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¿Quién se beneficia realmente de los programas de fidelidad?

Con un golpe de ratón se entra en el centro comercial de los puntos, un bazar del ciberespacio donde se compra y vende de todo, desde flores hasta cruceros, empleando una moneda propia: los puntos acumulados, también llamados en Estados Unidos “millas” en referencia al programa de fidelidad pionero lanzado por American Airlines.

En el sitio web de comercio electrónico Aadvantge, perteneciente a American Airlines, más de 200 empresas vendedoras –como Bergdorf Goddman, Home Deport y Petco, entre otras-, ofrecen bonificaciones en forma de millas gratis a sus clientes. Al igual que las monedas de los países, el valor de esta peculiar moneda también fluctúa. En Apple Store, por cada dólar se obtiene una milla gratis, mientras Hallmark paga 10 millas por cada dólar gastado. Los programas OnePass de Continental permiten a sus miembros acumular dos millas por cada dólar pagado en electricidad a Gexa Energy de Houston. Incluso existen millas para los solidarios. Los miembros de WorldPerks de Northwest Airlines pueden donar 50 dólares a la Cruz Roja y recibir a cambio 500 millas como premio.

Hace ya 26 años que American Airlines puso en marcha su programa para viajeros frecuentes, pionero de los programas de fidelidad entre las compañías aéreas. Desde entonces estos programas se han convertido en un sector único en constante crecimiento, gracias en parte a la participación de hoteles, empresas de alquiler de vehículos y tarjetas de crédito. En la actualidad, docenas de comercios disponen de programas con sus propias reglas para la obtención de puntos. 

Aunque los programas son cada vez de mayor tamaño, eso no implica necesariamente que supongan un gran beneficio para las empresas vendedoras. En opinión de algunos profesores de Marketing de Wharton, a medida que el resto de empresas vendedoras desarrollan programas similares, estas asociaciones con compañías aéreas se han convertido mayoritariamente en una medida de defensa. “Los programas crecen pero no tienen necesariamente éxito”, dice el profesor de Marketing Xavier Dreze. Implementarlos “ahora es simplemente un coste añadido para todo negocio, no un verdadero programa de fidelidad. El vendedor no consigue la fidelidad del cliente; su fidelidad está de hecho en manos de la compañía aérea”.

Según la profesor de Marketing de Wharton Barbara Kahn, a pesar de la creciente variedad de bienes y servicios disponibles a través del sistema de millas, los consumidores están dispuestos a navegar a través de la complejidad de los programas en busca de grandes oportunidades. “Los consumidores son cada vez más sofisticados en relación a estos programas de fidelidad. Mucha gente ahora forma parte al menos de uno, o ha oído hablar de ellos y comprende cómo funcionan”.

Aunque viaja con bastante frecuencia, hace relativamente poco que Kahn firmó su primera tarjeta de fidelidad con un hotel. “Ahora que comprendo los beneficios he decidido tener varias tarjetas, y me arrepiento de no haberlo hecho antes. Los costes son mínimos y muchos los potenciales beneficios”. El principal coste es la probabilidad de ser bombardeado con correos electrónicos y propaganda tras proporcionar tus datos personales a la empresa que ofrece el programa de fidelidad, añade Kahn. “Pero como la información está dirigida a determinado público objetivo, tal vez pueda ser incluso valiosa y no suponga tanto coste”.

Objetivo: hogares de alta renta

El analista del sector de los viajeros frecuentes Tim Winship, editor de la página web frequentflyer.com, sostiene que las compañías aéreas son las grandes beneficiadas gracias a estas asociaciones con empresas vendedoras, las cuales les compran millas para poder ofrecérselas como premio a sus clientes. Según sus estimaciones, American Airlines obtiene unos ingresos anuales por venta de millas a sus socios de 1.000 millones de dólares. “Con los problemas financieros que la compañía aérea está teniendo, los ingresos procedentes de esta fuente son más importantes que nunca”.

