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Cada día, recuerda Aditya Mittal, él y un colega, junto con dos asesores, se encerraban en la sala de conferencias con “24 fumadores empedernidos que negociaban en nombre del Gobierno rumano”. Las negociaciones, que los rumanos insistían en grabar, a veces duraban hasta 15 horas.

Mittal, por aquel entonces jefe de fusiones y adquisiciones de Mittal Steel, la empresa de su familia con sede en Roterdam, quería comprar una fábrica de acero propiedad del Gobierno rumano, a pesar de que tenía perdidas diarias de 1 millón de dólares. Mittal Steel era la única empresa pujando por ella, pero los rumanos seguían presionando con fuerza para conseguir un mayor número de concesiones. Al final, las dos partes llegaron a un acuerdo. “Se dieron cuenta de que estaban siendo demasiado inflexibles con nuestras condiciones y, además, se dieron cuenta de que era necesario reestructurar la empresa”, comenta Mittal.

Este incidente, que ocurrió hace cinco años, ilustra la estrategia empresarial que ha convertido a Mittal Steel en la primera empresa fabricante de acero mundial: un compromiso con la consolidación y la globalización, además de asumir riesgos que asustan a los competidores. Mientras que la industria del acero estaba pasando por un mal momento a principios de esta década, Mittal Steel, haciendo frente a sus propios problemas financieros, continuó su plan de expansión. A pesar de que los competidores insistían en que el acero debería seguir siendo un negocio regional, Mittal Steel siguió adelante con su objetivo de convertirse en un gigante global.

Hoy la empresa tiene fábricas en 14 países y un valor de mercado de 20.300 millones de dólares. La revista Fortune nombró a Lakshmi Mittal, presidente y consejero delegado de la empresa, además de padre de Aditya, empresario europeo del año en 2004. En abril de 2005, la empresa completó una secuencia de quince años de adquisiciones al hacerse con la compañía estadounidense International Steel Group (ISG), por 4.500 millones de dólares.

A principios de octubre, Mittal Steel anunció que construiría una nueva planta en el Estado de Jharkhand, en India, cuya máxima capacidad de producción será de 12 millones de toneladas métricas al año. A finales de octubre, Mittal anunció la compra de la siderúrgica ucraniana, Kryvorizhstal, por 4.800 millones de dólares. Según publicaba el diario Wall Street Journal, la transacción, realizada  “en una subasta pública televisada que inauguró una nueva forma de realizar adquisiciones” en la industria del acero “subraya el incremento de las primas que se están pagando por las antiguas fábricas estatales”.

Tan importante como estas recientes adquisiciones es el hecho de que Mittal Steel ha empezado a transformar la manera en la que la industria opera. A principios de 2005, cuando los precios del acero cambiaron de tendencia, la empresa anunció un recorte sustancial de la producción. Debido a la posición de Mittal en la industria, los competidores siguieron su ejemplo. En años anteriores, se hacía exactamente lo contrario, haciendo que los precios bajaran aún más y contribuyendo, de esta manera, a la crisis de la industria.

Aditya Mittal, que obtuvo su título universitario en Wharton en 1996, se incorporó a la empresa en 1997 después de un periodo en la banca de inversión. Actualmente, reside en Londres y es el director general y el máximo responsable de las finanzas de la empresa. En un reciente viaje al campus habló con Knowledge@Wharton acerca de la estrategia de la empresa y sus planes de futuro.

“Una cesta de oportunidades”

Lakshmi Mittal construyó Mittal Steel de una única fábrica. Su padre también trabajaba en la industria del acero en Calcuta. Lakshmi Mittal dirigió una empresa en Indonesia, antes de tener una fábrica propia en Trinidad. Pronto, comenzó la estrategia de realizar una serie de adquisiciones, a menudo rescatando fábricas de bajo rendimiento en lugares tan exóticos como Kazajstán. Aunque los lugares han cambiado con el transcurso de los años, ha seguido fiel a una fórmula: importar prácticas de gestión modernas, recortar costes y, cuando es posible, invertir en procedimientos que aumenten la eficiencia dando pasos como adquirir minas de carbón y hierro situadas en lugares cercanos. En algunos países, como en la República Checa, ha dejado el equipo directivo intacto. En otros, como en Rumania, ha sustituido a cada uno de sus miembros.

Aditya Mittal explica que su padre comprendió antes que la mayoría de los ejecutivos del acero que sus empresas debían operar en todo el mundo y no sólo cerca de casa. “Éramos la única empresa de acero que seguía la estrategia de globalización cuando empezamos. La mayoría de los participantes en conferencias sobre la industria creen que el acero no tiene vocación global, que es un producto regional”. Hoy, estas mismas empresas están buscando recursos en Centro Europa porque son países próximos a sitios con materias primas y son mercados en expansión. Nuestra visión global nos permitió mirar al mundo como una cesta de oportunidades”.

