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Na China, 1,3 bilhão de consumidores estão em uma encruzilhada. Eles hoje abraçam novas idéias e hábitos econômicos, e devoram bens que durante muito tempo não tiveram à sua disposição. Ao mesmo tempo, pertencem a uma cultura e a um sistema econômico que ainda diferem muito do sistema adotado pelos países desenvolvidos. Nesta edição especial, estudiosos da Wharton e do Boston Consulting Group apresentam algumas perspectivas sobre a forma como o comportamento dos consumidores chineses está se transformando no compasso da evolução do mercado interno do país; o que as empresas precisam saber para navegar pelos complexos sistemas de vendas e de distribuição da China; quais as vantagens que as companhias  emergentes chinesas enfrentam em relação à concorrência das empresas ocidentais, na medida em que esbarram em dificuldades próprias de acesso ao mercado global. Além disso, Deepak Advani, diretor de marketing da Lenovo, e Hal Sirkin, vice-diretor sênior do BCG e líder de Práticas de Operações Globais da empresa, discutem as vantagens de adequar os produtos e a mensagem da empresa aos mercados internos da China.

As empresas multinacionais que desejam fazer negócios com 1,3 bilhão de consumidores chineses têm pela frente numerosos desafios, entre eles há um que não deve ser de modo algum subestimado: qual seria a melhor estratégia de venda em uma cultura de agricultores rurais pobres e de multimilionários nos centros urbanos e que se caracteriza por uma série ampla e específica de preferências e de comportamentos entre um e outro grupo. Como é extremamente difícil fazer qualquer tipo de generalização quando se trata do consumidor chinês, estratégias de marketing genéricas parecem destinadas ao fracasso.

A Knowledge@Wharton conversou com Deepak Advani, vice-presidente sênior e diretor de marketing da fabricante de computadores Lenovo, e com Hal Sirkin, vice-presidente sênior do BCG e líder de Prática de Operações Globais da empresa, sobre as estratégias a serem adotadas para a comercialização de produtos no mercado consumidor chinês. É imprescindível, ambos ressaltaram, adequar os produtos e a mensagem aos mercados locais. Os entrevistados discutiram também em que áreas o mercado consumidor está crescendo, a questão da percepção de marca, e por que vender bens e serviços na China não difere muito de vender para o país vizinho e rival, a Índia.

Knowledge@Wharton: “A caça ao tesouro” (Treasure hunt), livro de autoria de Michael J. Silverstein, colega de Hal no BCG, afirma que os consumidores parecem estar convergindo no mundo todo para dois pólos. O primeiro corresponde àquele segmento mais sofisticado do mercado, em que as pessoas adquirem bens mais caros. Contudo, percebe-se ao mesmo tempo que as pessoas estão preocupadas com a questão do valor do bem, o que as leva a procurar produtos mais em conta. Isto significa que há um enclave nesse meio — uma área intermediária do mercado que está encolhendo. Deepak e Hall, vocês percebem esse mesmo cenário na China?

Advani: Sim, creio que isso vem acontecendo no mundo — temos clientes que estão em busca de valor e de preços bons, ao passo que outros querem produtos de marcas renomadas. Entretanto, o que temos observado em relação à China, e o que nos parece mais importante, diz respeito ao comportamento do consumidor chinês: o que lhe fala mais de perto, a relação com o produto ou a simples transação? A segmentação do mercado nessas duas categorias é muito útil, porque caracteriza dois tipos de clientes com necessidades bastante distintas.

No decorrer dos últimos anos, desenvolvemos uma cadeia de valor de ponta a ponta para clientes que valorizam a transação e para os que valorizam a relação. Isto nos permitiu não só criarmos produtos específicos, como também levá-los ao mercado, o que inclui a elaboração de rotas, a realização de vendas e de marketing — tudo isso pensando no cliente relacional ou transacional. Nossa linha de produtos apresenta itens premium situados no espectro mais caro de um segmento mais sofisticado de consumidor, bem com produtos dirigidos ao consumidor que se preocupa com a questão do custo ou do valor do produto.

