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Há um segmento presente em praticamente todas as empresas. Podem ser seis ou 6.000 os profissionais que compartilham de uma mesma categoria: a média gerência. Não raro, ela é considerada a “cola” que mantém unidas as empresas, fazendo a ponte entre a alta gerência e os trabalhadores dos níveis inferiores. É ela a responsável pela execução das estratégias e das mudanças na empresa, mantendo os trabalhadores comprometidos com a empresa em tempos de ciclos econômicos bons e ruins.

Contudo, a média gerência também pode ser um grupo difícil de desenvolver e de preservar. De acordo com um levantamento sobre as médias gerências do mundo todo feito em 2007 pela Accenture, 20% se disseram insatisfeitas com sua organização atual, e o mesmo percentual informou que estava à procura de outro emprego. Uma das principais razões para esse descontentamento é a falta de perspectiva de crescimento.

“Muitas empresas contabilizam hoje uma rotatividade significativa nas fileiras da média gerência e por causa disso, ficam impossibilitadas de pôr em prática suas estratégias”, observa Thomas Colligan, vice-reitor de Educação Executiva da Wharton. “A alta gerência pode passar o tempo que quiser desenvolvendo estratégias, mas se não houver alguém para pô-las em prática, de que adiantará tudo isso no fim das contas?”

Além das questões próprias da execução estratégica, o custo da rotatividade é extremamente elevado para as empresas. Segundo Colligan, uma empresa de grande porte com um índice de rotatividade de funcionários de 20% fez um cálculo segundo o qual para cada 1% de redução de rotatividade a empresa teria um acréscimo de 80.000 dólares sobre seu lucro. “É extremamente importante atrair a média gerência, desenvolvê-la e preservá-la. Algumas empresas estão tomando consciência dessa necessidade a duras penas.”

Tudo isso ganha contornos ainda mais verdadeiros em uma economia em desaceleração às voltas com preços elevados nos segmentos de combustíveis e alimentos, em que o consumidor gasta pouco, as empresas cortam postos de trabalho e em que predomina um grau de incerteza que afeta as indústrias de maneira geral.

David Sirota, co-autor de O funcionário entusiasmado: como as empresas lucram dando a seus trabalhadores o que eles querem, prevê que a média gerência “deverá arcar com parte substancial do ônus decorrente das condições econômicas atuais”. Depois dos últimos downsizings nas décadas de 1980 e 1990, boa parte das posições da média gerência que haviam sido eliminadas tornaram a reaparecer. Estas poderiam ser prováveis alvos de cortes novamente, observa Sirota.

É o que pensa também Joe Ryan, professor do programa de Educação Executiva da Wharton. Quando as empresas passam por ciclos econômicos como o atual, a média gerência perde premiações e incentivos e, em alguns casos, ocorrem demissões. É o que se observa hoje, sobretudo na indústria de serviços, diz Ryan. “Em tempos de corte de custos, as reações ocorrem de forma automática. Observa-se um paradoxo: a média gerência é essencial, mas acaba desaparecendo quando a empresa é reestruturada. É uma situação complicada, já que as pessoas necessárias à execução dos projetos mais complexos são as de posição intermediária.”

Se as empresas forem incapazes de lidar bem com as mudanças, terão pela frente uma gerência média “paralisada” e “ciclos viciosos em que predominam o baixo moral e uma dedicação escassa”, diz Ryan. “Seja qual for o cenário econômico, as empresas precisam contar com uma força de trabalho flexível, incentivando a média gerência a seguir sempre em frente, porque é assim que ocorrem as mudanças.”

Ausência de crescimento

A média gerência é essencial para as empresas, em parte porque liga a gerência sênior ao resto da organização. Sirota a descreve como “a cola que une os níveis inferiores e superiores, bem como os departamentos de mesmo nível aos demais setores da empresa”.

De acordo com Jane Farran, pesquisadora sênior do programa de Educação Executiva da Wharton e sócia-gerente da consultoria C4, na situação atual de recuo econômico, “há muita gente apertando o cinto. Várias empresas estão cortando custos aqui e ali para preservar seus lucros”. Essa não é uma boa estratégia, diz ela. O fato é que sempre que as empresas tentaram reduzir suas hierarquias no passado — movidas pela idéia de que a média gerência é irrelevante e que não há mal algum em eliminar algumas delas — o resultado não foi o esperado.

“Os profissionais de nível intermediário têm um papel importante”, diz ela. “A média gerência traduz a estratégia da empresa e deixa transparecer o cenário em que ela atua, portanto ela tem o seu lugar e um papel a desempenhar no dia-a-dia dos trabalhadores.” Ao mesmo tempo, a média gerência sabe quais são as necessidades dos trabalhadores, ela faz observações próprias sobre a interface com os clientes e sobre as atividades de chão-de-fábrica, repassando as informações à gerência superior. Além disso, “a média gerência funciona como uma espécie de amortecedor em relação ao alto escalão” e os empregados de nível inferior.

