera internacional está provocando cambios en muchas empresas, y los bufetes de abogados tradicionales y de renombre no son una excepción. Aunque la industria jurídica haya empezado a darse cuenta de la necesidad de cambio antes de la crisis económica actual, la desaceleración de la economía está acelerando la difusión de tendencias que van a modificar la estructura y las operaciones de los bufetes en el futuro.

La súbita falta de liquidez ha tenido como resultado la escasez de transacciones, ahogando la demanda de muchas empresas de servicios jurídicos. Al mismo tiempo, clientes bajo fuerte presión financiera están mirando con mayor atención el presupuesto y exigiendo un retorno mayor por los gastos jurídicos en los que incurren.

Actualmente, los bufetes están despidiendo a sus abogados y equipos de apoyo, retrasando nuevas contrataciones y, en algunos casos, cerrando sus puertas. Las principales características de la industria también están siendo cuestionadas, inclusive honorarios basados en horas facturables, así como la estructura societaria de los bufetes. “Había señales antes de la crisis de que el modelo de negocios tenía que evolucionar. La crisis sólo hizo que el proceso fuera más urgente”, observa Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton.

La caída súbita y brutal de los negocios ha alcanzado con particular fuerza a los bufetes debido a su estructura, explica Chatain. En general, un bufete es propiedad de sus socios, que están apoyados por el trabajo de numerosos asociados. Los bufetes se refieren a la relación entre socios y asociados como “apalancamiento”. En tiempos de prosperidad, ese pacto produce beneficios sólidos, pero cuando los ingresos caen, las empresas con un nivel elevado de apalancamiento suelen tener que enfrentarse a serias dificultades para mantener a todos sus asociados. En consecuencia, si los ingresos de una oficina caen un 10%, los beneficios podrán caer un 30%, explica Chatain. “Se trata de empresas extremadamente sensibles a las crisis. Como los socios tienen que equilibrar las cuentas todos los años, se ven obligados a recortar costes inmediatamente para hacer frente a los costes indirectos y a los gastos”.

Las empresas han tenido que adoptar medidas severas, observa Robert J. Borghese, profesor asistente de Wharton y director del bufete Borghese con filiales en Nueva York y en Filadelfia. “La mayor parte de los bufetes están apalancados por grandes negocios. Como hoy en día no hay ningún gran negocio en marcha, no hay mucho trabajo para los socios, por lo tanto las oficinas se ven obligadas a recortar personal. La crisis de crédito introducirá cambios drásticos en la industria jurídica”.

Además de los problemas con el personal, las firmas están siendo presionadas por los clientes para que abandonen el modelo de pago por hora. “Las horas facturables no dejarán de existir, pero habrá un movimiento mayor de apoyo a los pagos mensuales y a las tarifas fijas”.

GE: subasta online

Un número cada vez mayor de clientes busca hoy en día negociar tarifas fijas para los servicios, de manera que puedan saber mejor los gastos que tendrán más adelante, observa Chatain, añadiendo que la industria no siempre ha cobrado por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, una tarifa basada en horas era la excepción en el sector de servicios jurídicos. Los clientes “quieren más por su dinero. Esto significa que la tarifa por hora tal vez no sea el mejor modelo de fijación de precios. Ése es un punto difícil de digerir para los bufetes. El modelo según el cual varios asociados trabajan para los socios se basa en el cobro de un número elevado de horas”.

Aunque la presión financiera sobre los bufetes sea grande actualmente, Chatain dice que la industria tiene que enfrentarse a otros desafíos a largo plazo, a medida que los clientes empiecen a prestar más atención al valor que reciben de sus abogados. Algunos clientes son actualmente más severos a la hora de comparar qué hacen una y otra firma. Por ejemplo, en Reino Unido, General Electric organizó un proceso de subasta online para seleccionar un representante legal.