Knowledge@Wharton: Hal, você trabalha com diversas empresas chinesas. Na sua opinião, a região intermediária mencionada anteriormente está encolhendo?

Sirkin: Sim. A segmentação na China coincide com o que temos observado no Ocidente: um segmento deseja produtos mais caros, ao passo que o outro preocupa-se muito com a questão do preço. A indústria automotiva, além da de computadores, pode nos ajudar a entender bem isso. Há um mercado muito grande para carros luxuosos, médios e simples — com pouca opção entre um e outro. Isso pode mudar, mas por enquanto essas são as duas pontas do espectro de custo.

Knowledge@Wharton: Deixando um pouco de lado a indústria de computadores e de automóveis, você poderia nos dar outros exemplos de empresas com bom índice de vendas na China? Que empresas aprenderam a lidar com os chineses, e como foi que isso aconteceu?

Sirkin: Algumas empresas de bens de consumo fizeram um trabalho excelente de comercialização de produtos na área de saúde e beleza. Elas conseguiram segmentar bem o mercado, criando produtos consumíveis e de baixo custo, bem como produtos de luxo tais como os que se vêem em Rodeo Drive ou no Champs Elysees. No caso dos produtos do segmento de saúde, beleza e de cosméticos, a segmentação é mais extrema do que em muitos países ocidentais, uma vez que as empresas oferecem produtos situados na base da escala de preços.

Advani: No segmento de PCs, temos uma participação de mercado muito significativa na China, por volta de 38%. Temos observado muitas parcerias entre empresas. Decidimos também fazer o mesmo. Hoje somos parceiros bem-sucedidos de empresas como a Oak e a Disney. Outras companhias que trabalham nesse sistema, é bom frisar, adotaram estratégias bastante localizadas com excelentes resultados. Elas não pegaram simplesmente uma campanha global de marketing ou as regras gerais da disciplina e as introduziram na China. Essas empresas decidiram levar em conta as necessidades dos consumidores chineses e apresentar sua proposição de valor de forma localizada. Este é na minha opinião um dos principais fatores de sucesso para uma empresa na China.

Knowledge@Wharton: Modificando uma pouco a pergunta, quais seriam alguns dos erros mais comuns das empresas que tentam vender seus produtos no mercado chinês? Você disse que não se deve aplicar uma mentalidade global ao processo de vendas na China, que é preciso levar em conta necessidades específicas. Quais seriam, porém, outros erros muito comuns?

Advani: Há alguns. É importante ter em mente que os resultados virão a longo prazo. Não se podem esperar milagres da noite para o dia; tampouco se deve esperar uma atuação firme na China com mentalidade de curto prazo. Para crescer, é preciso paciência e uma estratégia sustentável de longo prazo.

Conforme eu disse anteriormente, é fundamental munir-se de uma mentalidade localizada de amplo alcance. Não me refiro ao marketing apenas, mas à estratégia como um todo na China. Inúmeras empresas multinacionais levam para a China produtos de designs criados indistintamente para o mundo todo; depois, tentam comercializá-los por meio de campanhas e de canais de marketing globais. Assim como na Índia, boa parte das oportunidades para a venda de PCs na China — bem como de eletrodomésticos, carros etc. — encontra-se em quatro ou cinco cidades grandes — Pequim, Xangai etc.  Conquistar uma fatia de mercado nessas cidades exige que você tenha produtos muito localizados e bastante customizados, além de estratégias que lhe permitam entrar nesses mercados.

