Versión para Imprimir

La posible Oferta Pública de Adquisición (opa) de acciones conjunta del grupo energético francés EDF y el constructor español ACS “no ilusiona” al presidente de la eléctrica española Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, quien ha dicho que no quiere que su compañía se reparta porque "no hacen falta intermediarios para vender la sociedad a pedazos".Y es queIberdrola acaba de estrenar un organigrama que, frente a la tradicional separación entre directivos de negocio y los directivos corporativos dentro de una empresa, crea el ejecutivo duplicado, con responsabilidad sobre ámbitos de las dos ramas del árbol. Una opa significaría que “Sánchez Galán dejaría de ser ejecutivo máximo y que podría haber ventas de determinados negocios, fusiones entre algunas unidades actuales y las de las posibles empresas compradoras”, asegura José Luis Álvarez, profesor de ESADE.

¿Opa a Iberdrola?

Si es cierto que Electricité de France (EDF) y ACS podrían haber iniciado conversaciones para presentar una opa conjunta sobre Iberdrola, tal y como se publicó el 30 de enero en Financial Times, ¿cómo afectaría esta compra a la recién estrenada figura del directivo con dos cargos? Álvarez comenta que la figura del ejecutivo duplicado puede tener sentido en la organización corriente, en el momento estratégico actual y con la que Sánchez Galán cree que podrá sentirse cómodo en términos de su estilo de liderazgo. “Una opa significaría muy probablemente que Sánchez Galán dejaría de ser el ejecutivo máximo y que podría haber ventas de determinados negocios, fusiones entre algunas unidades actuales y las de las posibles empresas compradoras”. Es decir, que cambian “los dos referentes o contingencias principales a que toda estructura de poder, incluidos los roles de los altos directivos, debe adaptarse: el líder y la estrategia”.

Joaquín Garralda, vicedecano del Instituto de Empresa Business School y director del centro PwC-IE de responsabilidad corporativa, considera que el impacto puede ser tan grande en la compañía, que al principio dejarían los temas como están, hasta que se decidieran realizar cambios en el organigrama. “Conozco poco de lo que hace EDF en temas de RSC, pero su condición de empresa pública no creo que le lleve a un enfoque innovador o tratar de ser líder en el tema”, apunta. 

Pero Iberdrola lleva mucho tiempo siendo un objetivo atractivo para una posible opa. La compañía es el mayor producto de energía eólica y tiene el control de Scottish Power. Hace meses, consiguió 4.500 millones de euros después de sacar a bolsa el 20% de su división de renovables. En el caso de que la opa de EDF y ACS se materializase, la propuesta supondría el reparto de la eléctrica. Políticos y banqueros de inversión dicen que el grupo francés mantendría activos como el de Scottish Power y la constructora española se quedaría con las renovables. Durante mucho tiempo, EDF ha considerado a España como un mercado atractivo, pero tras una prolongada guerra de opas por Endesa, que enfrentó entre otros a la alemana E.ON y a la italiana Enel, la compañía francesa anunció que, en su opinión, quedaban pocas oportunidades al sur de los Pirineos. El futuro de Iberdrola está en el aire.

Cambios en el gobierno corporativo

Y es que cada vez es más común las reformas en el gobierno corporativo de las empresas, que están homogeneizando las estructuras políticas. Para Garralda, “que los directivos corporativos también sean responsables de los negocios, es fruto del aumento de complejidad de Iberdrola debido a su crecimiento: amplitud de tecnologías en la generación eléctrica; diferencias de consumo en los mercados; y variedad de regulaciones administrativas de los países”. En este sentido, Garralda asegura que su medida tiene lógica, y supone que ha sido una tarea “relativamente fácil” por ser una empresa “muy industrial en el sentido de que, a pesar de que su principal actividad es suministrar un servicio, lo aplico en el sentido de que la actividad de producción es clave, mientras que el marketing o la innovación en productos y servicios no lo es tanto, por lo menos por ahora”, especifica Garralda.

