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Está demostrado que contar con un equipo multifuncional -individuos que pertenecen a diferentes áreas funcionales- es crucial para acelerar los proyectos de desarrollo de nuevos productos. Lo aseguran Pilar Carbonell, de la School of Administrative Studies, Atkinson Faculty, York University, y Ana Isabel Rodríguez Escudero, de la Universidad de Valladolid, en un reciente trabajo de investigación publicado por Universia-Business Review.

Recortar los tiempos de desarrollo de los nuevos productos permitirá a las empresas mantener su ventaja competitiva o, simplemente, asegurar su supervivencia. No obstante, hay muchas características de estos equipos y decisiones de la alta dirección cuyos efectos sobre la velocidad precisan conocerse mejor. Por ejemplo, ¿cómo afecta la experiencia del equipo?, ¿ayuda a reducir los tiempos de desarrollo la proximidad física de los miembros del equipo?, ¿es mejor que los miembros del equipo sean los mismos o haya cambios?, ¿ayuda la dedicación a tiempo completo a llegar antes al mercado?, ¿el establecimiento de objetivos claros y el apoyo de la alta dirección aumenta la velocidad del desarrollo?

Para dar respuesta a estas preguntas, las autoras analizaron los resultados de un cuestionario postal que cumplimentaron correctamente 183 empresas españolas con más de 50 empleados y pertenecientes a una amplia variedad de sectores. El objetivo del estudio es identificar cómo influye la complejidad tecnológica –entendiendo como proyecto complejo a aquél que requiere una tecnología nueva cuya incorporación al producto supone cierta dificultad técnica- sobre la relación entre las características del desarrollo de un nuevo producto y la velocidad. Para ello, las autoras diseñaron una investigación que se centra en el estudio de cuatro características del equipo- experiencia, proximidad, estabilidad, dedicación- y dos decisiones de la alta dirección- claridad de objetivos y apoyo al proyecto-. Todas estas variables se han considerado tradicionalmente como beneficiosas para la velocidad de la innovación, según las autoras. Pero, ¿qué dicen los resultados? ¿cómo es posible recortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos?

Una mayor experiencia no siempre es lo mejor

Carbonell y Rodríguez señalan que es aventurado asegurar que un equipo experimentado es mejor para imprimir velocidad al desarrollo de un nuevo producto, algo que a primera vista podría parecer evidente. Según las autoras, es una verdad a medias. En su trabajo de investigación llegan a la conclusión de que la experiencia ayuda a imprimir velocidad a los proyectos tecnológicamente simples, pero no a los complejos. La razón es que, para los proyectos simples, dada la familiaridad y el conocimiento de la tecnología incorporada, los equipos pueden confiar en sus conocimientos previos para identificar las necesidades del proyecto. Sin embargo, los proyectos tecnológicamente complejos requieren un cierto nivel de experimentación, invención, y prueba y error. O, lo que es lo mismo, conductas que pueden ser inhibidas en los equipos experimentados por la dificultad que puedan tener para desviarse de los modelos de comportamiento preexistentes. Por eso, para el desarrollo de innovaciones radicales, consideran que “eliminar la memoria de equipo o desaprender puede ayudar a aceptar el nivel requerido de cambio y a comportarse de una manera más flexible y entusiasta”.

La proximidad es buena según las circunstancias

El estudio también revela que la proximidad física puede ser muy práctica para acelerar la ejecución de las actividades necesarias para poner un producto en el mercado. El cara a cara favorece la solución de problemas potenciales. Por eso, en los proyectos tecnológicos complejos la proximidad imprimirá velocidad a la innovación. “Sin embargo, en los proyectos simples la comunicación continua e inmediata no es sólo menos necesaria, sino que incluso puede aumentar la complejidad y causar distracción al equipo”, explican Carbonell y Rodríguez.

Las autoras no encuentran ningún beneficio en que para aumentar la velocidad de desarrollo de los proyectos tecnológicamente simples los miembros del equipo tengan que estar cerca unos de otros.

Flexibilidad en la composición del equipo

Además, las autoras del estudio añaden que parece verosímil que, cuando un equipo permanece estable (cuando sus integrantes son los mismos desde el principio hasta el lanzamiento del producto), se pueda realizar el trabajo a mayor velocidad, ya que no habrá ruptura en las actividades derivadas de los cambios provocados por el cambio de los integrantes o riesgo de que se pierda conocimiento o información. Pero como ocurría en las situaciones anteriores, todo depende del grado de complejidad tecnológica.