Cuando Mittal Steel toma en consideración una adquisición, busca no sólo materia prima a bajo coste y un mercado en crecimiento, sino también mano de obra barata, comenta Mittal. Pero varía su criterio si una oportunidad parece lo suficientemente prometedora. Su fábrica en Argelia, por ejemplo, no contaba con una obvia fuente de mineral de hierro. Pero cuando los empleados de Mittal descubrieron que el país tenía depósitos de este mineral, la empresa consiguió una licencia para abrir una mina.

De manera similar, la compra de International Steel Group no parecía cumplir con las exigencias de mano de obra barata, ya que los salarios de Estados Unidos son unos de los más altos del mundo. Pero ISG era el resultado de varias fusiones de compañías célebres en la industria acerera americana, como Bethlehem y LTV, todas ellas dirigidas por Wilbur Ross. Ross había dinamizado los procesos de estas empresas durante la fase de reestructuración: realizó despidos y acabó con los planes de pensiones, proporcionando a ISG cierta ventaja en términos de costes sobre sus competidores americanos. “Creemos que con la integración de ISG en Inland (otra división americana de Mittal), tendremos el coste de manufacturación más bajo de Estados Unidos”, comenta Aditya Mittal.

Aunque la empresa tiene una estrategia para realizar adquisiciones, cada negocio presenta nuevos desafíos, añade Mittal. “En el antiguo bloque del Este, por ejemplo, está comprobado que las declaraciones financieras son poco fiables porque las empresas, a menudo, hacían negocios por medio del trueque: los comerciantes llegaban y decían que cambiaban una tonelada de hierro o de carbón por acero. En Rumania, tenían un ordenador central que identificaba todas las transacciones en especie.

“En Kazajstán, abrimos un almacén y encontramos 50.000 botellas de vino tinto rumano. Habían cambiado acero por vino. Y habían creado su propia moneda: billetes de debo tanto. Todos los empleados venían y decían: tengo un debo tanto de la empresa. Ibas al hospital o a la tienda de comestibles y había billetes de este tipo”.

El juego ha cambiado

Aditya Mittal fue nombrado jefe de fusiones y adquisiciones cuando la industria del acero se balanceaba al borde del precipicio en el que se sumió. Su primer proyecto fue un acuerdo de mil millones de dólares, que nunca se completó, después de que se produjese una contraoferta. Después llegó la quiebra del mercado del acero en 1999. Un tercio de los fabricantes de acero de Estados Unidos se declararon en suspensión de pagos y Mittal Steel, que también estaba perdiendo dinero, consideró tomar la misma decisión.

“Ésa fue la peor época de mi vida”, recuerda Mittal. “Aquí estaba el jefe de fusiones y adquisiciones, responsable de un sector específico y de su respectivo fracaso. Analicé mis errores y me di cuenta de que el juego había cambiado. Históricamente, las adquisiciones en la industria del acero dependían de las medidas financieras, pero éstas ya no eran tan importantes. Ahora importaba más el compromiso de los empleados, los gastos de capital y la atención de los medios de comunicación”.

Históricamente, los fabricantes de acero, presionados por los altos costes fijos, han sufrido las consecuencias de los precios de las materias primas y la sobrecapacidad de la industria. Cuando los precios caían, las empresas seguían produciendo, incluso si se amontonaban las pérdidas. Haber parado la producción hubiera podido comprometer la cobertura de los costes fijos y suponer el colapso del negocio hasta caer en la suspensión de pagos. Algunas empresas incluso llegaron a recortar los precios con la esperanza de proteger su cuota de mercado. La industria estaba tan fragmentada que ninguna empresa ni grupo empresarial podía estabilizarla reduciendo la producción. Si un fabricante pequeño disminuía su producción, el resto incrementaría la suya para alejarlo del negocio.

La caída llevó a Aditya Mittal a una posición complicada. Estaba intentando comprar empresas pero no tenía dinero para hacerlo”. “Una persona muy racional habría decidido centrarse en el mercado interno y eso fue lo que hizo el resto de la industria”, explica. “Pero no estaba preparado para hacer eso. Acababa de obtener mi puesto y seguí buscando oportunidades”.

Al año siguiente, en 2000, encontré tres: la fábrica de Rumania y otras dos en Argelia y Sudáfrica, que también estaban perdiendo dinero. Mittal consiguió adquirir las tres, añadiendo 5.000 millones de dólares a las ventas de la empresa. Poco después cerró un trato en la República Checa y, más tarde, el año pasado, el anuncio de la adquisición de ISG.

