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Entre uma fusão e outra, quem se lembra dos cortes de pessoal?

Quando duas empresas anunciam sua fusão, analistas e investidores se deleitam discorrendo sobre as sinergias da operação, das economias de custos, do aumento dos dividendos, da elevação no faturamento ou da maior participação de mercado da nova empresa. Contudo, poucos mencionam um aspecto considerado politicamente incorreto: a redução da folha de pessoal.

 

Cálculo do capital intelectual

Desde o momento em que uma empresa anuncia uma aquisição, ou fusão, até o momento de sua concretização, podem se passar vários meses. Às vezes, a operação acaba não acontecendo. No caso de uma opa hostil, são imensos os gastos das duas empresas, obrigadas a contratar um exército de advogados para assessorá-las  na defesa ou no ataque, dependendo do contexto, sem falar do custo a que pode chegar uma guerra de mídia protagonizada por agências de comunicação, peças publicitárias, despesas com viagens de jornalistas etc.

 

Antes fusão propriamente dita, há toda uma metodologia cujo objetivo é levá-la a bom termo. Os especialistas observam que, em primeiro lugar, é preciso formular e definir a estratégia de expansão e deixar claro o porquê da fusão ou aquisição. Depois, é preciso identificar o candidato adequado e analisar as vantagens e os riscos da operação (inclusive seu custo financeiro). A negociação é parte essencial da fusão, assim como a integração. É exatamente neste último aspecto que a gestão de recursos humanos desempenha um papel fundamental, para que os benefícios obtidos com as sinergias não se percam com a duplicação de pessoal ou com algumas demissões que, no fim das contas, podem sair mais caras do que o previsto.

 

Ceferí Soler e José María Alvarez de Lara, professores da Esade, são da opinião de que a empresa deve calcular o capital intelectual do comitê executivo e da direção antes de formular a política estratégica a seguir. Além disso, dizem, pode-se recorrer a uma fórmula matemática para esse cálculo: o capital intelectual é igual à diferença entre o valor contábil da empresa em seu balanço patrimonial e o valor de mercado. Com base nesses dados, obtém-se a informação desejada sobre as pessoas, o conhecimento disponível, as patentes [...] elaborando-se, em seguida, o plano a ser observado.

 

O diretor da Development Systems, Valentin Nomparte, observa que “fusão e sinergia caminham de mãos dadas. Contudo, a causa geradora das sinergias a se considerar, no caso de uma fusão, condiciona muito o número de cadeiras que serão mexidas no decorrer do processo. Assim, dá no mesmo fundir duas empresas com negócios complementares preocupadas em ganhar domínio de mercado (pela expansão) ou fundi-las pela necessidade de otimizar processos e pessoas (pela eficiência). Esta última estratégia oferece uma oportunidade fantástica para a racionalização de estruturas e, além de direcionar a nova empresa para o mercado,  permite enxugá-la e deixá-la em ótima forma”.

 

Completada a fusão, é preciso agir rapidamente colocando em funcionamento a estratégia escolhida. Todos os especialistas estão de acordo quanto à importância da comunicação. Susana Marcos, sócia-diretora da consultoria PeopleMatters, explica que “um dos fatores que mais afetam o sucesso de uma operação desse tipo é a parte emocional das pessoas”, isto é, àquilo que as leva a perguntarem: o que vai acontecer comigo? Qual será minha função? Quem será meu chefe? Marcos reconhece, porém, “a necessidade de trabalhar os aspectos financeiros e de integração dos processos da nova empresa”. Não se pode esquecer, disse ela, “que é necessário recrutar novamente a equipe que será responsável pela empresa resultante da fusão”. Em sua opinião, é fundamental durante os primeiros dias dispor de uma arquitetura de trabalho de tempo integral dedicada à fusão. Ao mesmo tempo, é necessário formar uma equipe de especialistas em recursos humanos capaz de garantir em tempo recorde (menos de três dias) que todos saibam o que podem esperar da nova organização — a começar pela cúpula da empresa até os postos mais distantes das decisões.

 

Para que a fusão siga adiante, é preciso que os funcionários se concentrem nos negócios e nos clientes, e não em rumores e incertezas sobre seu emprego, assinalam os especialistas. Nesse sentido, Marcos afirma que para preservar os talentos de ambas as empresas, é preciso dar muita atenção aos “aspectos estruturais e ao organograma da empresa, à avaliação de perfis, harmonização de estruturas de retribuição, redefinição da cultura organizacional e, principalmente, muita comunicação”. Soler e Álvarez de Lara assinalam que os talentos das empresas são preservados por meio de entrevistas cruzadas, relatórios prévios autorizados, avaliação de desempenho  e consecução de objetivos de funcionários e departamentos.