Contudo, a maior parte do crescimento atualmente, e nos próximos quatro a cinco anos, ocorrerá em cidades de nível cinco ou seis. Trata-se de cidades pequenas, e se nos aproximarmos delas com estratégias globais, produtos globais e técnicas globais de acesso a mercados será difícil penetrá-las, porque as necessidades do consumidor desse mercado são muito diferentes. É preciso desenvolver produtos que sejam atraentes, que levem em conta o gosto local. É preciso dialogar com o consumidor por meio de idéias que sejam importantes para ele. São necessários canais mais acessíveis— como as pequenas lojas, muito populares na China. Portanto, é preciso ter uma estratégia localizada para ter sucesso nessas regiões de crescimento acentuado.

Sirkin: Aproveitando o gancho dado por Deepak, acrescento que as empresas relativamente novas na China costumam não atentar para a importância do sistema de distribuição, principalmente fora das quatro ou cinco cidades de grande porte. Nas cidades pequenas, é impossível trabalhar sozinho. Você precisa de sócios. A logística é muito diferente e muito mais difícil de aplicar do que na maior parte dos países desenvolvidos. As cidades menores estão se desenvolvendo rapidamente, mas continuam muito marcadas pelas características próprias do desenvolvimento. Portanto, para colocar um produto no mercado — não só o produto certo, mas qualquer produto — sem o sistema de distribuição adequado pode se transformar em um pesadelo.

Knowledge@Wharton: De que maneira o problema da distribuição interfere com os esforços de construção da marca, ou qual seu impacto sobre eles? Deepak, talvez você pudesse falar inicialmente a esse respeito do ponto de vista da Lenovo.

Advani: As redes de distribuição que você encontra à disposição podem ser um meio muito eficaz para a construção da marca. Por exemplo, para aqueles clientes que privilegiam a relação, deve-se vender o produto diretamente, face a face. Contudo, muitos clientes que valorizam o aspecto da transação moram em cidades de nível cinco ou seis, e só poderão ser alcançados através de lojas pequenas. Há entre 4.000 e 5.000 lojas desse tipo na China. Isto nos permite construir nossa marca de uma forma bastante objetiva, porque são muitas as táticas que podemos utilizar para transmitir a proposição de valor da marca. A melhor maneira de construir uma marca é permitir que as pessoas toquem seu produto e possam senti-lo. Isso é o que a Apple faz também nos EUA, e é o que fazemos na China.

Knowledge@Wharton: Hal, com base em sua experiência em empresas fora da China, poderia nos dizer como foi que elas conseguiram desvendar o funcionamento do sistema de distribuição chinês, ou como foi que conseguiram penetrá-lo, de modo que fosse possível trabalhar com o conjunto de lojas pequenas?

Sirkin: Não foi fácil. Você tem de começar nas cidades maiores e ir fazendo contatos, que normalmente resultam do seu trabalho de parceria com outras empresas. Contudo, conforme Deepak ressaltou, tudo é muito localizado. Portanto, é preciso contar com pessoas que entendam as condições locais praticamente em todos os mercados.

Advani: Sim, é isso mesmo. Muitas empresas começam nas cidades grandes, cujo comportamento, percepção e atitudes estão muito mais próximas dos mercados desenvolvidos. Todavia, nas cidades de nível cinco ou seis, onde se dá o crescimento mais empolgante do mercado, é preciso saber muito bem como as coisas funcionam.

Por exemplo, em algumas cidades de menor porte, há pequenos shoppings em que um fornecedor pode ter até cinco lojas no mesmo andar. Para uma empresa multinacional ocidental, isto seria um completo desperdício de esforço e de recursos; mas é assim que o crescimento acontece. É assim que a psique funciona.

Além disso, a afirmação feita — de que muita coisa depende dos contatos feitos — é correta. É preciso montar uma rede de distribuidores que se deve conhecer bem e na qual é imprescindível confiar. Se perceberem que você está disposto a levar seu projeto adiante a longo prazo, com paciência e persistência você acabará construindo vários relacionamentos.

