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Muita tinta já correu sobre as várias possibilidades que oferecem os países emergentes e, principalmente, sobre o futuro papel que terão na economia mundial. No entanto, o pioneirismo na empreitada de conquistar a Europa parece caber à Índia. Os europeus mais conservadores começam a ficar alarmados ao verem suas empresas vendidas, e não apenas a países que, como a Espanha, costumavam ser mercado de compra deles, mas também a outros que precisam de novos mercados para continuar a crescer, como a Índia. Embora a China caminhe decididamente na mesma direção, não foi ainda capaz de alcançar a notoriedade conquistada nos últimos meses por empresários como Lakshmi Mittal, que adquiriu o controle do consórcio siderúrgico Arcelor; ou de Ratan Tata, empenhado em comprar atualmente a companhia de aço anglo-holandesa Corus. Embora esses dois sejam os mais conhecidos, não são os únicos. Nos próximos meses, surgirão novos rostos para os europeus, porém já famosos em seu país, como os de Ani D. Ambani, presidente da Reliance, ou Sunil Bharti Mittal, fundador da Bharti, que passarão também a ocupar as manchetes que um dia foram do presidente do Santander, Emilio Botín, quando comprou o banco britânico Abbey, ou de Amâncio Ortega, fundador do grupo Zara, do segmento de moda, que abriu filiais no mundo todo.

O professor do departamento de Economia da Esade, Sanjay Peters, lembra que, além desses novos protagonistas, a presença de executivos indianos em grandes multinacionais é uma realidade há  muitos anos. É o caso de Arun Sarin, ou de Sanjiv Ahuja, CEOs das empresas de telefonia móvel Vodafone e Orange, respectivamente. Embora em menor número, há também diretoras indianas à frente de companhias ocidentais. Talvez o caso mais emblemático seja o de Indra Nooyi, CEO da Pepsico. Para Peters, “não é só nas empresas estrangeiras que se constata a  presença ostensiva de indianos, mas também nas universidades mais importantes do mundo, como Harvard (EUA) ou Cambridge (Reino Unido).” No mundo acadêmico, há um número cada vez maior de indianos com grande prestígio, como é o caso, por exemplo, do guru de telemarketing internacional Das Narayandas, cujas teorias sobre vendas ganharam o mundo todo a ponto de     torná-lo convidado imprescindível nos eventos mais prestigiosos de management.

Por que as empresas indianas estão se internacionalizando? Embora muitas delas estejam presentes há vários anos nos mercados americanos, sua incursão pela Europa é bem mais recente. Para Juan Carlos Martinez Lázaro, professor do Instituto de Empresa (IE), de Madri, “trata-se de empresas com um porte já significativo para o mercado indiano e que precisam crescer”, por isso compram empresas que operem em mercados semelhantes aos seus, nos quais já têm experiência. “Normalmente, operam em setores em que o tamanho é importante — como o siderúrgico — aproveitando as economias de escala para economizar custos”, observa Martinez Lázaro. Embora reconheça que a compra de empresas européias por conglomerados indianos ainda pareça um pouco estranho, o professor explica que se trata de um passo lógico, e que o mesmo já começa a acontecer com as empresas chinesas. O primeiro caso ocorreu nos EUA, “porque ali é mais fácil de operar”, tanto pelo aspecto legal quanto pelo burocrático, mas o passo seguinte é caminhar em direção à Europa, uma tendência que continuará a ganhar força nos próximos anos, garante o professor do IE.

Perfis empresariais asiáticos

Uma das grandes vantagens dos diretores indianos em relação aos chineses, por exemplo, é sua cultura anglo-saxônica e a maior abertura histórica da Índia ao capital estrangeiro, conforme explica Pedro Moreno de los Rios, sócio da empresa especializada na prospecção de diretores Parangon Partners. O perfil de um diretor indiano é tão internacional a ponto de a “Índia exportar diretores para a China”. No caso das multinacionais, a Parangon Partners explica que é muito importante para essas empresas encontrar sócios locais quando decidem se instalar em um país. Quando essas empresas se estabeleceram na Índia, passaram a integrá-la novos executivos que foram ascendendo profissionalmente até chegar à matriz, o que explica o caráter multicultural dessas companhias, rompendo com o estereótipo de que só americanos podem ser CEOs das grandes empresas mundiais.

Sob certos aspectos, essa mesma idéia é compartilhada por John J. Grumbar, novo presidente da Egon Zhender International, companhia especializada na prospecção de executivos. Para ele, existe um conjunto importante de empresários indianos “com muito talento” que precisa ampliar seus desafios e estudar fora. Depois que se formam, voltam à Índia dispostos a reunir investimentos e aproveitar todas as oportunidades e o potencial do país. Ajuda muito nesse caso o idioma e a estrutura empresarial de perfil anglo-saxão, herança da época do domínio britânico. Essa é uma das principais diferenças em relação à China, onde é muito mais difícil para um estrangeiro integrar-se às empresas locais dada a dificuldade do idioma e a uma estrutura mais hierárquica e “extremamente paternalista”,  afirma Grumbar. O fato é que há 25 anos, na China, uma lei proibia as empresas de recrutarem empregados em outras companhias. Embora isso já não aconteça mais, a cultura empresarial chinesa ainda difere muito da ocidental, o que já não acontece com a indiana.