 

Ana María Pérez Castillo, da Sagardoy Advogados, escritório especializado em questões trabalhistas, diz que o direito dos trabalhadores de receber informações é um “imperativo legal”, e propõe como possível estratégia a realização de pesquisas de percepção interna dos profissionais da empresa para saber quais seriam os empregados indispensáveis. Deve-se também solucionar as dúvidas das pessoas que participam do processo de fusão, sempre com uma transparência absoluta nas informações prestadas, comunicando todas as decisões no menor tempo possível, avaliando o impacto econômico e pessoal, planejando a integração e a realização da nova estrutura  e formando e informando os trabalhadores envolvidos no processo de fusão. É preciso lembrar também que “os trabalhadores deverão manter as condições de trabalho de que desfrutavam na empresa anterior, e que continuarão a se orientar pelo acordo coletivo em vigor por ocasião da fusão”, exceto em caso de acordo contrário, explica Pérez Castillo.

 

Os mais afetados

No que se refere ao corte de pessoal, normalmente, “são as estruturas centrais — departamentos de apoio — os que mais sofrem”, observa Susana Marcos. Para ela, essas funções se “duplicam em número sem necessidade”, já que a dimensão desses departamentos não depende do tamanho da empresa, como no caso das áreas comercial e de produção. Contudo, Marcos reconhece que “são os níveis básicos os mais afetados por problemas e ruídos; portanto, a elaboração de um organograma  e a nomeação imediata de pessoas para certos postos é medida urgente e essencial”. A Sagardoy Advogados adverte que os postos mais afetados por uma reestruturação são os de natureza estrutural (diretores de departamentos, funções administrativas etc.).

 

Valentin Nomparte é da mesma opinião, e diz que um dos postos mais delicados é o de diretor de área. Nesse caso, observa que o diretor pode se beneficiar de uma boa rede de contatos; ele deve, inclusive, recuperar seu inglês, se tiver de sair da empresa. Outra solução temporária consiste em recorrer a expedientes de deslocamento funcional. É o que se conhece popularmente como “pôr para escanteio”. Diretores que teriam direito  a uma indenização polpuda, por exemplo, são transferidos para outro departamento com responsabilidades para as quais não têm muita experiência. Com o tempo, eles mesmos acabam pedindo demissão. Outro artifício parecido consiste na promoção ardilosa, em que o indivíduo é promovido a um cargo em que não terá função executiva alguma. No caso da alta direção, o diretor da Development Systems observa que “a realidade nos mostra que, mais do que avaliar o desempenho, o que se avalia é  custo da indenização”. Ana María Pérez observa que há ocasiões em que as empresas “subestimam os custos dos demitidos  na esteira de um processo de fusão”, porque não sabe de fato qual será a situação financeira da nova empresa uma vez concluído todo o processo.

 

Para os professores da Esade, “é natural que o quadro de pessoal tenha desequilíbrios. Sobram operadores de máquinas, operários, funcionários das áreas técnica e administrativa, mas quase nunca sobram bons vendedores”. Uma proposta para que o corte de pessoal seja bem feito consiste em ganhar a confiança do diretor de produção/operações, de modo que se tenham informações de primeira mão de cada um dos empregados.

 

Deixar de tomar decisões rápidas e acertadas na hora de reorganizar e reduzir o quadro de pessoal pode levar “as pessoas a fixarem sua atenção em coisas diferentes daquelas que produzem realmente resultados para a empresa: o cliente, o serviço e a produtividade. O tempo que se usa para falar dos rumores, sobre o que acontecerá comigo, quem foi despedido etc., etc., desvia a atenção do principal, diminui a produtividade e o cliente encontra bons motivos para comprar da concorrência”, observa Susana Marcos, da PeopleMatters.

 

Falhas comuns

Marcos observa que entre os erros mais comuns cometidos pelas empresas no decorrer desses processos está o da “due dilligence precária, preocupada tão-somente com os aspectos financeiros e de mercado, sem considerar possíveis barreiras e problemas de integração cultural ou outras relacionadas com o capital humano”. Para Marcos, “premia-se a rapidez em detrimento da exatidão”. Outro problema, segundo a professora, é o tempo exagerado que se leva para integrar o pessoal.

 

Vários especialistas consultados são unânimes em afirmar que o erro mais comum, e o mais grave, na gestão de recursos humanos durante um processo de fusão, é a falta de comunicação (tanto interna quanto externa). Quando não se obtêm os resultados esperados, a melhor coisa a fazer é passar essa informação adiante, deixando claro que a direção continua a persegui-los, em vez de ficar em silêncio. Outros pontos frágeis são a falta de uma pessoa que coordene a integração e a existência de iniciativas que não estejam amparadas pelos valores da nova organização.

 

Para a Sagardoy Advogados, “muitas vezes as empresas não se preocupam em conhecer a fundo a filosofia da companhia que pretendem adquirir e, vez por outra, põem por terra políticas de recursos humanos muito mais desenvolvidas do que as suas próprias”. Portanto, a cultura corporativa pode ser também um fator determinante. Na verdade, foi esse precisamente um dos argumentos usados pela Arcelor para escapar de uma opa hostil lançada pela Mittal Steel, gigante do setor siderúrgico, em favor de uma fusão com a russa Severstal.