En EEUU, la Asociación de Abogados Corporativos (ACC), que representa a los abogados de empresas que, con frecuencia, contratan bufetes externos para trabajos especiales, introdujo un nuevo conjunto de directrices para los bufetes y abogados corporativos. Las directrices fueron elaboradas de modo que ambos lados trabajen en el sentido de mantener los costes en sintonía con el valor de los servicios jurídicos proporcionados, garantizando al mismo tiempo un retorno justo para los bufetes. El acuerdo es semejante al hecho por los fabricantes japoneses y sus proveedores, que generaba valor a través de la cadena de proveedores. Los proveedores, en este caso los bufetes, acuerdan suministrar sus servicios a un coste considerado justo, aunque tal vez no más barato, y las empresas de los clientes concuerdan en propiciar un flujo constante de negocios.

La ACC elaboró también un modelo de pacto para compartir entre las empresas y los proveedores legales donde se especifican los pasos que ambos lados deben dar. El pacto requiere, por ejemplo, que los clientes definan los objetivos de la alianza, paguen las cuentas pronto y comprendan que los presupuestos tal vez necesiten ser revisados en el caso de imprevistos. Los bufetes aceptan aprender el negocio del cliente y sus objetivos estratégicos, así como evaluar los objetivos del cliente en cuestiones específicas, es decir, si son realistas y factibles, y se comprometen a trabajar con equipos adecuados en los casos bajo su responsabilidad.

Susan Hackett, consultora jurídica general de ACC, dice que la nueva estrategia de valor es necesaria porque los bufetes se habían vuelto tan caros que sus tarifas, en general, sobrepasaban el valor del problema que tenían que solucionar. “Era común tener varios abogados y asistentes cobrando por un caso valorado en 50.000 dólares cuyas tarifas llegaban a 250.000 dólares, lo que es un disparate”.

De acuerdo con Chatain, el modelo tradicional fue creado para dar a los clientes la mejor orientación posible debido a la rigurosa selección de asociados que hacen carrera hasta convertirse en socios. Quien llega a socio tiene que demostrar mucho talento, además de trabajar duro. Desde hace algunos años, sin embargo, Chatain dice que los abogados más jóvenes se han mostrado menos interesados en la trayectoria tradicional debido a las oportunidades mínimas de éxito y a las dificultades personales a las que se tienen que enfrentar para llegar a socio, lo que reduce la probabilidad de que conquisten lo mejor y más brillante en cada paso del proceso. “Hay el recelo de que tal vez esté haciéndose más difícil mantener los empleados en la empresa. Tales tendencias ya existían antes de la crisis, que sólo las hicieron más agudas”.

Equipos jurídicos internos

De acuerdo con Stephen Burbank, profesor de Derecho y ex-consultor jurídico de la Universidad de Pensilvania, la profesión jurídica tarda en innovar, pero ya comienza a explorar nuevos modelos de negocios.

Desde hace algunos años, las empresas comenzaron a probar la subcontratación del trabajo jurídico a India y otros países de mano de obra barata, pero esa estrategia no ha tenido mucho éxito, dice Burbank, añadiendo que las empresas están volviendo a la subcontratación “interna” —es decir, están constituyendo departamentos jurídicos— para la realización del trabajo que antes era hecho por empresas externas a un coste elevado. Él cita el caso de Cisco y de la compañía de seguros Ace como ejemplos de empresas que crearon departamentos jurídicos enormes, multidisciplinares, para lidiar con todo: desde cuestiones regulatorias hasta medioambientales.

Los departamentos internos, añade Hackett, utilizan mano de obra menos cara para la realización de parte del trabajo de rutina como, por ejemplo, abrir archivos o gestionar documentos que no requieran las habilidades especializadas de un abogado caro.

Chatain dice que otro modelo emergente es el de la empresa “virtual”, que hace a veces de intermediaria entre clientes y abogados que cambiaron la empresa de gran tamaño por el trabajo autónomo. Ejemplo de eso es Axiom Legal, empresa de Nueva York que contrata abogados para tareas temporales. Son clientes de Axiom, entre otros, Google, Dow Jones, NBC y General Electric.

