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Edward D. Breen sabía que estaba aceptando uno de los trabajos más duros entre las empresas de América cuando se convirtió en el presidente y consejero delegado de Tyco International en julio de 2002. El anterior consejero delegado había renunciado al cargo y estaba siendo investigado por haber robado cientos de millones de dólares de la empresa. Horas antes de que Breen anunciara su nuevo cargo, la cadena de televisión CNBC anunció que Tyco podría declararse en suspensión de pagos. Las acciones de la empresa cayeron un 18% ese día.

“Sabía que iba a estar en el centro del huracán”, recordó Breen en una charla durante una  serie de Conferencias sobre Liderazgo en el campus de Wharton. “No eres consciente de la gravedad de la situación hasta que te encuentras realmente con las manos en la masa”.

La palabra gravedad puede quedarse corta para describir la situación. Tyco estaba en la lista de empresas conocidas por los casos de avaricia y fraude contable junto con Nerón, WorldCom y Global Crossing. Su anterior consejero delegado, L. Dennis Zozlowski, fue sentenciado a un máximo de 25 años de cárcel en la prisión estatal de Nueva York por saquear la empresa. Además de contar con unos gerentes de alto nivel con comportamientos éticos cuestionables, Tyco estaba cargada de deudas y haciendo un esfuerzo dramático para integrar las 400 adquisiciones realizadas durante los cinco años anteriores.

Breen despidió a 290 de los 300 altos ejecutivos de la empresa. Después, apuntó hacia el consejo de administración y puso en la calle a los directivos que lo acababan de contratar. Cerró las elegantes oficinas de Manhattan y las trasladó a West Windsor, en New Jersey. Ordenó que se hicieran consolidaciones en toda la empresa, pagó parte de la deuda. En los últimos meses ha empezado a fijarse como objetivo el crecimiento de la empresa y no sólo la supervivencia de Tyco.

Breen dijo al público presente en la conferencia que el coraje para tomar decisiones –buenas o malas- junto con el talento necesario para recortar gastos e incrementar ingresos son las principales características de un gran consejero delegado. Y lo que es más importante, dijo, los gerentes necesitan mostrar pasión y compasión para liderar con éxito. “Siempre tengo presente que cualquier problema puede resolverse. Puede tratarse de un trabajo difícil, pero éste es el tipo de mentalidad con el que me involucré. No tengo miedo a tomar decisiones y no temo cometer algunos errores por el camino”.

Actualmente Breen dirige una empresa que factura 40.000 millones de dólares y cuenta con 250.000 empleado en todo el mundo. Tyco opera en cinco áreas empresariales: protección contra incendios y servicios de seguridad, incluyendo la marca ADT; electrónica, sanidad, ingeniería de productos y servicios, plásticos y adhesivos.

Tomar decisiones difíciles

Breen llegó a Tyco con 48 años, cuando ya era un ejecutivo experimentado. Como presidente y responsable de operaciones de Motorola, hizo recortes dolorosos tras un descenso en el gasto tecnológico después del año 2000. Antes de eso, fue el responsable de la adquisición del control accionarial de General Instrument, donde se había incorporado justo después de graduarse en el Grove City College de Pensilvania, convirtiéndose en consejero delegado de la empresa en 1996, con 40 años.

Su experiencia en estas empresas le proporcionó la confianza necesaria para hacerse cargo de una compañía con problemas como Tyco. Pensó: “De acuerdo. Se trata solamente de un problema mayor. No es como si yo fuera un jugador realizando una apuesta”. “Llegué pensando que tenía un 98% de posibilidades de salir bien parado de esta situación y un 2% de no conseguirlo. Tanto si era lógico como no ese raciocinio, así fue cómo lo pensé”.

La situación de Tyco requería tomar decisiones rápidas y valientes, señaló. “Un líder necesita estar dispuesto a tomar las decisiones difíciles. No siempre es agradable. Tampoco es siempre fácil, pero nos pagan para resolver problemas. Cuanto más arriba estés situado en la empresa, a más problemas tendrás que enfrentarte”.