 

Susana Marcos explica que “antes da operação, é imprescindível analisar os aspectos culturais  que podem dificultar  — ou fortalecer — a integração. Uma vez identificados, pode-se decidir não seguir adiante (a cultura é algo muito difícil de mudar, dada a sua inércia), ou então trabalhar com o objetivo de modelá-la. Algumas empresas optam por impor sua cultura; outras preferem aproveitar a oportunidade para definir um novo conceito  cultural; outras ainda são favoráveis à convivência das culturas prévias. A possibilidade de sucesso, neste último caso, é raro, exceto se a aquisição não acarretar a necessidade de integração (duas empresas com fins muito diferentes que se unem a um outro grupo, por exemplo).

 

Ceferí Soler e José María Álvarez de Lara asseguram que as diferenças culturais “são inevitáveis”, e consideram um erro grave esquecer-se delas na hora de formular a estratégia de marketing e de criar a imagem corporativa do grupo resultante da fusão. Valentin Nomparte, da Development Systems, diz que “a única coisa que de fato acaba depois da fusão são as diferenças pessoais no conselho; as diferenças culturais entre os empregados persistem”. Para Nomparte, “é preciso definir a cultura da nova empresa — recomenda-se envolver todos os níveis da organização — por meio da fixação de novos valores, da análise de sua conduta no dia-a-dia e da implantação de políticas tangíveis que dêem sustentação ao desenvolvimento da nova cultura, além de profissionais com perfis adequados à consecução dos objetivos estratégicos definidos”.

 

Reestruturações menos traumáticas

“Em um processo desse tipo, sempre há ganhadores e perdedores, mas é muito importante não prolongar a agonia e, principalmente, demonstrar respeito e gratidão àqueles que saem, tanto no plano afetivo quanto no financeiro. Não se deve esquecer que essas pessoas levarão consigo uma imagem da empresa para os clientes e para a sociedade de modo geral”, observa Susana Marcos. Ana María Pérez diz que as reestruturações de pessoal “são sempre processos complicados e com uma carga emocional enorme”, mas reconhece que existem alternativas “que nos permitem, de algum modo, procurar atenuar seus efeitos. A nova empresa precisa colocar em funcionamento uma política de integração total, evitando que os trabalhadores continuem a se ver como funcionários da empresa de origem. Outra maneira de atenuar os efeitos negativos de um corte de pessoal consiste em “propor a terceirização de alguns serviços da empresa, alocando para esse trabalho os funcionários demitidos”, observa a Sagardoy advogados.

 

Outro elemento fundamental para a redução do componente traumático, de acordo com os professores da Esade e outros especialistas, consiste em continuar apoiando todo o processo de comunicação.  Não se trata apenas de informar a respeito dos planos futuros para cada função, mas também informar, sempre de forma transparente, sobre o desenvolvimento do processo e sanar as dúvidas de todos os empregados, e não só da direção.

 

Diferenças entre o modelo europeu e o anglo-saxão

Tais diretrizes de atuação afetam as empresas do mundo todo, independentemente de atuarem de acordo com o modelo anglo-saxão ou da Europa continental. Os especialistas asseguram que os problemas decorrentes de uma fusão são os mesmos em ambos os casos, já que os processos são muito semelhantes. Segundo os professores da Esade, pode haver pequenas diferenças culturais no que diz respeito aos objetivos da fusão, mas não no tocante à política de recursos humanos.

 

Ana María Pérez concorda com as ponderações feitas, mas observa que no caso das pequenas empresas, existem efetivamente diferenças na forma de atuação. Por exemplo, “a legislação trabalhista espanhola é excessivamente protecionista em relação ao trabalhador, portanto o custo de uma demissão é muito mais elevado do que em outros países vizinhos”. Assim, este é um dado fundamental, e que deve ser levado em conta na hora de cortar pessoal. No caso das fusões internacionais, como a possível fusão da espanhola Ferrovial com a administradora britânica de aeroportos BAA, o custo fixado pelas previsões pode disparar se não se levar em conta as diferenças na legislação de cada país. Todavia, diz Pérez, fusões em grande escala “assumem os custos como parte do processo e, em pouco tempo, o investimento gera retornos”.

 

Susana Marcos cita como exemplo perfeito de integração a General Electric, que desenvolveu uma metodologia própria, “bastante completa e sistemática, e que lhe tem rendido êxitos seguidos em todas as suas aquisições há muitos anos”. Em várias oportunidades, o ex-CEO da companhia, Jack Welch, disse que não se deve ter dúvidas na hora de cortar pessoal, mas que é preciso advertir as pessoas e conversar individualmente com elas, para que saibam o que esperar da empresa na qual trabalham.


Publicado em: 14/06/2006


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