El cambio, al que fuentes de la compañía no otorgan una especial importancia, se puso en marcha este otoño de una forma sigilosa. Pero, según varios expertos en organización de empresas, supone una novedad incluso en el ámbito internacional, donde por debajo del prime ejecutivo suele existir un jefe operativo encargado de la gestión diaria de los negocios, separado de los directores de los servicios centrales: finanzas, recursos humanos, estrategia, comunicación, márketing... “En un entorno de ingenieros, la razón es muy poderosa a la hora de aceptar cambios. En un entorno innovador, de personas individualistas y ambiciosas profesionalmente, como se da en otros sectores, sería más difícil introducir este cambio organizativo, porque estas personas se atribuirían una parte importante del éxito de la empresa, o de su división, y no sería fácil relegarlos un nivel más abajo”, continúa Garralda.

En Iberdrola, el presidente ejecutivo Ignacio Sánchez Galán asume la responsabilidad directa sobre el negocio de las energías renovables, la actual estrella del grupo, que acaba de sacar a bolsa un 20% de su filial verde. José Luis San Pedro, director de Control y Regulación, se ha hecho con el manejo de los negocios tradicionales de producción y distribución de energía eléctrica en España y Latinoamérica. José Luis del Valle, director de estrategia, supervisa la actividad en Reino Unido y Estados Unidos, tras las adquisiciones en estos países de Scottish Power y Energy East. Del Valle acumula un tercer cargo, ya que es consejero delegado de la filial escocesa. El director financiero, José Sainz Armada, se queda con el control de las filiales no energéticas, como la inmobiliaria. “El director general se ocupa de temas generales. Excepcionalmente, se puede ocupar de asuntos que sean tan claves que quiera asumir estos competidos o, simplemente, porque respondan a su vocación personal”, añade Álvarez.

Para Garralda, se considera deseable la separación entre un primer ejecutivo y el presidente del Consejo de Administración por varias razones que se solapan. Entre las más relevantes, dice que “se asignan a dos personas diferentes dos papeles que permiten distinguir mejor dos intereses que pueden ser contradictorios: la visión operativa que asegura los resultados a corto, y la visión a largo que asegura la generación de fondos en el futuro”. Además, dice que es posible que “los intereses de la alta dirección (crecer) no estén alineados con los de sus accionistas (rentabilidad de la inversión)”. Así, Garralda defiende que el presidente, desde su posición en el Consejo de Administración, “debe cuidar los intereses de éstos últimos”. Por último, el vicedecano del IE defiende que si “el presidente es un accionista relevante y es el primer ejecutivo de la empresa, parece que el alineamiento se produce solo. Sin embargo, el conflicto puede venir al incluir los intereses de los pequeños accionistas, que puede que no sean los del accionista que ejerce el control de la empresa”, insinúa.

Jerarquía

Varias son las lecturas que los expertos sacan de esta integración de los dos troncos de la organización. Por un lado, Iberdrola pasa a dar más importancia a los directivos corporativos, que aumentan su responsabilidad. Los jefes de negocio, por el contrario, dejan de reportar directamente al primer ejecutivo y tienen que hacerlo ahora a través de otra persona. Sólo se salva de ello el responsable de energías renovables, Xavier Viteri, conectado directamente con el presidente.

Como resultado de ello, la organización se jerarquiza. Esta evolución podría explicarse por el agresivo crecimiento de Iberdrola, que a base de adquisiciones e inversiones en nuevas centrales, ha duplicado su tamaño en cinco años. Al no poder llegar a todos, Galán habría tenido que confiar en los tres superejecutivos para llevar las riendas de los negocios. “En muchas grandes empresas, como telefónica o Repsol, por nombrar alguna, ha habido un movimiento a simplificar y a reducir el número de miembros del Comité de dirección. Es un movimiento correcto en la medida en que el número ideal de miembros es de cinco a siete. Un Comité compuesto por doce miembros es forzar la dinámica de equipo. Somos muy intervensionistas. Por eso, el ideal es debatir entre cinco y siete personas”.

¿Este cambio de responsabilidades está directamente relacionado con la agresividad o el crecimiento de la compañía? “No necesariamente. Yo lo calificaría como un movimiento de centralización. Es un movimiento que está más dirigido a agilizar la estrategia que por necesidad ante un crecimiento”, dice Álvarez.

