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Todos os dias, recorda-se Aditya, ele e um colega, juntamente com dois assessores, trancavam-se em uma sala de conferências com “24 fumantes inveterados que negociavam em nome do governo romeno”. As negociações, que os romenos insistiam em gravar, prolongavam-se por 15 horas. Mittal, então chefe de fusões e aquisições da empresa de sua família, a Mittal Steel, com sede em Roterdã, desejava adquirir uma usina de aço de propriedade do governo romeno, embora a empresa amargasse um prejuízo de um milhão de dólares por dia. A Mittal Steel era a única concorrente, mas os romenos insistiam em um número cada vez maior de concessões. Por fim, ambas as partes chegaram a um acordo. “Eles se deram conta de que estavam sendo inflexíveis demais em relação às nossas condições e, mais do que isso, entenderam que era preciso reestruturar a empresa”, disse Mittal.

O incidente, ocorrido cinco anos atrás, mostra a estratégia de negócios que fez da  Mittal uma das maiores fabricantes de aço do mundo — e isto graças a uma decisão de se consolidar, globalizar-se e de correr riscos que espantam a concorrência. No início da década atual, enquanto no mundo todo a indústria do aço passava por grandes dificuldades, a Mittal Steel, às voltas com seus próprios problemas financeiros, continuava a crescer. Enquanto a concorrência insistia em que o aço deveria continuar a ser um negócio regional, a Mittal Steel tinha outra visão: tornar-se uma gigante global.

Atualmente, a empresa tem unidades em 14 países e seu valor de mercado é de 20,3 bilhões. A revista Fortune, de janeiro, elegeu Lakshmi Mittal, presidente e CEO da empresa, e pai de Aditya,  Homem de Negócios do ano (2004) por sua “habilidade em fazer negócios e aço”. Em abril, a empresa coroou uma seqüência de 15 anos de aquisições com a compra do International Steel Group, com sede nos EUA, por 4,5 bilhões de dólares. No início de outubro, a Mittal Steel anunciou que construiria uma nova unidade no estado de Jharkhand, na Índia, cuja capacidade máxima de produção será de 12 milhões de toneladas métricas por ano. No final de outubro, a Mittal anunciou a compra da siderúrgica ucraniana Kryvorizhstal por 4,8 bilhões. De acordo com uma reportagem veiculada pelo Wall Street Journal, a transação, “concluída em meio a um tenso leilão transmitido pela TV, inaugurando assim um novo parâmetro de aquisições” na indústria do aço, “acabou reforçando o pagamento de ágios cada vez maiores por antigas usinas estatais”.

Outro evento tão importante quanto suas recentes aquisições é o fato de que a Mittal Steel começou a mudar a forma como a indústria siderúrgica faz negócios. No início do ano, quando os preços do aço começaram a despencar, a empresa anunciou que reduziria drasticamente a produção. O peso da Mittal na indústria levou a concorrência a fazer o mesmo. Em anos anteriores, fazia-se exatamente o contrário, o que acabava por derrubar os preços cada vez mais, aprofundando assim a crise do setor.

Aditya Mittal, formado pela Wharton em 1996, ingressou na empresa em 1997, depois de um breve período no setor de bancos de investimentos. Hoje, residindo em Londres, é presidente e diretor financeiro da Mittal. Durante uma viagem recente ao câmpus, ele conversou com a Knowledge@Wharton sobre a estratégia da empresa e seus planos futuros.

“Uma cesta de oportunidades”

Lakshmi Mittal ergueu a Mittal Steel a partir de uma única usina. Seu pai também trabalhara no setor — em Calcutá. Lakshmi Mittal comandava uma fábrica para ele na Indonésia antes de adquirir sua primeira usina em Trinidad. Pouco depois, optou por uma estratégia de aquisição em série, sempre sondando antigas fábricas estatais em lugares remotos como o Cazaquistão. Embora as localidades escolhidas tenham variado ao longo do tempo, Lakshmi Mittal aderiu a uma mesma fórmula: importar práticas modernas de gestão, baixar custos e, sempre que possível, investir em procedimentos que aumentassem a eficiência como, por exemplo, a aquisição de minas de carvão e de minério de ferro situadas em localidades próximas. Em algumas regiões, como a República Tcheca, ele não mexeu na equipe de gestão local. Em outras, como na Romênia, substitui a equipe toda.

Segundo Aditya Mittal, seu pai compreendeu antes da maior parte dos executivos que suas empresas tinham de estar presentes no mundo todo, e não apenas próximas de casa. “Éramos a única siderúrgica que pensava em se globalizar quando começamos. A maior parte dos participantes das conferências feitas pela indústria dizia: o aço não tem vocação global. Ele é um produto regional. Hoje, essas mesmas organizações andam em busca de ativos na Europa Central por estarem próximos de fontes de matéria-prima e de um mercado em expansão. Nossa visão global permitiu-nos olhar para o mundo como uma cesta de oportunidades.”

