Versión para Imprimir

Hoy en día, empresas españolas como Zara (Inditex), Telefónica o Santander no necesitan carta de presentación prácticamente en ninguna parte del mundo. Pero no siempre fue así. En los últimos diez años, España ha pasado de ser un país receptor de inversiones a tener un creciente peso inversor en el extranjero. Tanto es así, que el país se ha convertido en el octavo inversor del mundo, por detrás de EEUU, Reino Unido, Francia, Alemania, Hong Kong, Holanda y Suiza, superando a Canadá y Japón en los últimos dos años. El Círculo de Empresarios y Wharton School han tomado el pulso a la situación de la empresa española en el contexto global y han publicado recientemente el Anuario 2007 sobre la Internacionalización de la Empresa Española.

En este informe se recoge, además, los resultados de una encuesta entre los socios del Círculo de Empresarios para determinar las adquisiciones más destacadas realizadas por compañías españolas en el extranjero en 2006. Las galardonadas fueron la inversión de Acciona en Australia para la construcción del parque eólico de Waubra, la compra de la cadena de arroz Minute Rice por parte de Ebro Puleva, la adquisición del gestor aeroportuario británico BAA por Ferrovial, la entrada de Santander en Sovereign Bank de EEUU y la compra del operador británico de móviles O2 por parte de Telefónica.

Universia-Knowledge@Wharton ha hablado con Mauro F. Guillén, director del Instituto Lauder de Wharton, y Belén Romana García, directora del Departamento de Economía del Círculo de Empresarios, dos de los autores del Anuario, para explorar los logros y los retos del pasado, presente y futuro de esta internacionalización.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué factores han provocado que en la última década España haya pasado de ser un país receptor de inversiones a tener un creciente peso inversor en el extranjero?

Belén Romana: Es una consecuencia lógica de que España, como país y desde un punto de vista económico y social, ha dado un cambio absolutamente imprevisible y de muy hondo calado desde todos los puntos de vista. En el ámbito económico, lo más importante ha sido la apertura al exterior: la entrada en las comunidades europeas (1986), el establecimiento del mercado único (1993) o la adopción del euro (en 1999). Esto ha determinado un cambio en la estructura económica del país y ha introducido una gran dosis de competencia en los mercados españoles a una gran velocidad, permitiendo que las empresas españolas ensayaran en casa antes de salir al exterior. El sector financiero es un ejemplo paradigmático de un sector nacional extremadamente competitivo donde han podido aprender y ensayar y luego salir fuera. También ha ocurrido en infraestructuras. Las empresas españolas, desde hace mucho tiempo, saben competir gestionando, financiando y construyendo concesiones. Es un know how que han aprendido en España. Todos los cambios de la economía española están asociados a aperturas al exterior. Nosotros (los españoles) de motu propio no mejoramos, tenemos que abrirnos a un riesgo exterior y, cuando lo hacemos, la economía española tiene una gran capacidad de reacción.

UK@W: ¿Qué papel juega Latinoamérica en este cambio?

BR: Latinoamérica ha sido el segundo ensayo. Las empresas españolas aprendieron en un país, España, donde había un cambio político y económico y resulta que, en países donde tienen una cultura parecida y la misma lengua, inmediatamente después comienzan exactamente el mismo proceso de cambio político y económico con privatizaciones, entradas de sistemas democráticos, promoción del sistema de mercado. Las empresas españolas van allí y son muy capaces de desarrollarse en un entorno que se parecía bastante al suyo.

Mauro Guillén: La secuencia es muy importante. Primero es la competencia en el mercado español. Además, las empresas españolas no podían haber dado el salto a Europa por dos motivos: por su dimensión y porque Europa era muy proteccionista en todos estos sectores -y sigue siéndolo-. América Latina es una oportunidad que se presenta en el momento adecuado, porque eran dos procesos completamente separados y distintos, y permite a las empresas adquirir experiencia y dimensión. Latinoamérica fue la tabla de salvación… Hoy en día, observamos que el mayor tamaño, gracias a América Latina, permite a las empresas españolas realizar adquisiciones en Europa y EEUU.