Según Breen, muchos ejecutivos tienen demasiado miedo a tomar una decisión equivocada. Por eso estudian y analizan el problema hasta tal punto que se quedan como bloqueados y no consiguen resolverlo. Esto puede ser tan malo para la empresa como una decisión equivocada. Típicamente ocho de cada diez decisiones acaban siendo acertadas, estima Breen, y una de las otras dos probablemente se puede arreglar.

Breen dijo que su decisión de despedir a toda la alta dirección y al consejo de administración de la empresa le hizo la vida difícil, pero era necesario para restaurar la credibilidad del manchado nombre de Tyco. “La gente estaba preocupada por que no pudiéramos conseguir superar la situación. Fue una decisión como ésta la que envió el mensaje a la gente de que había empezado una nueva etapa, que íbamos en serio. Nos proporcionó el ambiente propicio para arreglar la empresa”.

El problema más inmediato de Breen eran los 28.000 millones de dólares de deudas de la empresa, incluyendo 11.000 millones con vencimiento a los 12 meses. El desplome de las acciones después de los rumores de suspensión de pagos imposibilitaba el cumplimiento de los préstamos contraídos. “Pasan tantas cosas que ni te imaginas”, dijo. “Nuestros proveedores nos pidieron que pagáramos en efectivo o contra reembolso. Debes 11.000 millones de dólares y no tienes efectivo en el banco. El sistema nos estaba sofocando. Teníamos grandes clientes y, por increíble que parezca, no nos abandonaron”.

Los rumores de suspensión de pagos de la CNBC, añadió, eran plausibles. “No estaba ocurriendo, pero todo apuntaba a que podría pasar”. La empresa redujo el ritmo de las operaciones, cerrando 980 instalaciones que sumaban 2,32 millones de metros cuadrados de propiedades inmobiliarias. “Nos dimos cuenta de que era un gasto innecesario. Pensamos que podríamos volver a ser rentables si descubríamos lo que estábamos desperdiciando, mientras intentábamos hacerla crecer”, recordó Breen.

El crecimiento tenía que venir de dentro, al menos durante algún tiempo. “A muchos directivos de todo el mundo les gusta hacer adquisiciones. Yo dije que no habría adquisiciones durante tres años. Ésta no era una conversación agradable para la gente. Yo quería que la empresa recobrara su operacionalidad, así que después haríamos adquisiciones, cuando todo estuviese funcionando correctamente”.

Después de despedir a todos los altos ejecutivos de la empresa, Breen contrató gente de fuera para trabajos específicos en sus primeros años al frente de Tyco. “Es muy difícil con nuestro tamaño y complejidad, pero decidimos alquilar un departamento”. Contratamos contables, abogados y una firma de relaciones públicas para gestionar la empresa. Además, contrató una empresa de reclutamiento de ejecutivos para desempeñar el papel del área de Recursos Humanos de Tyco. “Me rodeé de un equipo de talentos experimentados que ya habían participado en muchas guerras a lo largo de su vida. Lo que más me gusto fue que nadie perdía el control de la situación”.

Para rehacer el consejo de administración de Tyco, fue crítica la llegada de Jack Krol, ex presidente del conglomerado químico DuPont, y Jerome York, que había trabajado con Kirk Kerkorian en Chrysler. “Con la ayuda de estos dos profesionales, las cosas empezaron a funcionar y empezamos a crear el equipo”. Debido al escandaloso pasado de la empresa, Breen se centró en construir nuevas estructuras de gobierno. “Un líder necesita ser transparente. Si no lo eres, con el tiempo lo sentirás”, señaló, añadiendo que a veces haciendo lo correcto no es siquiera suficiente. “El líder no sólo debe hacer siempre lo correcto, debe transmitir la imagen de alguien que hace lo correcto”.

Los subordinados también tienen responsabilidades. “Un punto que subrayamos más que en otras empresas, debido a la situación de la que venimos por los problemas que unas pocas personas han creado, es que es imperativo liderar y es imperativo obedecer”, dijo Breen. “Si ves algo que no te gusta, habla. Es importante. De eso depende la integridad en la vida y es vital para que la empresa avance”.