Los abogados de Axiom eran, muchos de ellos, trabajadores de grandes empresas. Son profesionales bien preparados, pero no estaban dispuestos a participar en la carrera “hasta la cima”, según explica Chatain. Los clientes reciben el mismo tratamiento dispensado por los grandes bufetes, pero pagan menos. “Casi todos están contentos”, dice Chatain, excepto los bufetes tradicionales, “que fueron los responsables del entrenamiento de los abogados”.

Burbank dice que los bufetes tienen dificultades para crear estructuras de negocios innovadoras debido a las regulaciones propias del sector, que prohíben a otros profesionales, que no sean abogados, tener un porcentaje de participación en la empresa. Él dice que esa regla, que cuenta con el respaldo de la Asociación Americana de Abogados y de las cortes supremas estatales, que supervisan la regulación de las oficinas, protege a las empresas de la competencia, pero al mismo tiempo impide la innovación negando a los bufetes un medio de proporcionar servicios más flexibles y a un coste menor. Esa prohibición los impide recurrir al capital riesgo o a los mercados bursátiles, haciendo que dependan de la financiación de sus deudas, algo difícil de conseguir en el escenario económico actual.

Participación de profesionales de otras áreas en los bufetes

Las oficinas de abogados de Europa y de Reino Unido atraviesan actualmente un periodo de rápida desregulación después de la aprobación de la Ley de Servicios Jurídicos de Gran Bretaña, de 2007, que permite la constitución de otras estructuras de negocios y cuotas de participación de profesionales de otras áreas, dice Burbank. “Es muy probable que de aquí a diez años la carrera jurídica esté bastante desregulada en Reino Unido y en Europa. Con la globalización, es difícil imaginar que eso no traiga una enorme presión competitiva sobre las grandes oficinas de abogados de EEUU”.

Chatain ha investigado sobre el efecto de la competencia en las oficinas de Reino Unido en un estudio titulado “Extrayendo valor de las relaciones con el cliente: economías de especialización y de ámbito específico centradas en el cliente en el mercado jurídico de Reino Unido.” [Extracting Value From Client Relationships: Expertise and Client-Specific Scope Economies in the UK Legal Market]".

Burbank participa en un proyecto apoyado por la Escuela de Derecho Gould de la Universidad de Southern California que tiene como objetivo incentivar la investigación de innovaciones en las organizaciones jurídicas y en sus modelos de negocios. El Proyecto de Innovación de Southern California (SCIP) [The Southern California Innovation Project] ha identificado diversas áreas por las cuáles las oficinas de derecho pueden iniciar los cambios. Son, entre otras: crecimiento del sector en áreas de negocios que involucren, por ejemplo, la regulación de cuestiones relativas a la privacidad y la incursión en campos en que predominan grandes incertidumbres, como son los sectores de nanotecnología y de biotecnología.

Con la excepción de los abogados de la parte demandante, dice Burbank, la mayor parte de los abogados no tiene, por naturaleza, un lado emprendedor, y desde hace tiempo están blindados de la competencia. “Ellos tienen un monopolio, y así han sobrevivido”.

Él resalta que la regulación, en parte, protege a las personas de los abogados deshonestos o no profesionales. Pero añade que las regulaciones deberían estar adecuadas al tipo de cliente que está siendo atendido. “Las personas, más que las grandes empresas, necesitan protección contra sus abogados”, dice Burbank.

“No tenemos esa flexibilidad, y cada vez que se hace una propuesta de cambio básico en la regulación de la profesión jurídica, algunos abogados salen empuñando la bandera en defensa del individuo. Tal vez ellos tengan los mejores motivos del mundo, pero el hecho es que los bufetes tienen pocos incentivos para innovar”.

Joseph Ryan, profesor adjunto de Gestión de Wharton y del programa de gestión especializada de Reed Smith, oficina internacional de derecho con sede en Pittsburgh, dice que las oficinas necesitan aprender a pensar de manera estratégica. En parte a causa de la naturaleza de su trabajo, las oficinas tienden a dar prioridad a las causas que tienen más a mano, en vez de preocuparse por objetivos estratégicos mayores, dice. “La forma en la que un abogado ve las cosas es más analítica que sintética”.