Se a média gerência é assim tão importante, por que então tantos relatos de descontentamento e de demissões voluntárias? Uma razão fundamental é a falta de oportunidade de progresso, diz Sirota. “Quando as empresas encolhem, elas geralmente fazem cortes na média gerência. No entanto, mesmo que as empresas fiquem simplesmente estagnadas, as oportunidades de progresso são limitadas. Isso afeta seriamente as pessoas, principalmente as que acham na faixa dos 30 aos 40 anos.”

A contratação de pessoal novo — em vez da promoção dos funcionários da empresa — pode também acarretar uma “tremenda frustração” para a média gerência, diz Sirota. O histórico de profissionais vindos de fora, via de regra, não é tão bom quanto o de profissionais da própria empresa que detêm um conhecimento mais profundo da companhia. “Quando chega alguém de fora, essa pessoa tem uma visão própria da média gerência, algo como: ‘Bem, como você já estava trabalhando aqui, não deve ser muito esperto, por isso temos de fazer uma faxina na casa.’ Essa atitude tem um efeito negativo sobre o ambiente de trabalho.”

Além disso, a utilização de empresas de recolocação para preencher cargos com gente de fora pode passar uma mensagem do tipo “seria melhor se não houvesse média gerência”, diz Colligan. Ele cita o caso de uma empresa que contratou profissionais para cargos mais elevados, o que desencadeou a demissão de gerentes do escalão imediatamente abaixo, muitos dos quais tornaram-se CEOs e diretores financeiros de outras companhias. “A empresa contava com um quadro muito bom e que tinha consciência de que jamais chegaria ao posto de CEO se permanecesse na empresa. Não estou dizendo que não se deve jamais recorrer a empresas de recolocação; no entanto, no caso de determinadas empresas, as firmas de recolocação tornam-se praticamente seu departamento de recursos humanos.”

Quer aspirem ao cargo de CEO, quer não, os gerentes de nível médio precisam de um plano que os leve ao próximo patamar, acrescenta Colligan. “Se um gerente de nível médio percebe que há oportunidade de crescimento, a possibilidade de que permaneça na empresa é maior do que a possibilidade de mudar de empresa, onde preencherá uma vaga sem possibilidade de crescer ou de mudar de cargo, ainda que seja uma transferência para outra posição de mesmo nível que lhe permita agregar novas experiências.”

Atualmente, milhares de empresas de recolocação mais sofisticadas procuram despertar a atenção da média gerência na tentativa de seduzi-la com um emprego em outra companhia. Se as pessoas não estiverem já encaminhadas, ou se não tiverem certeza do seu destino nos próximos anos na empresa em que trabalham, elas se tornarão mais vulneráveis aos apelos da concorrência. “As pessoas se sentem atraídas por esse assédio”, diz Colligan. “Não é preciso que você esteja totalmente insatisfeito. Talvez você esteja bem em sua empresa, mas de repente percebe que uma nova chance pode melhorar sua vida e lhe proporcionar outras oportunidades. Hoje em dia, mais do que nunca, as pessoas fazem comparações entre funções; além disso, há um desejo mais forte de mudança.”

Outros fatores importantes de descontentamento na média gerência são a microgestão por parte da gerência sênior e a falta de respeito, diz Sirota. “Às vezes, o líder sênior é simplesmente ineficaz; a média gerência reluta em permanecer em uma empresa administrada por gente assim.”

Há ainda aquela situação tão comum em que a média gerência não tem autoridade alguma, mas sobre ela recai toda responsabilidade, conforme explica Jennifer Mueller, professora de administração da Wharton. Esses gerentes devem navegar pelas ondas da “hierarquia superior com muito cuidado, influenciando ao mesmo tempo seus subordinados”, diz ela. “Isso pode ser algo complicado e frustrante em razão da forma pela qual esse tipo de coisa acontece, já que não se acha codificada em termos dos relacionamentos que as pessoas mantêm.”

Navegar pelas ondas dos relacionamentos superiores, inferiores e de mesmo nível torna-se um desafio de gestão emocional, acrescenta Sigal Barsade, professora de administração da Wharton. “Trata-se de algo bastante evidente com a mudança operada na empresa. Se o indivíduo pertence à média gerência, talvez haja uma mudança que pouco tenha a ver com ele, mas que deverá ser traduzida para o seu pessoal, de modo que seus funcionários se sintam protegidos e valorizados. Contudo, ele sofrerá também o impacto da mudança, porque ela não foi planejada por ele, o que lhe dará um sensação de não saber como agir, muito embora ainda precise consolar, proteger e inspirar seu pessoal.

A média gerência muitas vezes se sente cindida em duas em razão da necessidade de agir como mediadora — ouvindo o alto escalão e atendendo às solicitações dos escalões inferiores, diz Farran. “Quando se conversa com profissionais desse segmento, observa-se que o tempo que dedicam ao pensamento estratégico vem em último lugar, e quase sempre eles se sentem desprezados e incompreendidos.”