Quando a Mittal Steel decide fazer alguma aquisição, a empresa não procura apenas insumos baratos e mercados em expansão, mas também mão-de-obra barata, disse Mittal. Contudo, nada impede que a empresa abra uma concessão em casos em que a oportunidade pareça promissora. A unidade da Argélia, por exemplo, não dispunha de nenhuma fonte evidente de minério de ferro. Quando a equipe da Mittal descobriu que o país possuía depósitos do minério, adquiriu uma licença para a abertura de uma mina.

De igual modo, a compra do International Steel Group não parecia adequar-se à sua exigência de mão-de-obra barata. Os salários nos EUA estão entre os mais altos do mundo. Contudo, o ISG era o resultado de vários arranjos entre nomes célebres da indústria do aço americana, como a Bethlehem e a LTV, todos eles orquestrados por  Wilbur Ross, especialista em reviravoltas empresariais. Ross havia dinamizado os processos dessas empresas durante a fase de reestruturação. Ele demitira empregados e acabara com os planos de pensão, dando ao ISG uma vantagem em termos de custos em relação aos concorrentes americanos. “Cremos que com a integração do ISG a Inland [outra divisão da Mittal nos EUA], teremos a menor base de custos de fabricação dos Estados Unidos”, disse Aditya Mittal.

Embora a empresa tenha uma estratégia de aquisição, todo negócio apresenta desafios novos, acrescenta Mittal. No antigo bloco oriental, por exemplo, os demonstrativos financeiros não eram confiáveis porque as empresas, via de regra, negociavam com base em permutas. “Os operadores nos diziam: darei a você uma tonelada de minérios ou de carvão; em troca, quero que você me pague em aço. Na Romênia, havia um computador central que monitorava todas as transações em espécie.”

“No Cazaquistão, abrimos um depósito e descobrimos 50.000 garrafas de vinho tinto romeno. Eles haviam sido trocados por aço. Eles tinham também sua própria moeda — notas de Devo tanto. Os funcionários diziam: temos uma nota de Devo tanto da empresa. No hospital ou na mercearia sempre havia notas desse tipo.”

O jogo mudou

Aditya Mittal foi nomeado chefe de fusões e aquisições numa fase em que a  indústria do aço oscilava à beira de um precipício a que fora levada pela última queda sofrida pelo setor. Seu primeiro projeto consistiu em um acordo de um bilhão de dólares — jamais concluído, uma vez que outra empresa conseguiu atrair o interesse da companhia visada. Veio depois a quebra do mercado, em 1999. Um terço dos fabricantes de aço dos EUA entrou com pedido de concordata, e a Mittal Steel, que também estava tendo prejuízos como todos os demais, pensou em fazer a mesma coisa.

“Foi a pior época da minha vida”, recorda-se Mittal. “Eu era chefe de fusões e aquisições — responsável, portanto, por um setor específico e por seu respectivo fracasso. Avaliei meus erros e vi que o jogo havia mudado. De modo geral, as aquisições na indústria do aço dependiam de expedientes financeiros; todavia, tais recursos não eram mais importantes. Agora, o que importava era a dedicação do empregado, os gastos com capital e a atenção da mídia.”

Os fabricantes de aço, sempre pressionados por custos fixos altos, sofriam as conseqüências impostas pelos preços das commodities e pelo excesso de capacidade de sua indústria. No momento em que os preços caíram, as empresas continuaram a produzir, mesmo com o acúmulo de prejuízos. Reduzir a produção teria colocado em risco sua capacidade de arcar com os custos fixos, levando-as à falência. Algumas empresas chegaram a reduzir os preços na esperança de proteger sua participação de mercado. A indústria era de tal modo fragmentada que nenhuma empresa, ou grupo de empresas, seria capaz de estabilizá-la diminuindo a produção. Se um fabricante pequeno reduzisse sua produção, todos os demais aumentariam a sua para alijá-lo da indústria.

Aquela derrocada havia deixado Aditya Mittal em uma situação complicada. Ele estava tentando comprar empresas, mas não tinha dinheiro para isso. “Uma pessoa extremamente racional teria se voltado para o que se passava dentro da indústria, e foi o que os demais fabricantes do setor fizeram”, disse. “Mas eu não estava disposto a fazê-lo. Fazia pouco tempo que estava exercendo minhas funções. Eu continuava em busca de oportunidades.”

No ano seguinte, 2000, ele deparou com três delas — as fábricas da Romênia, da Argélia e da África do Sul, sendo que estas duas últimas eram deficitárias. Mittal comprou as três, acrescentando 5 bilhões às vendas da empresa. Logo em seguida surgiu o negócio na República Tcheca e, no ano passado, o anúncio da aquisição do ISG.

