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Prós e contras dos Planos de Demissão Voluntária: as empresas devem oferecê-los? E os empregados, será que devem aceitá-los?

A General Motors propôs no mês passado diversos PDVs, bem como planos de aposentadoria precoce a 113.000 trabalhadores horistas. Com essa atitude, lançou- nova luz sobre um ponto essencial da relação entre empregadores e empregados, sempre em constante evolução.

 

O PDV consiste basicamente em uma tentativa por parte da gerência de cortar custos e tornar mais eficientes as operações da empresa — geralmente quando ela não está bem ou sob ataque — oferecendo aos trabalhadores incentivos para que deixem voluntariamente o emprego. Os PDVs são uma alternativa lógica à demissão, em que a gerência escolhe quem vai para a rua, em vez de dar a oportunidade aos empregados de tomar essa decisão por conta própria.

 

As demissões deixam a gerência diante de questões legais desagradáveis, sobretudo no que diz respeito aos contratos celebrados com os sindicatos. As empresas ficam também obrigadas a pagar salário-desemprego. Além disso, as demissões podem gerar um ambiente de inconformidade entre os funcionários poupados pelos cortes.

 

O PDV, freqüentemente descrito como um jeito “humano” de lidar com a redução da mão-de-obra, ocorre em diversas indústrias. Em 2003, a Verizon propôs um PDV a 152.000 empregados. A Ford está tentando eliminar 30.000 postos de trabalho através de PDVs até 2012. As agências federais aumentaram o valor dos PDVs propostos aos funcionários do governo, o que resultou na saída de mais de 22.000 funcionários federais nos últimos dois anos. A seguradora Allstate anunciou este mês que 1.000 funcionários haviam aceito o PDV proposto pela empresa, que foi estendido a 6.800 membros de sua força de trabalho. Jornalistas do New York Times, Boston Globe e do Philadelphia Inquirer, vencedores do prêmio do Prêmio Pulitzer, aceitaram recentemente o PDV proposto por seus jornais.

 

Embora membros do departamento de recursos humanos, e o conselho geral das empresas, sejam quase sempre consultados sobre a estrutura e os termos do PDV, a aprovação final geralmente vem do alto escalão da empresa, observa Daniel P. O’Meara, advogado trabalhista da Montgomery, McCracken, Walker & Roads, da Filadélfia, na Pensilvânia. “Quando trabalhei em um processo de PDV em um determinado hospital, apresentamos ao CEO todos os prós e contras, e ele tomou a decisão.” O mesmo acontece no caso de operações de pequeno porte, como em uma empresa de 250 funcionários. O gerente geral pode participar e anunciar o PDV, mas é bem provável que ele esteja trabalhando de acordo com diretrizes da sede. Para Ethan Kra, chefe do setor de cálculo atuarial da consultoria de recursos humanos Mercer, o pensamento por trás do PDV seria mais ou menos o seguinte: “Imagine quanto lhe custaria mandar alguém embora. Seria necessária uma combinação de dinheiro, benefícios como seguro saúde ou aumento de pensão, além de indenização.” Considere então “o outro lado a questão: quanto lhe custará manter determinado funcionário? Se esse funcionário deixar a empresa, será que vou substituí-lo por um profissional que me custará menos ou será que devo eliminar aquele posto de trabalho? Quanto economizarei deixando de pagar-lhe? E quanto eu ganharia se o retivesse na empresa? Se a perda desse empregado não resultar em perda alguma de receita, então tudo o que eu puder poupar redundará em benefícios.

 

Às vezes, o empregador fica apreensivo quando anuncia um PDV. Será que o número de interessados será suficiente? E seriam esses interessados quem esperávamos que fossem? Profissionais extremamente capazes podem acabar deixando a empresa porque sabem que poderão facilmente conseguir emprego em outro lugar. O que o empregador não quer é propor o PDV para aquele funcionário que já planejava sair ou se aposentar de qualquer jeito. “Nesse caso, é dinheiro jogado fora”, diz Kra. “Deve-se fazer uma proposta sedutora o suficiente para que seja aceita. Caso contrário, não vale a pena.”