UK@W: Según datos del Anuario, en el año 97, el 50% de la inversión española exterior tenía como destino Latinoamérica; en 2006, y durante ese año, esa cifra fue del 4%. ¿Hacia qué zonas geográficas se dirige actualmente la inversión española y por qué?

BR: La inversión española ahora se dirige básicamente a Europa (en 2006, Reino Unido recibe un 56% del total). Después a EEUU (10,5%) y algo, de manera marginal, al sudeste asiático. Las empresas españolas han intentado aprovecharse de lo poco que se han liberalizado los mercados del Viejo Continente. El país europeo que se ha creído con más fuerza la liberalización de los mercados es el Reino Unido. Cuando las empresas españolas intentan entrar en otros países europeos, lo hacen realmente donde se puede. En Italia, por ejemplo, ha habido algún intento fallido.

MG: Hay que destacar que las cuatro operaciones españolas más importantes tuvieron lugar en Reino Unido. Santander con Abbey, que abre las puertas (al Reino Unido), Telefónica con O2, Ferrovial con BAA, e Iberdrola con la eléctrica Scottish Power (en 2007). En Europa, hubiera sido más sencillo hacer adquisiciones en la zona euro pero, por aspectos regulatorios y de competencia, ha sido mucho más fácil en Reino Unido.

UK@W: ¿Está perdiendo España el tren en las economías más dinámicas y alineadas en el bloque denominado BRIC (Brasil, Rusia, India y China)?

BR: En el caso español, está el caso de Brasil y los demás. En Brasil, sí que las empresas españolas tienen presencia. Pero también son los brasileños los que empiezan a salir fuera y, en algunos casos, venir a España. En el caso ruso, hubo algún intento con escaso éxito. En China e India, las empresas españolas lo tienen muy complicado. Creo que tener tradición cultural pesa mucho. Todos los países que han tenido colonias en el Sudeste Asiático se saben mover allí, porque cuentan con una presencia de cien años, pero los españoles no. Además, tenemos unos condicionantes negativos; es un área del mundo muy ajena a nuestra cultura y eso actúa como un freno clarísimo.

MG: En Brasil, están las grandes empresas como Santander, Mapfre (seguros), Telefónica y las de tamaño mediano de componentes de automóviles, maquinaria, etc. En China, también tienen presencia estas empresas más pequeñas. Pero se puede decir que las del bloque BRIC, excepto Brasil, son la asignatura pendiente de las empresas españolas. Además, estas empresas no cuentan con los directivos para llevar a cabo esta expansión.

Por otro lado, está ocurriendo algo interesante con China, aunque de momento no ha habido una materialización. A los chinos, en infraestructuras, les interesa la presencia de España en América Latina porque China depende de la región para materias primas. Un ejemplo de ello es cuando Telefónica entra en el segundo operador de China, Netcom, con una participación financiera minoritaria. Los chinos obtienen, a cambio, un consejero en Telefónica Internacional. Hay un juego en el que los chinos tratan de tener influencia sobre las decisiones en infraestructuras de América Latina.

UK@W: En el Anuario, señalan que una de las asignaturas pendientes de la empresa española, incluso para aquellas con una mayor proyección mundial, es el de su visibilidad e imagen en la prensa financiera internacional. Es decir, en publicaciones de tanta influencia como Financial Times, Wall Street Journal Europe y The Economist, ¿cómo ha evolucionado la imagen de la empresa española?

MG: Hace diez años había muy poca visibilidad, menos de lo que correspondía por tamaño de la economía, y en los últimos 10 años ha aumentado considerablemente. En 2006, más del 3% de los artículos en estos cuatro medios menciona al menos a una empresa española y el PIB español supone algo menos del 2%. Esto quiere decir que estamos sobrerrepresentados; eso es bueno. Las que salen mucho son las grandes empresas, las de siempre: Telefónica, Santander, etc.