A compra do ISG foi uma vitória especial muito comemorada pela Mittal Steel. Depois de duas décadas de operações limitadas a lugares afastados, os Mittals chegavam finalmente ao centro nervoso da indústria com a criação da maior companhia de aço do mundo. Suas receitas pro forma são de 31,5 bilhões de dólares, e lucros de 6,8 bilhões.

De acordo com Aditya Mittal, as aquisições da empresa estão longe de ter chegado ao fim. “É crítico para a consolidação da Mittal Steel que façamos outras aquisições”, disse.   “Precisamos de dois ou três fabricantes nesse setor com uma produção de 100 milhões de toneladas cada um. Atualmente, somos uma companhia de 60 milhões de dólares.” A maior concorrente da Mittal Steel, a Arcelor, de Luxemburgo, produziu cerca de 50 milhões de toneladas em 2003. Um número cada vez menor de grandes empresas dará à indústria melhores economias de escala e maior poder de preço, que deverão se traduzir em preços menos voláteis no setor. “É imprescindível que nossa indústria sobreviva no longo prazo”, disse Mittal.

O foco no mercado internacional redunda em benefícios para a empresa, além de musculatura pura e simples de mercado. Essa estratégia permite também a transferência de conhecimento entre subsidiárias situadas em localidades mais remotas. “Temos milhares de gerentes que participam do nosso programa de gestão do conhecimento. Eles se reúnem duas vezes por ano. “Com isso, há uma difusão maior das idéias. Nossos colegas no Cazaquistão puderam ensinar aos fundidores americanos algumas técnicas mais aprimoradas de fundição.”

China

O futuro da Mittal, assim como o de muitas empresas, pode ser sintetizado em uma só palavra: China. A empresa desde há muito tempo tem negócios nessa região do mundo. A unidade do Cazaquistão, comprada em 1995, exporta grande parte do seu aço para a China. Em setembro, a Mittal Steel concluiu uma aquisição de 338 milhões de dólares relativa ao controle minoritário da Hunan Valin Steel Tube & Wire. Aditya Mittal prevê que haverá outros negócios desse tipo na região. “Queremos consolidar o mercado na China”, disse.

O apelo, naturalmente, é o de abastecer a pujante economia chinesa, sobretudo num momento em que os chineses se dedicam à construção do tipo de infra-estrutura — viadutos e grandes estruturas industriais — que exige um volume substancial de aço. Há o risco de que os chineses decidam começar sua própria produção, marginalizando com isso os fabricantes estrangeiros. A produção de aço chinesa já vem crescendo ano após ano num volume equivalente ao total produzido pela Índia, segundo Mittal. Contudo, ele crê que a disposição da China de abocanhar uma fatia maior do negócio é exagerada. “Não creio que os chineses consigam fabricar aço a baixo custo, porque não há minério de ferro no país”, disse. “Eles importam o minério, deslocam-no principalmente em direção ao interior e depois o despacham. Toda essa operação é muito cara. A vantagem que a mão-de-obra barata lhes confere não é suficiente.”

Além disso, a política do governo chinês parece agora desencorajar o crescimento da produção doméstica, observou Mittal. O governo repeliu os incentivos à exportação da indústria e se revelou disposto a consolidar suas empresas domésticas. “Creio que se deram conta de que se vierem a se tornar exportadores importantes de aço, terão de deparar mais tarde com problemas de ordem comercial.”

A Mittal Steel descobriu no governo chinês um parceiro interessante para as empresas estrangeiras, especialmente se comparado com o país natal da empresa, a Índia. “Pelo fato de ser uma democracia, torna-se mais difícil trabalhar na Índia”, disse Mittal. “Não quero com isso denegrir a democracia. Mas o fato é que leva tempo. Você é obrigado a negociar com todos os escalões do governo. Negocia-se com populações tribais. O processo pode levar de dois a três anos. É mais difícil do que negociar nos EUA.”

“Lembro-me de uma viagem que fiz à China. Quando desci no aeroporto, fui recebido com tapete vermelho. Já no carro, vi que não havia nenhum outro veículo na rodovia. Perguntei então: o que está havendo por aqui? E me disseram: o secretário do partido queria que o sr. tivesse uma recepção especial. Esta rodovia ainda não foi inaugurada. Depois, ao chegar ao local da fábrica, não vi terreno algum. Vi casas, muitas casas — um vilarejo. Perguntei então: “Onde está o terreno? Ao que o secretário do partido me respondeu: Bem aqui. Em 90 dias não haverá mais ninguém neste local.

“Não fechamos o negócio, mas deu para perceber um pouco como as coisas funcionam por lá.”