 

Steve Gross, consultor sênior da Mercer e colega de Kra, diz que o empregador tem como meta, de modo geral, uma série de contenções econômicas com base no pressuposto de que o retorno proporcionado pelo PDV jamais ocorrerá exatamente conforme planejado. A estruturação desse tipo de PDV — em que a escolha fica a cargo do empregado —  é sempre imprecisa. “Ninguém gosta de fazer isso”, diz Gross. “O empregador tenta tornar positiva uma situação negativa. Não há um manual que explique como fazê-lo.”

 

Ainda que sejam imprecisos, os PDVs são acompanhadas de certos requisitos legais. O trabalhador terá um prazo de 45 dias para decidir se aceita ou não a oferta feita. A gerência deverá apresentar aos empregados um informe discriminado por idade de todos a quem o pacote foi oferecido. De modo geral, restrições de não-concorrência não fazem parte dos PDVs oferecidos em grandes quantidades.

 

Os clientes de O’Meara sempre lhe perguntam o que seria um pagamento rescisório justo — contudo, não há padrões estabelecidos para isso. A oferta de um certo número de semanas, ou mesmo meses, de pagamento para cada ano de serviço é prática comum em grandes empresas. A GM, por exemplo, oferece aos trabalhadores horistas pacotes de aposentadoria ou de demissão voluntária que variam entre 35.000 dólares e 140.000 dólares, dependendo do tempo de serviço do empregado na empresa e de sua situação em relação à aposentadoria. Há, porém outros métodos. “Pode-se avaliar o conjunto de capacidades da pessoa e quanto tempo levará para que ela encontre outro emprego”, disse O’Meara. “Podem-se estipular PDVs com base nisso também.” O’Meara destaca que embora o empregador deva advertir o empregado para que consulte um advogado, “se houver acordo imediato”, a presença do advogado torna-se desnecessária.

 

Nova direção, nova força de trabalho

Todos esses aspectos técnicos relacionados com o PDV não tocam o cerne de uma outra questão aí envolvida. O PDV implica a perda de funcionários que deixam a empresa com anos de conhecimento da instituição. Além disso, sua saída pode afetar de forma significativa o moral daqueles que optam por ficar.

 

De acordo com Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos (Center for Human Resources) da Wharton, o PDV pode ser reflexo de uma estratégia da gerência ou de um desempenho financeiro sofrível. “O processo, que é mais arte do que ciência, é movido por pressupostos acerca do rumo do negócio. No momento em que a gerência muda a estratégia, isto significa que ela quer uma empresa diferente. O pensamento é o seguinte: “Estamos tentando modificar nossas capacidades sob aspectos importantes [...] Não precisamos dos funcionários antigos.” Uma vez que esses gerentes  “não se preocupam com a memória institucional, incorre-se em preconceito contra os funcionários do antigo sistema há anos na empresa. Eles são vistos como obstáculos” ao processo de desenvolvimento.

 

Essa mentalidade — segundo a qual a mudança de direção exige uma mudança na força de trabalho — não existia na geração anterior de gerentes, acrescenta Capelli. “Há 20 anos, havia a percepção de que devíamos algo aos empregados. Agora, o que há é um sentimento de que precisamos de algo novo.” Essa atitude surgiu com a aceleração do ritmo dos negócios. Uma empresa pode, relativamente depressa, mudar radicalmente sua estratégia e começar em outra direção com a ajuda de uma tecnologia mais avançada e de um novo grupo de trabalhadores.

 

Esses trabalhadores, porém, agora têm consciência de que são peças substituíveis. Um PDV em que a gerência não se importa com quem deixa a empresa, contanto que um número suficiente de funcionários o faça, deixa claro a que veio. “Embora acreditemos que temos uma nova geração de empregados pouco preocupada com a segurança do emprego, a verdade é que boa parte disso é conversa fiada”, observa David Sirota, co-autor de O funcionário motivado: como as empresas lucram ao conceder ao trabalhador o que ele deseja (Wharton School Publishing).