Knowledge@Wharton: Parece haver um grande esforço atualmente em torno das cidades de nível cinco ou seis. Deepak, qual a possibilidade de um cidadão chinês que não reside na cidade adquirir um computador em, digamos, cinco anos, ou talvez até em dez anos? Qual o seu prognóstico de penetração fora das áreas urbanas da China, onde a riqueza parece estar concentrada?

Advani: O crescimento é simplesmente enorme. Uma das razões pelas quais  a China é um mercado tão atraente é que possui uma classe média em rápido crescimento e com alto poder aquisitivo. Além disso, temos trabalhado em conjunto com muitos de nossos sócios para criar proposições que sejam atraentes e praticáveis. Acabamos de divulgar um programa em parceria com a Microsoft que permitirá ao consumidor comprar seu computador a prazo, o que reduz de forma significativa o custo inicial de aquisição e permite que o aparelho seja pago ao longo do tempo. Outras empresas estão trabalhando no PC de cem dólares e em projetos semelhantes.

A China valoriza bastante a educação. As famílias gastam uma quantia imensa da renda disponível com educação. Portanto, enfatizamos muito também a inovação na fabricação de desktops, por exemplo, tornando-os acessíveis a um número grande de usuários, principalmente em escolas onde há pouca tecnologia da informação. Criamos uma tecnologia que permite às pessoas compartilhar de modo eficaz o computador.

Empresas como a Lenovo, Microsoft e Intel preocupam-se em tornar o computador mais acessível. A Internet é um meio de penetração muito rápido, o que torna o PC muito mais útil. Escolas, universidades e algumas cidades menores têm grande interesse na tecnologia de ponta. Portanto, o futuro parece extremamente promissor para a entrada em algumas áreas urbanas.

Knowledge@Wharton: A educação seria um grande propulsor da campanha de marketing para a venda de computadores às famílias?

Advani: Sem dúvida. Na verdade, temos uma linha de produtos projetada para o espaço educacional com características específicas desenvolvidas por nós quando fazíamos pesquisa de mercado.

Em muitas escolas, especialmente nas cidades pequenas, não há capacidade de TI, mas existe o desejo de que vários alunos possam compartilhar um PC. Projetamos um hardware e um software simples, um pequeno botão que se parece com um botão de energia. Depois que o aluno termina de trabalhar com o computador, pode acontecer de ele ter deslocado algum ícone do desktop ou deletado algum arquivo. Pressionando o botão referido, em menos de um minuto tudo volta ao que era antes. Isto permite aos professores disponibilizarem um computador praticamente intocado para o próximo usuário. Portanto, a existência de uma linha de produtos voltada para a educação é sem dúvida prioritário para nós.

Knowledge@Wharton: Hal, como outros produtos eletrônicos penetram nesse mercado?

Sirkin: É fundamental atender às necessidades locais. Como posso fazê-lo? Que opções de pagamento posso oferecer? Os planos de pagamento a prazo são cada vez mais comuns na Índia, no México e em vários outros lugares, e não apenas na China.

Nesses mercados, os sistemas de crédito ainda não estão plenamente desenvolvidos, portanto os vendedores precisam criar mecanismos de financiamento adequados às economias menos desenvolvidas ou em rápido desenvolvimento. Isto se aplica especialmente a produtos de custo mais elevado, como os eletrodomésticos.

Knowledge@Wharton: Que qualidades os consumidores de classe média chineses buscam em um produto, sobretudo no segmento de eletroeletrônicos? A qualidade é fundamental, ou há outras considerações que os consumidores de classe média costumam levar em conta na hora de adquirir esse tipo de produto?

Advani: Embora o preço seja um fator evidente, algo que é de certa forma contrário à intuição é a importância da marca, principalmente na China e na Índia, onde o poder aquisitivo vem crescendo. Pela primeira vez, as pessoas podem comprar carro, televisor ou um computador, e a marca do produto que adquirem indica efetivamente seu lugar na sociedade.

