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Depois de saturar seu mercado-alvo — a classe trabalhadora e os consumidores em busca de barganhas —, o Wal-Mart amplia agora sua estratégia de preços baixos para atrair um número maior de consumidores mais abonados por meio da expansão de sua linha de mercadorias, que agora inclui produtos orgânicos, vinhos de melhor qualidade, produtos eletrônicos mais sofisticados e vestuário da moda. Trata-se de uma estratégia que comporta um certo risco, observam os professores da Wharton além de outros analistas, mas é uma imposição da intensa concorrência e da falta de oportunidades para crescimento.

As mudanças ocorrem em um momento em que o Wal-Mart — o maior varejista do mundo, com faturamento anual de mais de 300 bilhões de dólares — luta com a queda em seu ritmo de crescimento e transições tempestuosas no cenário internacional, bem como em áreas urbanas do noroeste dos EUA. Em discurso proferido no encontro anual da empresa este mês, o CEO do Wal-Mart, Lee Scott, salientou os elementos da estratégia adotada e citou o fundador da companhia, Sam Walton: “Não podemos nos fixar naquilo que deu certo uma vez. O mundo à nossa volta está sempre mudando. Para ter sucesso, temos de estar sempre à frente das mudanças.”

Seduzindo os baby boomers

Para Xavier Dreze, professor de Marketing da Wharton, agora que o Wal-Mart domina o varejo de produtos sem grandes sofisticações, suas opções tornaram-se limitadas. “A empresa vai investir em uma clientela mais abonada. É sua única chance”, observa. “O Wal-Mart cresceu a um ponto tal que não pode mais crescer nos EUA. Como não é possível crescer mais atraindo um público maior, é preciso crescer vendendo um número maior de produtos mais caros.”

Cerca de 80% dos consumidores americanos visitam atualmente o Wal-Mart pelo menos uma vez ao ano e mais de 170 milhões de consumidores no mundo todo compram em uma das lojas da empresa toda semana. Além disso, a companhia possui hoje 6.100 lojas em 70 países. “O Wal-Mart quer deixar claro agora que há muito mais do que preço bom em suas lojas”, observa David Bell, professor de Marketing da Wharton. “A empresa sempre se destacou pelos preços, agora quer valorizar a qualidade e aumentar sua margem. Será interessante observar se as pessoas darão crédito a essa nova estratégia.”

A nova tática ajudará o Wal-Mart a competir com a Target, sua principal concorrente no segmento de preços baixos, acrescenta John Zhang, professor de Marketing da Wharton. “A Target tem se saído bem. Os clientes percebem que a empresa valoriza mais a moda e tem um público mais sofisticado. O Wal-Mart se vê obrigado agora a migrar para esse segmento e a se parecer mais com a Target, em vez de se fixar exclusivamente na imagem de barateira.” A demografia também tem impulsionado as mudanças no Wal-Mart, cujo público tradicional consiste em famílias jovens. A companhia vem se esforçando para conquistar os 70 milhões de baby boomers [geração de americanos nascidos no pós-guerra], diz Zhang. “Esses consumidores têm maior poder aquisitivo. É preciso descobrir uma maneira de acompanhá-los e de atender às suas necessidades.”

Os novos produtos, de qualidade superior, serão espalhados pelo setor de ofertas principais da empresa, e não devem alienar a clientela tradicional da companhia, observa Stephen Hoch, professor de Marketing da Wharton, que não vê razão alguma para que a iniciativa não dê certo. “A Target teve êxito ao se deslocar gradualmente para um segmento um pouco mais elevado do que o do Wal-Mart. É verdade que a imagem do Wal-Mart talvez não combine muito com a idéia de sofisticação, mas creio que poderá perfeitamente conquistar essa aura como qualquer outra empresa, quem sabe até com maior sucesso.”

É claro que há sempre a possibilidade de que o Wal-Mart ponha em risco sua posição atual ao tentar subir alguns degraus na escala de consumo, assinala Dreze comparando a situação da empresa com a das companhias aéreas regionais bem-sucedidas em seu nicho, mas que fracassaram ao se expandir nacionalmente no momento em que abriram mão da vantagem competitiva de que dispunham. “A pergunta a que o Wal-Mart deve responder é a seguinte: ‘Existe alguma vantagem competitiva na venda de produtos mais sofisticados? Ou será que essa estratégia vai simplesmente converter a loja em mais um varejista? Esse é o risco.’”

Em março, o Wal-Mart abriu uma loja experimental em Plano, no Texas, uma região afluente onde a renda média de 140.000 dólares é três vezes superior à do consumidor típico da empresa, segundo dados de uma pesquisa de mercado feita pela Information Resources Inc. (IRI). A loja oferece 2.000 itens de alta qualidade: carnes, queijos, vinhos e produtos frescos ausentes das gôndolas dos seus supercenters.