Por eso señalan que en los proyectos complejos, la incorporación de un nuevo miembro al equipo podría traer nuevos modelos mentales de trabajo que serían necesarios para ampliar las perspectivas del equipo. “Cuanto más tiempo haya permanecido junto el equipo, más se habrá atrincherado en sus asunciones y menos probable es que éstas sean internamente cuestionadas”. Además, señalan que la alta incertidumbre inherente a los proyectos tecnológicamente complejos limita la habilidad de la organización para planificar y colocar al personal más adecuado desde el inicio del proyecto, por eso ellas creen que podría ser beneficioso cambiar algún miembro del equipo según las necesidades.

En los proyectos tecnológicos simples, “la estabilidad tiene un efecto acelerador del proyecto que no se constata para los proyectos tecnológicamente complejos”, aseguran.

Dedicación sin florituras

Del estudio se desprende que, en los proyectos tecnológicamente complejos, la dedicación a tiempo completo ayudará al equipo a obtener la concentración y motivación necesaria para desarrollar el proyecto de una forma rápida. En los proyectos tecnológicamente simples, las autoras esperaban que este efecto fuera menor, pero su sorpresa fue mayúscula al constatar que es negativo. La explicación que ellas dan a este fenómeno es que en estos proyectos simples los individuos que trabajan a tiempo completo rara vez sienten que están haciendo una contribución notable al trabajo y tienden a adornar el producto con atributos no fundamentales. Este esfuerzo superfluo, dicen, “añade tiempo a la entrega”. Por el contrario, “un compromiso a tiempo parcial puede acelerar la ejecución de los proyectos tecnológicamente simples ya que, cuando los individuos dividen el tiempo entre varias actividades, hay una tendencia a centrarse en lo esencial, a aplicar soluciones probadas y olvidarse de florituras”.

Sea cual sea el contexto de complejidad tecnológica en el que se ejecuta el proyecto, las autoras indican que es necesario proveer a los equipos con una visión precisa de lo que se desea, proporcionar un punto focal en el que centrar los esfuerzos, “amén de ayudar a la creación de fronteras que restringen tales esfuerzos al ámbito de trabajo previamente fijado”. Esto contribuye a la velocidad del desarrollo porque es importante como propulsor de un aprendizaje rápido.

La alta dirección puede ser una carga

En cuanto a la participación de la alta dirección, Carbonell y Rodríguez señalan que es determinante de la velocidad, en particular cuando se trata de proyectos tecnológicamente complejos. Su implicación e incidencia sobre la velocidad se da sobre todo cuando la naturaleza de las tareas es menos clara y familiar. Pero, después de constituir el equipo de desarrollo, la participación de la alta dirección en los proyectos tecnológicos simples puede ser una rémora debido a que su implicación “puede suponer un consumo de tiempo extra y una interrupción de las actividades”, explican.

Aunque las autoras resaltan que, según estudios realizados anteriormente, en los mercados que cambian muy rápido, el apoyo de la directiva puede ser decisivo para que el equipo no se pierda ante la complejidad de las tareas. Sin embargo, los resultados obtenidos en su estudio no confirman la importancia de la alta dirección en situaciones de gran incertidumbre. Ellas lo achacan a la posible falta de asociación directa entre el apoyo de la alta dirección y la velocidad. “Esta relación puede estar mediada por los propios factores de diseño del equipo considerados en el estudio”.

Las autoras concluyen el estudio con varias recomendaciones. “Para agilizar los proyectos tecnológicamente complejos es necesario que los miembros del equipo trabajen juntos y a tiempo completo. Cuando estas dos características- ubicación próxima y alta dedicación- están presentes en un equipo, podemos hablar de un equipo integrado”. En segundo lugar, Carbonell y Rodríguez aconsejan que, “para acelerar los proyectos tecnológicamente simples, lo más adecuado es apostar por un equipo con experiencia, constituido por los mismos miembros durante todo el proyecto y con una dedicación a tiempo parcial. La proximidad física del equipo no es relevante para la rapidez en la ejecución de este tipo de proyectos”. Para finalizar, hacen hincapié en la fijación de objetivos claros y estables y su formalización. “Es un mecanismo pertinente para ejecutar un proyecto con la rapidez buscada. Sea cual sea el nivel de complejidad tecnológica que afronte el proyecto”, concluyen.