 

“Talvez as pessoas digam que a segurança no emprego não é tão importante em uma economia em expansão”, acrescenta Sirota. “Mas depois da implosão do setor de alta tecnologia, a segurança saltou para o primeiro lugar da lista de prioridades. Hoje em dia, as pessoas consideram da máxima importância contar com contracheques regulares.” Ao mesmo tempo, porém, “muitas empresas de grande porte estão deixando de oferecer ao trabalhador uma carreira por toda a vida em um local determinado. Elas propõem agora uma forma mais transacional de gestão. Na sexta, nós lhe pagamos. Agora estamos quites. Não lhe devemos mais nada.”

 

Para os que ficam, costuma ser desalentador observar  a saída voluntária dos colegas. A administração, porém, pode combater o baixo moral por meio de um plano bem formulado posterior ao PDV, em que reconheça o fato de que a carga de trabalho poderá mudar, observa Sirota. “As empresas que mais tiveram sucesso nisso são as que procuraram se assegurar de que, à medida que se preparavam para o downsizing, tomaram decisões que atingiram até os estratos mais baixos da empresa. Elas organizaram, por exemplo, equipes de trabalho autogeridas e delegaram responsabilidades a elas. Se a empresa for do tipo que se preocupa com seus empregados, as equipes provavelmente assumirão essas responsabilidades, porque sentem que não estão sendo exploradas.”

 

Sirota, psicólogo industrial e fundador do Sirota Consulting of Purchase, de Nova York, diz que as empresas que difundem a responsabilidade posterior ao PDV estão dizendo aos que ficam que eles são importantes. “Lugar algum é uma utopia, mas é preciso que haja uma cultura que trate as pessoas com generosidade no momento em que lhes oferecemos o PDV”. Quanto aos que ficam, devemos encará-los como “ativos” da empresa.

 

Esse tratamento generoso por ocasião da proposta do PDV pode-se estender aos funcionários que partiram, ajudando-os a encontrar outro emprego. Sirota sugere que, quando possível, as empresas entrem em contato com seus fornecedores sobre a possibilidade de contratarem esses funcionários. “Isto é lidar com o empregado como parceiro”, diz, “e essa atenção não passa despercebida pelos que ficam”.

 

Ansiedade e ambivalência

Para alguns trabalhadores, a escolha entre ficar ou sair é terrível. Eles precisam avaliar com que facilidade encontrarão outro emprego, ou se estão em condições financeiras de se aposentar. Os trabalhadores de meia-idade poderão encarar o PDV como uma oportunidade para mudar de carreira ou começar um negócio com uma boa bolada; outros talvez imaginem que  o PDV termine no beco sem saída do desemprego. De acordo com uma tabeliã de uma empresa de porte médio, de cuja função faz parte testemunhar a assinatura dos formulários de aceitação do PDV, 50 empregados, no outono passado, fizeram fila diante de sua mesa em busca do selo do tabelião na última hora do último dia previsto para o encerramento do PDV, que havia sido anunciado meses antes. Seu aparecimento no último momento, disse, indicava não apenas ansiedade, mas também uma dúvida persistente em torno da decisão a tomar.

 

A pressão para que o empregado aceite o PDV pode ser enorme. Desde o primeiro dia do anúncio do plano, o empregado é freqüentemente alertado a “agarrá-lo já”, porque se não houver número suficiente de candidatos, haverá demissões. No momento em que a gerência diz que precisa atingir um certo número de empregados dispostos a deixar a empresa, os trabalhadores ficam se perguntando se não estariam sendo pressionados a fazer algo de que se arrependerão posteriormente. Também se perguntam se haverá de fato demissões. Em outras palavras, será que a demissão é real?

 

“Sim, são ameaças reais”, diz Kra. “Às vezes, quando as demissões começam, o empregado se apressa a dizer que aceita a oferta feita quatro semanas atrás”, diz O’Meara. “Mas essa oferta já expirou.”

 

Cappelli acrescenta: “Se o seu supervisor insinuar que você deve aceitar o PDV, aceite-o.”


Publicado em: 17/05/2006


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