Percentual de sucesso

“Dos profissionais admitidos, 20% se tornam sócios, não importa o que você ; 20% não se tornam sócios, não importa o que você faça, e 60% se tornam sócios se você fizer a coisa certa”, diz Colligan referindo-se, por exemplo, a empresas de advocacia e bancos de investimentos. Em outras palavras, os profissionais mais gabaritados serão bem-sucedidos, ao passo que os menos experientes, não. Contudo, para os 60% de nível intermediário, “a coisa certa” pode fazer uma diferença enorme.

Em face do alto custo da rotatividade e da importância da média gerência na execução das estratégias e das mudanças, como fazer “a coisa certa” para ajudar essas pessoas a crescerem profissionalmente?

Os planos de desenvolvimento individual associados aos objetivos das empresas, bem como o acesso às oportunidades educacionais, podem desempenhar um papel significativo no aumento dos índices de retenção de funcionários, diz Colligan. “Embora muitas empresas não contem com programas educacionais sólidos, elas podem perfeitamente matricular seus funcionários em programas educacionais executivos nas áreas de marketing, estratégia ou finanças — ampliando suas habilidades na média gerência. Isso passaria ao gerente médio a mensagem de que a empresa se preocupa com ele. As empresas que costumam adotar esse procedimento têm índices menores de rotatividade.

Embora a maior parte das empresas não admita prontamente que negligencia a média gerência, é possível que isso ocorra pelo fato de a alta gerência dedicar boa parte do seu tempo à estratégia, principalmente nos mercados atuais em rápida transformação, diz Colligan. “Entendo que a alta direção se concentre em projetos estratégicos, mas é preciso que fique atenta para não gastar seu tempo só com isso. Deve-se gastar algum tempo no desenvolvimento e na preservação da média gerência.”

Outra solução cada vez mais comum hoje em dia é o recurso ao coaching, acrescenta Colligan. Já não se recorre mais aos coaches em casos de emergência apenas. Hoje, é como se fossem uma espécie de personal trainer. “O raciocínio é o seguinte: ‘Você acha que não precisa de coaching? Saiba que Tiger Woods tem três coaches.’ Eles são muito requisitados pela alta administração, mas já se começa a observá-los em ação também na esfera da média gerência. Pode-se reunir os funcionários em grupos de coaching, ou então submetê-los a avaliações de 360 graus, além de auto-análises por meio de testes Myers-Briggs para que aprendam a liderar em seu segmento. A maior parte da média gerência  que ascende aos escalões superiores certamente passa por essa etapa, recebendo mais coaching individual à medida que galga outras posições na empresa.”

Parte desse coaching em grupo poderá se estender à aprendizagem da dinâmica do que significa ser médio, diz Farran. “Sempre aconselhamos os gerentes de nível médio a, primeiro, reconhecerem essa dinâmica e, segundo, não se sentirem tentados a resolver todos os problemas da gerência superior e inferior. A média gerência se sente imensamente grata quando percebe que não é a única a se sentir dessa forma [...] Recomendamos a esses profissionais que se reúnam com seus colegas da empresa e comparem suas observações sobre as mensagens enviadas pela alta gerência e os problemas dos escalões de baixo, de modo que possam ajudá-los na resolução de seus problemas, dando-lhes também perspectiva.”

Barsade observa que a participação pode ser também fundamental para a redução da rotatividade. “Envolver efetivamente a média gerência e permitir aos profissionais desse segmento que participem da decisão, do projeto e da implantação das mudanças fará com que tenham maior poder de decisão, de modo que no momento em que tiverem maior responsabilidade, possam assumi-la.”

Ryan enfatiza a comunicação como elemento fundamental para a descoberta de meios que permitam “à média gerência compreender em termos mais palpáveis quais as responsabilidades que lhes cabem. Isso pode acarretar em objetivos, exemplos e mensagens mais concretas, de modo que as pessoas que fazem a interface com os clientes ou que se ocupam de processos entendam a situação atual da empresa e o que ela deve fazer de diferente”.

Com relação às ferramentas para a preservação dos profissionais da média gerência, Mueller diz que a concessão de bônus e incentivos não ajuda muito. “Trata-se de coisas que acontecem uma vez por ano ou de montantes pouco substanciais.” Em vez disso, o importante é tratar os empregados com imparcialidade, reconhecendo suas contribuições. “Quando as pessoas percebem que há injustiça em seu ambiente de trabalho, porque sua contribuição ultrapassa o retorno dado pela empresa, ou percebem incoerências, uma vez que há indivíduos que contribuem com menos e ganham mais em troca, observa-se todo tipo de descontentamento”, diz ela. “Além disso, as atividades diferenciadas da média gerência não são devidamente reconhecidas porque os profissionais do segmento trabalham com muita gente na empresa toda que não se comunica necessariamente entre si. Reconhecer o valor do indivíduo é uma forma de traduzir a percepção de justiça para o grupo.”