Martinez Lázaro, do IE, explica que as grandes empresas indianas decididas a adquirir companhias européias já operam há bastante tempo no Ocidente, por isso “se adaptam perfeitamente às regras do jogo do Ocidente”. Além disso, tiveram de seguir as mesmas normas e códigos de boa governança seguidas por seus concorrentes para operar na bolsa. Contudo, o especialista salienta também que “a forma de fazer negócios na Índia é diferente”. Ele observa, por exemplo, que os empresários indianos cultivam um ambiente baseado na confiança, ao passo que na Europa os negócios são mais impessoais. “O contrato aqui é   lei, enquanto na Índia a palavra e a empatia têm, às vezes, mais importância do que o trâmite legal”, observa.

Para o professor da Esade, Sanjay Peters, o ambiente empresarial na Índia mudou muito nas últimas duas décadas, bem como o perfil do empresário local. Em sua opinião, há duas tendências: as famílias com uma longa tradição industrial e uma nova geração de empreendedores que se esforçam para conseguir uma brecha graças à muita tenacidade. Por um lado, Peters observa que, na Índia, há várias empresas industriais de caráter familiar “anteriores até mesmo à colonização” britânica. Contudo, é preciso destacar que o qualificativo familiar nada tem a ver com o conceito de pequena empresa gerida por vários parentes. Nada mais longe da realidade, já que essas empresas são autênticos gigantes empresariais que, em muitos casos, constituem os maiores grupos industriais do país. É o caso do Tata Group, Mahindra & Mahindra, Birla Group ou Reliance. Em muitos casos, explica Peters, o percentual em mãos dos membros da família diluiu-se a ponto de fazer deles simples investidores minoritários, embora com muito peso e influência dentro da empresa “totalmente profissionalizada” do ponto de vista corporativo.

Por outro lado, surgiu   nas últimas duas décadas um novo grupo de empresários na Índia, conforme explica o professor da Esade. “São empresários que não tiveram o apoio do governo”, ao passo que o grupo mais antigo era constituído por uma elite que recebia apoio governamental. Em sua opinião, esses empresários são empreendedores que souberam aproveitar as oportunidades de um “país que deixou de ser agrícola” e decidiu dar um estímulo importante ao setor de serviços. Peters assegura que, enquanto no Ocidente há só um Bill Gates, na Índia estão surgindo muitas histórias semelhantes. Talvez a mais semelhante seja a do fundador da Infosys, empresa tida como similar a Microsoft na Índia. Se Gates começou em uma garagem montando computadores, Narayana Murthy vendeu tudo o que tinha, inclusive as jóias da mulher, para realizar um sonho que hoje concorre com a Microsoft.

Sanjay Peters diz que há toda uma nova geração de jovens empresários cujos nomes estão começando a aparecer bastante e com muita visibilidade no panorama internacional, ou começarão a aparecer nos próximos anos. Para ele, “o que têm de especial é que conseguiram criar grandes empresas graças a seu próprio esforço”, sem a ajuda externa e sem o concurso de patrimônio familiar. Muitos estudaram em universidades indianas, outros foram para o exterior e voltaram, alguns fizeram curso de MBA em alguma escola de negócios de prestígio. O que têm em comum é que estão dispostos a aproveitar as oportunidades que a Índia lhes oferece para que suas empresas cresçam, seja qual for o negócio. Ranbaxy, Dr Reddys Lab, Satyam e Júpiter Capital são alguns dos nomes que começarão a aparecer nos próximos meses, de acordo com o professor da Esade.

A moda da diversificação

Empresários europeus e americanos ficam surpresos ao saber o que fazem essas empresas, tanto as tradicionais quanto os novos grupos. Embora pareça incrível, é difícil catalogá-los em único setor. Por exemplo, o Tata Group possui usinas siderúrgicas, mas também opera uma divisão de motores. Isso não seria tão estranho se não fosse o fato de que a mesma empresa é dona também da TCS (Tata Consulting Group), a maior empresa de consultoria da Ásia. O grupo Reliance, com uma das maiores capitalizações da Índia, possui desde empresas de telecomunicações até empresas que se dedicam à distribuição de eletricidade. A Bharty Tele-Ventures é dona de uma das principais empresas de telefonia móvel da Índia, mas também fechou negócio com a cadeia americana de distribuição Wal-Mart para abrir uma cadeia de supermercados em todo o país.