Al principio, cuando la empresa española empieza a invertir, sobre todo a mediados de los 90, hay una reacción de incredulidad por parte de los medios y de "qué poco van a durar", en "América Latina se van a estrellar". Luego se produce un crecimiento de la confianza en las empresas españolas. Pero con la crisis en Brasil, en 1999, y Argentina, en 2001, todo eso se vino abajo y empezó el "os lo dijimos", etc. A partir de ahí, la imagen ha mejorado mucho.

BR: Además, hay un cierto sesgo. Las empresas que tienen intereses en Reino Unido sobresalen. Por otro lado, la crisis en América Latina sirvió para lanzar el mensaje de que las empresas aguantaron. Ésa fue la prueba de fuego de que realmente eres una empresa internacional, cuando aguantas y demuestras que no estás presente allí de manera coyuntural. Eso la prensa lo ha reconocido.

UK@W: El déficit exterior español es uno de los mayores de los países desarrollados. ¿Tiene España un problema de competitividad? ¿En qué sectores se encuentran las empresas españolas más competitivas a nivel internacional?

BR: Es cierto que el hecho de tener un déficit comercial y corriente tiene que ver con la competitividad, pero no todo ese déficit se deriva estrictamente de problemas de competitividad. De hecho, ahí está el ejemplo americano. En el caso español, tienes una parte que se deriva de una posición cíclica distinta: España comercia sobre todo con la Unión Europea y ésta no crece desde hace diez años y España sí. Esto lo que hace de manera permanente es que compres más que vendas. Una parte del problema se debe a la diferencia de ciclo. Pero, por otro lado, España está mal posicionada, comercialmente hablando, porque vende a quien no crece, mientras que los demás están vendiendo a los que crecen más. Estamos en una situación muy complicada porque nuestro patrón comercial casa muy poco con los de China o India. Tenemos poco que venderles producido aquí.

Por otra parte, España tiene un problema de competitividad que se manifiesta por una diferencia de precios. Nuestros precios crecen más que los de nuestros clientes de manera recurrente en la última década, así que por esa vía se va perdiendo competitividad. Además existe un problema de patrón de comercio. Nos hemos concentrado tradicionalmente en vender basándonos en que nuestra fuerza de trabajo era más barata. Hoy en día, esto es imposible respecto a Polonia y ridículo respecto a China. Nuestro patrón comercial ya no cuadra porque está basado en un factor en el que ya no eres el mejor. Hay que cambiar ese patrón comercial y eso sí es un problema de competitividad.

Esto es perfectamente compatible con tener una serie de empresas que han visto el cambio de patrón de comercio mundial, se han montado en él y se han globalizado. Se han dado cuenta de que los mercados nacionales (desde el punto de vista de fronteras) ya no son los más relevantes y hay que ver el mundo como un único mercado. Las empresas españolas que han cambiado de perspectivas son todas las internacionales, muchas tenían origen público y otras no.

MG: Luego están las manufactureras de tamaño intermedio. Algunas siguen siendo competitivas exportando desde España, pero porque fabrican algunas cosas en otros sitios. Lo importante es que hay mucha heterogeneidad; algunas han sabido responder a los incentivos y otras se han quedado atrás. Pasa en todas las economías, no sólo en la española. Por otro lado, los titulares siempre se los llevan la banca, telecomunicaciones, electricidad… pero quizás hay 200 o 300 empresas de primera línea internacional en sectores manufactureros en España: maquinaria, alimentación, óptica, etc. Todo este cambio por la liberalización y la apertura al exterior no sólo se ha manifestado de manera positiva en tres sectores, prácticamente en todos los sectores hay alguna empresa que ha salido adelante. Esto no es que haya dos o tres genios, es que se han creado las condiciones institucionales, de competencia y económicas que permiten a un abanico muy amplio de empresas salir adelante, siempre y cuando acierten, eso ya depende de la dinámica del mercado.