Em relatório aos clientes, David Strasser, analista do Bank of America, informa que a mudança do Wal-Mart para o segmento de produtos premium já está dando resultado. Durante vários anos, o crescimento das vendas da rede foi liderado pelo setor de alimentação e de produtos de consumo, enquanto o de mercadorias em geral sempre foi secundário. Strasser analisou as vendas de eletroeletrônicos em 1.300 lojas que no ano passado começaram a vender mercadorias mais sofisticadas, principalmente televisores de tela plana. Pela primeira vez em quatro anos, o segmento de eletroeletrônicos tornou-se o primeiro setor de não-comestíveis a contribuir com o crescimento do total de vendas das lojas do Wal-Mart.

Strasser cita também o caso das vendas de uma linha de vestuário mais requintado, a Metro 7, para as classes de maior poder aquisitivo, e cuja aceitação foi tão boa que a loja hoje tem dificuldade em manter estoques do produto.  Outro símbolo da mudança do Wal-Mart para um segmento de produtos mais luxuosos aparece de forma nítida no setor de lençóis ultramacios, cujas vendas simplesmente explodiram.

O Wal-Mart está mudando de cardápio até mesmo na categoria de alimentos e bebidas, sobretudo com a introdução de novas linhas de alimentos orgânicos, produtos frescos e vinhos e licores de primeira qualidade. William Cody, diretor-gerente do Projeto de Varejo Jay H. Baker, da Wharton (Jay H. Baker Retailing Initiative) diz que a expansão do Wal-Mart representa um distanciamento das raízes culturais da rede nascida em Bentonville, no estado do Arkansas, e cujo fundador, Sam Walton, negava-se a vender bebidas alcoólicas. De acordo com Cody, a mudança das regulamentações federais  no tocante à distribuição de bebida alcoólica significa novas oportunidades para o Wal-Mart, Costco e outros varejistas nacionais. Recentemente, alguns processos levados a julgamento por tribunais federais derrubaram leis promulgadas no final da Lei Seca, as quais conferiam aos estados o controle sobre a distribuição de bebidas alcoólicas.

Adequando-se aos produtos orgânicos e a outras inovações

Os produtos orgânicos representam uma categoria nova e de demanda cada vez maior para todos os varejistas, e deve gerar um crescimento na casa dos dois dígitos no decorrer de 2010, de acordo com um relatório da IRI publicado em maio e onde se lê: “O Wal-Mart mostrou-se relativamente lento para ingressar nessa disputa, dada a ruptura potencial que isso representa em relação à sua clientela principal constituída sobretudo por consumidores de baixa renda.”

O mercado de alimentos orgânicos, num total de 15 bilhões de dólares, representa apenas 2% de todas as vendas de alimentos e bebidas nos EUA, mas está crescendo a uma taxa de 20% ao ano, ante 2% a 4% do segmento de comestíveis não-orgânicos, segundo a Organic Trade Association. “A vantagem para o consumidor é que o Wal-Mart pode, ao menos teoricamente, vender os produtos orgânicos por um preço menor — isto, é claro, na hipótese de que a empresa tenha acesso ilimitado à oferta do produto”, diz Cody. “Será que o Wal-Mart conseguirá se posicionar como líder no setor de orgânicos comercializados a preços mais em conta? Talvez, mas trata-se, antes de tudo, de uma forma de atrair novos clientes habituados a consumir esse tipo de produto.”

A migração para o segmento de alimentos orgânicos coloca novos desafios para o lendário sistema de cadeia de suprimentos do Wal-Mart, acrescenta Serguei Netessine, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “Entrar no segmento de alimentos orgânicos é algo relativamente complicado, especialmente para uma empresa da dimensão do Wal-Mart. Seu modelo típico de abastecimento consiste em impelir os fornecedores na direção de um sistema de distribuição centralizado, ao passo que o mercado de venda por atacado do segmento de alimentos orgânicos é composto por numerosos fornecedores de bens perecíveis de pequeno porte de difícil gestão. “É impossível, e realmente não faz sentido algum, tentar centralizar a distribuição. É preciso alterar o sistema de distribuição para, de algum modo, fazer com que a empresa retorne ao modelo em que o fornecedor abastece diretamente a loja mais próxima.”

Sem uma operação de abastecimento em escala industrial, Netessine duvida que o Wal-Mart consiga reduzir substancialmente o preço dos alimentos orgânicos. Contudo, ele não crê que a empresa deva ser considerada carta fora do baralho. “É preciso fazer uns ajustes”, diz ele. “As pessoas acham que o Wal-Mart é bom para quem tem um orçamento apertado. Se observarmos as mercadorias vendidas na loja, veremos que há ouro e diamantes e aparelho eletrônicos caros. Sempre que há uma demanda para o que quer que seja, o Wal-Mart procura participar. Todas as vezes, a loja se vê forçada a ajustar sua cadeia de suprimentos para mercadorias diferentes, mas o ajuste exigido pelo segmento de alimentos orgânicos apresenta dificuldades especiais.”