Ryan dice que en vista de las presiones financieras actuales, los gerentes de las oficinas necesitan pensar más allá de las transacciones individuales y construir relaciones profundas con los clientes anticipando sus necesidades en vez de reaccionar simplemente a los casos que surgen. Él dice que otras empresas de servicios, como las agencias de publicidad y servicios de consultoría, han conseguido mejorar de forma significativa su relación con los clientes con ese modelo.

No basta con traer negocio

Las oficinas de abogados tienden a agasajar a los socios que traen negocio, pero el individuo solo no puede atender de forma integral a la demanda actual de los clientes, añade Ryan. Aunque “traer negocio” es una bonita virtud, dice él, “la gestión estratégica de cuentas es un juego que se juega en equipo. La cuestión es saber cómo dejar a los individuos que hacen con perfil comercial que se involucren en el crecimiento de la empresa y descubrir cuáles son las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, integrar otros al equipo”.

Ryan hace referencia a tres palancas que impulsan el pensamiento estratégico de las oficinas. La primera de ellas consiste en definir un proceso de distribución de recursos que pueda tener como resultado una colaboración más eficaz entre las áreas geográficas y de ejercicio de la profesión. Una segunda palanca sirve para articular la ventaja competitiva de la empresa y su proposición de valor. La tercera consiste en desarrollar una evaluación honesta de los profesionales de la empresa sacando el máximo posible de ellos.

Mark Dembovsky, socio de Reed Smith en Londres y estratega-jefe de la oficina, teme que la crisis actual y la reducción drástica de personal que ha impuesto a las empresas puedan impedir el desarrollo de actividades sostenibles en el futuro. “Veo que se sigue la opinión de la mayoría. Hay un pánico exagerado y, para mí, es motivo de mucha preocupación: ¿qué va a suceder de aquí a un año, cuando el mercado cambie y las empresas comiencen a contratar? Lleva tiempo entrenar a un profesional. Los bufetes que tienen la valentía de hacerlo están aprovechando la oportunidad para introducir ciertas actividades que, de lo contrario, no podrían introducir dada la competición por abogados”.

A pesar de la preocupación por el hecho de que las empresas tal vez estén exagerando su reacción, Dembovsky está de acuerdo en que los gestores de los bufetes necesitan aprender a pensar y a actuar de forma más parecida a los líderes de empresas. Él dice que parte del problema es que en la estructura actual de los bufetes, la mayor parte de los socios se encarga de funciones diversas, además de proporcionar consultoría jurídica a los clientes.

La estructura de sociedad es un punto positivo extra para las empresas porque crea un ambiente de compañerismo, dice Dembovsky. Pero, a diferencia de una empresa con gestores profesionales, los accionistas de una oficina —sus socios— deben gestionar también el negocio del día a día. “Ellos tienen una dificultad enorme de abrir la mano y dejar que otras personas asuman la responsabilidad de las finanzas o de la estrategia de las relaciones humanas”. En muchas empresas, dice él, el abogado que contribuye con los honorarios más altos es percibido como un buen abogado y es escogido automáticamente para controlar el grupo de profesionales, sea o no un buen administrador.

Solamente en lo últimos diez años las oficinas han comenzado a pensar en contratar gestores profesionales para partes de la empresa generalmente gestionadas por un comité, y no por un individuo responsable de la orientación de los segmentos del negocio. El desafío para las oficinas, dice él, consiste en encontrar una nueva forma de introducir estrategias profesionales de responsabilidad y de gestión sin destruir la naturaleza colegiada y consensual de la empresa, lo que inspira confianza y, a fin de cuentas, beneficia a los clientes.

“No se debe desmantelar la estructura de sociedad”, dice. “Es preciso analizar de qué modo construir sobre esa estructura para que se puedan mantener los elementos positivos de sociedad junto a los elementos positivos de una empresa bien administrada”.