Para explorar todos esses negócios, os novos empreendedores precisam buscar fontes de financiamento, e uma dessas fontes é o capital estrangeiro. “Elas têm consciência de que há mercados a explorar e querem aproveitá-los, mas não querem que os estrangeiros abocanhem cem por cento dos benefícios”, explica Sanjay Peters, acrescentando que, com isso, “asseguram que a Índia não seja vendida a estrangeiros”. Apesar disso, diz que seu país tem as portas abertas, mas controla e participa do seu desenvolvimento. “Enquanto a Índia quer criar empresas e marcas próprias, a China deixa o caminho livre para as empresas estrangeiras”, observa o professor da Esade.

Ratan Tata

Um exemplo emblemático de empresário indiano é Ratan Tata, herdeiro do império fundado por seu antepassado Jamsetji Tata na segunda metade do século 19. Atualmente, o Tata Group é constituído por cerca de 80 empresas. Quando Ratan Tata herdou do seu tio a holding, em 1991, havia mais de 300 empresas no grupo, que era controlado pela família através de fideicomissos que não lhes concedia, na maioria dos casos, uma participação superior a 5% em algumas delas. Contudo, o novo herdeiro decidiu reorganizar o grupo e aumentar sua participação e influência. Para isso, abriu mão de muitas empresas, como as do setor têxtil, e apostou em outras, como a automobilística. Assim, a holding continuou a crescer até se tornar o maior conglomerado empresarial do país. Quando a Índia ficou pequena para o grupo, Ratan Tata decidiu dar o grande salto e comprou a empresa britânica Tetley Tea, em 2000, por 435 milhões de dólares, uma operação que foi classificada por alguns especialistas como a primeira grande aquisição de uma empresa indiana no exterior.

Ratan hoje é famoso não só porque tentou comprar a companhia siderúrgica anglo-holandesa Corus, mas também porque apostou na fabricação de carros econômicos através da Tata Motors. Esse caráter empreendedor, que para alguns seria sinal de loucura, não é outra coisa senão a manifestação da herança familiar dos Tata. O fundador do clã, Jamsetji, decidiu construir o Taj Mahal Hotel de Bombaim, em 1904, porque não lhe permitiram entrar em um hotel da cidade por ser indiano. Na época, foi o primeiro edifício da cidade com energia elétrica e o primeiro hotel com ventiladores americanos, elevadores alemães, banhos turcos e mordomos ingleses, entre outras muitas novidades daquele tempo. Ele fez da adversidade uma oportunidade.

Reliance

O grupo Reliance foi considerado o grande rival indiano do Tata Group, já que é um dos grupos privados com maior capitalização em bolsa do país. Contudo, problemas de sucessão prejudicaram o grupo. Dhirubhai H. Ambani (1932-2002) não só fundou esse gigante das telecomunicações, como também é considerado um dos pais do mercado de capitais da Índia, já que abriu as portas da bolsa do país a outros investidores que não pertenciam à elite ali representada. O grupo instalou, em 2002, cerca de 60.000 km de cabo de fibra ótica por todo o Estado com o propósito de levar a era digital a um país cuja infra-estrutura continua a ser um dos maiores desafios do mundo. Ambani começou a empresa com 300 dólares e agora conta com mais de 25 milhões de clientes. Além das comunicações, o grupo diversificou suas atividades investindo em outros negócios: serviços financeiros, distribuição de eletricidade, recursos naturais.

Bharti

Sob a marca Airtel, a Bharti possui mais de 28 milhões de clientes de telefonia móvel. Além de desenvolver software para telecomunicações, a empresa diversificou suas atividades e hoje atua na área de exportação de produtos agrícolas frescos para os mercados americano e europeu em parceria com o Rothschild Group. Também está presente no setor de seguros em sociedade com a AXA e com o Wal-Mart abrirá supermercados por todo o país. Sua capitalização é de mais de 25 bilhões de dólares e emprega mais de 30.000 pessoas. A história de seu fundador é uma das muitas que começam a aparecer na Índia: a de um empreendedor que se fez por conta própria, com muita tenacidade e visão do futuro. O presidente e fundador da empresa, Sunil Bharti MIttal, que nada tem a ver com o magnata do aço Lakshmi Mittal, estudou na Universidade do Punjab e depois em Harvard. Em 1976, fundou sua empresa quando tinha apenas 18 anos e 1.500 dólares emprestados pelo pai. Naquela época, para abrir qualquer negócio, era preciso conseguir uma licença do governo, por isso Bharti decidiu importar geradores elétricos portáteis. Mais tarde, incorporou sua empresa a Siemens, onde trabalhou até 1992, quando, aproveitando a liberalização do setor das telecomunicações na Índia, comprou duas licenças para exploração do negócio de telefonia móvel e uma para rede fixa. Desde então, a evolução da empresa não conheceu limites. Como pretendia expandir suas operações e entrar na Europa, sua única opção foi recorrer a aquisições pontuais, já que, no momento, não há nos países europeus licenças disponíveis para o negócio de telefonia.