Quando entrevistamos grupos de foco ou conversamos com os consumidores um a um, deparamos com uma valorização maior da necessidade de economizar. Eles querem comprar bens de boa qualidade, que durem mais. A marca é importante e se sobressai na negociação, tanto sob o ângulo prático, da “coisa que desejo que dure”, quanto do ângulo emocional, como reflexo do lugar do consumidor na sociedade.

Sirkin: Aproveitando esse gancho, eu diria que o consumidor chinês prioriza o valor, e não o preço. Ele avalia a relação valor/preço e não compra necessariamente o produto mais barato se não apresentar durabilidade, ou se não for de boa qualidade. São consumidores informados, que prezam o valor do produto.

Ao mesmo tempo, alguns bens comercializados na China possuem o mesmo valor e prestígio decisivos de marca que observamos nas economias de desenvolvimento mais veloz. Portanto, a qualidade e o prestígio constituem aspectos de marca importantes na China, mas observamos que há muita aquisição feita com base no valor do produto, e não no preço.

Knowledge@Wharton: Vocês mencionaram algumas semelhanças entre o comportamento de compra na China e na Índia. Mas será que haveria igualmente diferenças? De algum modo, chineses e indianos se sentiriam motivados a comprar movidos por razões diferentes? É uma pergunta que se explica pelo fato de se tratar de dois grandes mercados cuja evolução é acompanhada de perto pelo mundo todo atualmente.

Advani: Nossa experiência mostra que há algumas poucas semelhanças. Na verdade, estamos reproduzindo nosso modelo de negócios e de aquisição a longo prazo introduzida na China também na Índia, porém com um toque bem local, isto é, bem indiano. Assim como na China, a Índia apresenta numerosas oportunidades nas grandes cidades, porém o crescimento é muito mais evidente nas cidades menores. Além disso, a importância da educação na Índia é tão grande quanto na China.

Na Índia, a questão da segurança do PC refere-se muito mais à possibilidade de furto do que à existência de possíveis subsistemas criptografados de leitura de impressão digital embutidos. Quando as pessoas compram um PC, não querem perdê-lo. Em vez de trabalhar esse consumidor informando-o sobre a necessidade de atualizar sua máquina, é preciso explicar a ele porque ela é uma coisa boa, uma vez que a penetração do produto é de 1%. Muitos compraram um computador pela primeira vez. Portanto, o baixo índice de penetração, o crescimento nas cidades pequenas, o grande número de consumidores estreantes, a importância da educação, a necessidade de falar aos consumidores em uma linguagem local, e não global — todas essas coisas são fatores comuns.

Na Índia, contratamos celebridades locais para atuarem como embaixadores da nossa marca, de modo que as mensagens que passamos encontrem maior eco junto ao consumidor indiano. Na China, há 5.000 pequenas lojas, mas esse número é bem menor na Índia — pouco mais de cem. Na Índia, a forma como entramos no mercado juntamente com nossos parceiros foi um pouco diferente. Na China, temos uma rede de distribuição exclusiva que comercializa apenas os nossos produtos. Na Índia, as pequenas lojas não trabalham com exclusividade para você, uma vez que há outros fornecedores representados ali também. Portanto, há algumas diferenças, porém se nos distanciarmos um pouco e observarmos o quadro como um todo, veremos que há mais semelhanças do que diferenças no que diz respeito à forma de comercializar o produto, pelo menos no que diz respeito ao PC.

Sirkin: Concordo que há muitas semelhanças. Tudo se resume à adequação do produto ao gosto local, e a maneiras diferentes de apresentar as coisas — diferenças que são pouco significativas. Contudo, o cenário geral é muito semelhante. Trata-se de dois mercados com um bilhão de pessoas e de enorme potencial. As empresas bem-sucedidas serão as que avaliarem cada um desses mercados de uma perspectiva macro e, em seguida, adequarem seus produtos a eles de forma particularizada.