A su vez, Galán ha nombrado un número dos para cada uno de sus directivos de confianza en el área corporativa. Esta designación es otra de las novedades significativas en la nueva estructura de Iberdrola. José Luis San Pedro tiene a Juan Carlos Rebollo como número dos; Del Valle cuenta con Pedro Azagra como apoyo; y José Sáinz, con asís Canales. Fuentes de Iberdrola explican que esos nombramientos permiten que, ante la acumulación de funciones de esos directivos del primer nivel, éstos puedan ser sustituidos cuando viajan o están ocupados. Otras versiones dentro de Iberdrola apuntan a que Galán quiere dejar claro quién es el sucesor de cada ejecutivo y meter presión al advertirles de que son reemplazables. Álvarez define esta novedad como un gran acierto, y considera que “todas las empresas tendrían que tener un plan de sucesión con uno o dos candidatos, por si es necesaria la sucesión. Debería ser una práctica generalizada”, anima.

Por el contrario, el presidente ejecutivo de Iberdrola no tiene un claro número dos y acapara poder en el consejo de administración y en la organización directiva. ¿Qué ventajas y qué desventajas tiene esta nueva estructura? “Es beneficioso porque centraliza el control, se reacciona con más rapidez en los grandes cambios, tiene más atada la compañía y tiene una mayor capacidad de respuesta”, comenta Álvarez. Como desventajas, asegura que depende mucho de las carreras y las ambiciones de esos ejecutivos. “Quizá, esos tres superejecutivos se pueden marcar mucho políticamente, y es peligroso. También se podrían realizar alianzas de dos contra uno y, si estuviéramos hablando de una empresa donde se pudiera crear un problema sucesorio, quedaría mucho más visible y podría ser vivido con mucha más intensidad por sus protagonistas”, añade el profesor de ESADE.

Telefónica, Repsol, FCC...

Otras empresas españolas han pergeñado organigramas distintos a los de Iberdrola. El presidente de Telefónica, César Alierta, acaba de nombrar a Julio Linares director general de operaciones. Se trata de un cargo importado del mundo anglosajón, donde tiene el nombre de chief operating officer (COO) y se encarga de supervisar el día a día de los negocios, controlado a los responsables de las distintas áreas para descargar de trabajo al primer ejecutivo. Los jefes de los departamentos pierden así posiciones en la jerarquía, lo que a veces provoca desencantos y dimisiones.

Repsol YPF creó ese mismo puesto en el primer semestre de 2007 al nombrar a Miguel Martínez como director de operaciones, por debajo del presidente ejecutivo Antonio Brufau. Los responsables de los distintos negocios de la petrolera dependen ahora de Martínez. Algunos expertos ven la figura del COO como una alternativa al nombramiento de consejeros delegados por parte de los presidentes ejecutivos.

Otras empresas españolas prefieren el reparto de poder entre un presidente institucional del consejo y un primer ejecutivo. FCC acaba de nombrar como consejero delegado a Baldomero Falcones, que se reparte el poder con Rafael Montes, presidente del grupo constructor. En la eléctrica Endesa, sus nuevos accionistas de control se han repartido los puestos de privilegio: la constructora española Acciona se queda con la presidencia, que ahora ocupa José Manuel Entrecanales, y el grupo energético Enel mantiene a Rafael Miranda como consejero delegado.

En España, en los últimos años, se están profesionalizando tanto los consejos como los comités en las empresas. “Hace diez años, había consejos en bancos con treinta señores. Todos los movimientos que surgen en los comités ejecutivos de ahora tienden a adelgazar este número tan robusto”, añade. “En la medida en que las empresas españolas han ido entrando en bolsa y tienen accionistas internacionales, ejercen una mayor disciplina, y muchos de los ejemplos nos dan la razón de que, salvo excepciones, los comités de dirección se forman con entre cinco y siete ejecutivos”.

Pero todas las jerarquías directivas tienen sus ventajas y desventajas. Los expertos aseguran que, en el caso de las empresas formadas con un máximo ejecutivo único y solitario, al no tener una jerarquía, se trabaja a ciegas, sin referencias. “Además, es muy complicado, porque una persona sola no da abasto”. Casi siempre que se produce esta situación, el máximo ejecutivo es propiedad o parte de la propiedad de la empresa, “y llevar correctamente la gestión diaria es muy complicado”, asegura Álvarez.