Outra inovação introduzida pelos executivos da companhia são as clínicas médicas no interior das lojas administradas por empresas externas, como a RedClinic, uma empresa de saúde recém-criada por Steve Case, fundador da America Online. O Wal-Mart arrenda espaço em 11 lojas para clínicas-piloto e já anunciou que deverá elevar para 50 esse número até o final do ano.

Segundo Cody, as clínicas estão mais de acordo com o perfil do consumidor tradicional da loja, e embora possam não ser lucrativas, elas poderiam ajudar a incrementar as vendas de produtos farmacêuticos ou simplesmente atrair mais consumidores para as lojas do Wal-Mart.

Morris Cohen, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, observa que as clínicas de saúde tirarão proveito da influência exercida pelas instalações das lojas. Contudo, as clínicas colocam novas questões relativas à gestão da cadeia de suprimentos  específica da área de serviços, em oposição à administração dos estoques de produtos, área que o Wal-Mart domina com maestria. “É compreensível que o Wal-Mart forneça serviços em localidades convenientemente selecionadas, nas quais possa compartilhar uma parte das despesas gerais indiretas da loja”, diz Cohen, ressaltando que a cadeia já conta com serviços de ótica e de farmácia. “E por que não salão de beleza?”

Cohen explica que os desafios de administrar um centro de fornecimento de serviços giram em torno da coerência e da qualidade. “O serviço é consumido logo depois de produzido, diferentemente de um produto que pode ficar armazenado em uma prateleira e só sair de lá na hora em que o cliente decidir comprá-lo. Com muita freqüência, a qualidade repousa na confiabilidade dos profissionais de linha de frente da loja, responsáveis pelo fornecimento dos serviços.” Um serviço coerente, por exemplo, requer que as empresas mantenham um excesso de capacidade para as ocasiões em que não estejam ocupadas, de modo que possam atender às necessidades do cliente sempre que surgirem, diz Cohen. “Continua a ser uma questão de casar o fornecimento com a demanda, mas os botões a serem apertados agora são diferentes.”

As clínicas podem ainda ser úteis ao esforço do Wal-Mart de se apresentar como empresa mais simpática, principalmente depois que os sindicatos publicaram relatórios mostrando que os funcionários da companhia, sem cobertura de saúde, encontram-se entre os principais usuários dos programas de auxílio-remédio estaduais e federais. Scott, CEO da empresa, disse que de 30% a 40% das pessoas que utilizam as clínicas do Wal-Mart não possuem cobertura de seguro, ao passo que levantamentos feitos mostram que se essas pessoas não tivessem recorrido aos serviços da clínica, de 20% a 40% delas não teriam outra alternativa senão utilizar serviços caros de emergência. Outros 10% a 20% teriam ficado sem cuidados médicos.

Hoch salienta que o Wal-Mart tem adotado medidas para melhorar sua imagem perante os consumidores, como a campanha publicitária em que a empresa chama a atenção para sua nova imagem, além de uma iniciativa ambiciosa cujo objetivo é fazer com que a empresa seja mais sensível ao meio ambiente. “Creio que a companhia está empenhada em um esforço de relações públicas de amplo alcance capaz de dar novo brilho à sua imagem. É o caso, por exemplo, dos anúncios que passam uma mensagem de bem-estar”, diz. “A empresa  precisa tem de evoluir constantemente.”

Sucessos e insucessos no exterior

Já  expansão internacional do Wal-Mart, uma antiga tentativa de gerar crescimento em outras bases fora daquelas já bem estabelecidas, continua a apresentar sucessos e insucessos. Em março, a empresa aumentou para 51% sua participação acionária no Central American Retail Holding Co., com 375 supermercados na Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicarágua e Costa Rica. Em maio, a empresa deixou a Coréia do Sul, onde tinha 16 lojas.

Funcionários da companhia disseram que a Índia, onde estão em andamento reformas do governo para suspensão das restrições à propriedade de operações no segmento de varejo por estrangeiros, poderia ser um mercado excepcional para o Wal-Mart. Enquanto isso, a companhia vem se expandindo rapidamente na China, onde, segundo Zhang, há “um número imenso de consumidores atentos aos preços, e onde a infra-estrutura e a logística desempenham um papel importante. O Wal-Mart tem vantagens nesse segmento. Acho que a empresa provavelmente será bem-sucedida.”

O Wal-Mart conseguiu um certo sucesso no Reino Unido depois de tropeçar na Alemanha, diz Hoch. No Japão, depois de anos de luta, o Wal-Mart assumiu há alguns meses o controle acionário do quinto maior varejista do país, o Grupo Seiyu. A empresa administra mais de 400 supermercados e lojas de mercadorias em geral naquele país. “Às vezes se ganha, às vezes se perde”, observa Hoch. “Cada mercado global individual tem suas próprias características. O Wal-Mart foi bem-sucedido na América do Norte, inclusive no Canadá e no México, e continuará em busca de oportunidades. A empresa está destinada a crescer. Se não o fizer, enfrentará dificuldades.”