En su segundo año en Tyco, los ingresos habían pasado de 34.800 millones de dólares a 40.200 millones, y las pérdidas por valor de 9.200 millones de dólares en 2002 se convirtieron en beneficios de 2.900 millones de dólares en 2004.

La pasión es lo primero

Cuando Tyco se estabilizó, Breen pudo pensar en el crecimiento de la empresa. “Muchos consejeros delegados son muy buenos en llegar a una empresa y recortar costes”, señaló. Me encanta esa parte del trabajo y muchos consejeros saben que eso es lo que controlan y ayuda a mejorar las cifras de resultados”. Sin embargo, otros consejeros tienen el talento opuesto. “Algunos piensan en crecimiento, crecimiento, crecimiento, pero tienen una empresa ineficiente. Para mí, los grandes consejeros son los que se preocupan de ambas partes al mismo tiempo. Tyco tiene claramente definido un plan de crecimiento, dijo, y se le pide a todos los gerentes que inviertan para crecer y se les valora por su éxito.

A los ejecutivos de Tyco se les pregunta a menudo si las divisiones de la empresa serían más fuertes si fueran autónomas. “Esa es la vieja pregunta sobre el funcionamiento del conglomerado”, dijo Breen. “Tienes que ser realmente honesto contigo mismo y hacerte constantemente esta pregunta. En términos de valor, ¿cuál es la contribución del grupo? Si no se genera valor, es mejor que las divisiones funcionen por su cuenta”.

Breen señaló que, en las catástrofes empresariales más recientes, las empresas solucionan sus problemas acogiéndose a la ley de suspensión de pagos. Enron, WorldCom y Global Crossing, todas se declararon en suspensión de pagos para conseguir la protección de la justicia. Tyco no. “Lo que normalmente pasa en un caso como el de Tyco es que la empresa tiene que presentar un plan de reorganización en el que participan acreedores y accionistas. Así es como sales de estos problemas. Estoy orgulloso de que nunca lo hiciéramos”, dijo Breen, aunque “estuvimos cerca”.

Después de pagar la deuda de Tyco, Breen dijo que algunos inversores estaban preocupados de que la empresa no estuviese presentando un apalancamiento lo suficientemente elevado. Recuerda que, después del toque de atención de los analistas, sus empleados le preguntaron por qué no daba más detalles de cómo la empresa invierte su dinero para acabar con la preocupación de los analistas. “Me sentí tan bien al escuchar esta pregunta”, dijo Breen. “Quiero escucharla unas cuantas veces más”.

Breen subrayó que los consejeros delegados y los gerentes a todos los niveles deben mostrar pasión y compasión. “Estas son las dos palabras que siempre tengo en mente, aunque puedan parecer palabras suaves viniendo de un consejero duro”. Cuando entrevista a alguien buscando trabajo, Breen puede decir en cinco minutos si el candidato posee pasión por el trabajo. “Si tienen pasión, lo ves en sus ojos. Simplemente es algo que sobresale. La pasión, para mí, es lo primero”.

La compasión también es importante, dijo, especialmente en el ambiente empresarial de hoy donde el aspecto ético es más apreciado que antes de que Breen llegara a Tyco. “A medida que subes de puesto, necesitas ser un jugador más del equipo. Necesitas preocuparte por otra gente. Si no lo haces, no subirás...Creedme, la gente lo ve. Saben quiénes son jugadores de equipo y quiénes son los individualistas”. Breen recordó una reunión con empleados en la que una mujer se levantó y dijo que estaba avergonzada de llevar camisetas de Tyco en los partidos de fútbol de sus hijos. Tuve que decirla, “no te culpo”.

Breen calcula que Tyco está ahora en la tercera fase de un proceso de cambio que necesitará nueve etapas. Pero ya está viendo a los empleados vestir las camisetas de Tyco en sus visitas a las oficinas de la empresa. “Nuestros empleados pasaron por unos momentos muy malos sin que tuvieran ninguna culpa de lo que ocurrió y están contentos de haberlo dejado atrás”.