La compra de ISG fue una victoria muy especial para Mittal Steel. Después de dos décadas de operar en lugares apartados, la familia Mittal entró de lleno en el centro neurálgico de la industria creando la empresa de acero más grande del mundo. Tiene ingresos pro forma de 31.500 millones de dólares y beneficios de 6.800 millones.

Aditya Mittal comenta que éstas no son ni mucho menos las últimas adquisiciones de la empresa. “Es crucial para la consolidación de Mittal Steel que continuemos haciéndolas”, opina. “Necesitamos dos o tres jugadores en nuestra industria que produzcan unos cien millones de toneladas cada uno. Hoy en día, somos una empresa de 60 millones de toneladas de acero”. El mayor competidor de Mital Steels, Arcelor, de Luxemburgo, produjo unos 50 millones de toneladas en 2003. Menos productores de mayor tamaño proporcionarán a la industria mejores economías de escala y un mayor poder de precios, lo que debería traducirse en menos volatilidad de los precios del acero. “Es crítico para nuestra industria sobrevivir a largo plazo”, dice Mittal.

Una visión internacional proporciona beneficios a la empresa además de dimensión en el mercado. Además, permite transferir conocimiento entre sus subsidiarias situadas en lugares más remotos. “Tenemos miles de gerentes que participan en nuestro programa de gestión del conocimiento, y se reúnen dos veces al año”, dice Mitta. “Esto permite el intercambio de ideas. Nuestros colegas de Kazajstán pudieron enseñar a nuestros fundidores americanos mejores técnicas de fundición”.

Haciendo negocios con China

El futuro de Mittal, lo mismo que para muchas empresas, puede resumirse en una palabra: China. La empresa lleva mucho tiempo haciendo negocios en esa parte del mundo. Su planta de Kazajstán, adquirida en 1995, exporta mucho de su acero a China. En septiembre, Mittal Steel llevó a cabo una adquisición de 338 millones de dólares de una pequeña participación en Hunan Valin Steel Tube & Wire. Aditya Mittal presume que se producirán más acuerdos de este tipo en la región. “Queremos consolidar el mercado en China”, comenta.

Lo atractivo, por supuesto, es abastecer a la pujante economía china, especialmente, porque los chinos construyen el tipo de infraestructuras -puentes de autopistas y grandes estructuras industriales- que requieren un volumen significativo de acero. El riesgo es que China decida comenzar su propia producción, marginando con eso a los productores extranjeros. La producción china de acero está creciendo cada año a un ritmo equivalente al total producido por India, según Mittal. Pero él piensa que la disposición de China para convertirse en un jugador más importante del negocio del acero es exagerada. “No creo que China pueda producir acero a bajo coste, porque no tiene hierro”, dice. “Los chinos importan el hierro, lo mandan principalmente al interior, después hacen acero y lo envían fuera. Esto supone un gran coste. La ventaja que les confiere la mano de obra barata no es suficiente”.

Por otra parte, la política del Gobierno chino parece haber desincentivado el crecimiento de la producción doméstica, señala Mittal. El Gobierno ha rechazado incentivos a la exportación en la industria y ha anunciado su intención de consolidar las empresas nacionales. “Creo que reconocen esto, si se convierten en un exportador importante de acero, tendrán problemas de orden comercial”.

Para Mittal Steel el Gobierno chino ha resultado ser un socio muy interesante para las empresas extranjeras, especialmente, en comparación con el país del que es originaria la familia Mittal: India. “Al contar con un sistema democrático, puede resultar difícil trabajar en India”, comenta Mittal. “No quiero menospreciar a la democracia. Pero el hecho es que lleva su tiempo. Tienes que negociar con todo tipo de niveles del Gobierno. Negocias con poblaciones tribales. El proceso puede llevar de dos a tres años. Es más difícil que negociar en Estados Unidos”.

“En cambio, recuerdo cuando fui a China. Cuando llegué al aeropuerto, fui recibido con alfombra roja. Luego en el automóvil, me di cuenta de que no había ningún otro vehículo en la autopista. Así que pregunté: ¿Qué está pasando? Y me responden: el secretario del partido quiere darle una bonita bienvenida. La autopista no está inaugurada todavía. Luego llego al lugar de la fábrica, y no veo terreno alguno. Veo casas, cientos de ellas, un pueblo. Y pregunto: ¿dónde está el terreno? Y el secretario del partido responde: ahí mismo. Dentro de 90 días todo el mundo estará fuera de aquí” “Al final no hicimos la inversión, pero te da una idea de cómo funcionan las cosas por allí”.