UK@W: A la hora de decidirse a realizar adquisiciones a nivel internacional, ¿qué factores hay que tener en cuenta?

BR: En primer lugar, saber dónde puedes entrar, qué mercados son permeables. Luego, que tengas una ventaja competitiva en know how; una vez que entres en un mercado que seas mejor que el resto. En tercer lugar, que te sirva como paso intermedio para adquirir prestigio, músculo, financiación, talla internacional y que eso te permita dar el salto hacia el siguiente paso.

MG: Creas una multinacional y no te haces competitivo de golpe, en uno o dos años, hay que ir buscando oportunidades de hacer negocios o inversiones que te permitan aprender cosas nuevas. Por eso, la secuencia de la que hablábamos de primero entrar en América Latina y luego Europa, etc. es tan importante. Tienes que tener la mentalidad de ir subiendo peldaños y abriendo puertas, adquiriendo opciones. Es un proceso muy dinámico para el que tienes que tener una visión de 5 a 10 años.

UK@W: Algunas firmas españolas han protagonizado importantes compras en todo el mundo. ¿Es ésta una tendencia al alza o se trata de casos puntuales?

MG: Estamos presenciando el principio. Mi predicción es que se van a producir importantes adquisiciones en EEUU por parte de empresas españolas, facilitadas por la fortaleza del euro. En unos años, vamos a ver las primeras adquisiciones importantes en Asia. A no ser que se dé una recesión mundial, las empresas españolas continuarán acaparando los titulares por sus adquisiciones. Sin embargo, va a haber empresas españolas que también van a convertirse en presas, serán adquiridas. Ahí está el caso de la eléctrica Endesa, que ahora es italiana, también se está hablando de Iberia. Esto va a ser un toma y daca que no es malo. Las empresas que van a venir a comprar a España serán principalmente europeas.

UK@W: ¿Cuáles son los retos que plantea la internacionalización a las empresas españolas?

MG: Los retos con los que se van a encontrar las empresas son de la misma naturaleza que hasta ahora, pero de mayor envergadura. Ferrovial con BAA, por ejemplo, se la juega. En primer lugar porque la operación la ha financiado con deuda, se ha apalancado y, en segundo lugar, porque se juega su prestigio. BAA era una empresa con muchos problemas y mal gestionada. Si ahora falla en Reino Unido, le va a resultar muy difícil penetrar en EEUU.

BR: En cualquier proceso de internacionalización tienes un problema de integración de un mercado y un negocio que es distinto, con otra cultura, con otra organización. Algunas de estas empresas tienen más negocio fuera que dentro de España. Además, la gestión de personal también es muy complicada.

MG: En este último punto, las empresas están muy mal preparadas porque los programas de rotación de directivos han empezado a implementarse muy recientemente. En otros países, a diferencia de España, no sólo es que haya cantera de personas que hablen chino o ruso en Holanda, Suiza, Suecia o Reino Unido es que llevan décadas con programas de formación internos que llevan a los empleados a rotar por 4 o 5 países y crean estos cuadros directivos con una gran capacidad de operar. Las grandes empresas españolas han empezado a hacer esto hace tres o cuatro años. No les ha dado tiempo todavía. Éste es el cuello de botella más importante que tienen las empresas españolas y no se puede resolver de la noche a la mañana, es una inversión a cinco u ocho años.

BR: En América Latina, las empresas aprendieron que tienen que fiarse mucho de directivos locales, que son los que conocen la empresa que acabas de comprar, el mercado, el regulador. Por otro lado, en España no hay una cantera natural. La gente no habla idiomas, no tiene vocación internacional, todo el mundo quiere vivir en España. Es un problema cultural que tendremos que atajar.