Además de generar ingresos, la venta de millas acumulables es un negocio muy rentable para las compañías aéreas porque básicamente venden un asiento que posiblemente se habría quedado vacío de todos modos. “El coste real de conceder como premio una plaza en un avión es tan sólo el coste adicional de llevar un pasajero más, lo cual supone tal vez un poco más de gasolina, una bolsa de galletas saladas y un refresco. Más o menos unos 20 dólares”, explica Winship.

En cuanto a las empresas vendedoras, comprar millas supone un gasto de marketing, añade Winship. Estos minoristas básicamente están comprando millas para sus programas online en lugar de realizar promociones para el mercado de masas, las cuales según Winship, son menos eficiente que los vínculos con las compañías aéreas. En realidad, estos vínculos suelen estar dirigidos a los buenos clientes. “El segmento de población que participa en el programa de viajeros habituales es muy atractivo desde el punto de vista de los minoristas”, dice Winship. “La gente que viaja mucho procede de hogares con alta renta. Esto concede a un segmento altamente deseable del universo de los consumidores un incentivo adicional para comprar” en determinado comercio minorista en lugar de acudir a la competencia.

Winship también señala que las compañías aéreas ahora han redefinido sus programas de viajeros habituales para incluir a otro tipo de viajero menos regular, ya que cada vez son más numerosos los consumidores consiguen sus millas utilizando tarjetas de crédito afiliadas o a través de otros acuerdos de asociación con las compañías aéreas. “Los consumidores solían decir No vuelo con mucha frecuencia, así que no tiene sentido que participe en esos programas. Ahora la mayoría de la gente sabe que puede obtener la mayoría, o incluso todas las millas, realizando actividades que nada tienen que ver con volar … Prácticamente en todo lo que hagas puedes obtener millas gratis”.

Según el profesor de Marketing de Wharton, muy pocos comercios al por menor han conseguido tener éxito creando sus propios programas de fidelidad. Los sectores hotelero y el de las compañías aéreas son los más proclives a beneficiarse de estos programas, ya que las compañías aéreas y los hoteles ofrecen asientos y habitaciones soportando costes muy bajos o incluso nulos. Asimismo, en el sector del transporte existe una enorme brecha entre el viajero habitual y el ocasional, lo cual facilita la identificación y posterior tratamiento especial de los viajeros habituales.

Los establecimientos de alimentación, por ejemplo, no se benefician tanto de los programas de fidelidad porque las diferencias de gasto entre clientes habituales y ocasionales no son muy evidentes. Tal y como explica Hoch, aunque las cadenas de alimentación ofrecen programas de fidelidad, la mayoría de las tiendas competidoras ofrecen los mismos descuentos. Así, el consumidor no considera atractivo permanecer fiel a un mismo establecimiento. “Mucha gente tiene en sus carteras dos, tres o cuatro de esas tarjetas. Si eres inteligente, tendrás sólo una para conseguir los descuentos”, dice Hoch.

Aunque parezca contradictorio, Hoch dice que los clientes habituales son de hecho más sensibles ante los precios de los productos porque cuentan con más experiencia y conocimientos sobre la oferta. “Para ellos, merece la pena ser sensible ante los precios y buscar los precios más bajos porque compran en grandes cantidades”. Sin embargo, en lo que respecta a los hoteles y viajes en avión, los clientes habituales no son tan sensibles a los precios, ya que normalmente es la empresa para la que trabajan la que paga la factura. Su decisión dependerá más bien de la comodidad y el servicio, lo cual convierte a las compañías aéreas y los hoteles en sujetos ideales para aplicar programas de fidelidad, ya que además los clientes habituales no son sensibles ante los precios. Asimismo, los programas de las compañías aéreas y hoteles tienen éxito porque ambos están relacionados con la actividad de viajar. “Viajar es algo atractivo; los descuentos por sí mismos nunca lo serán”, señala Winship.

Hoch tiene una tarjeta de crédito con la que consigue puntos que puede cambiar por productos. “No hay nada excitante en ello. Realmente no hay muchos programas que puedan generar fidelidad”.

La décima taza de café

En cuanto a la idea de que los minoristas pueden utilizar la información proporcionada al participar en estos programas para dirigirse a los clientes de una manera efectiva, en opinión de Hoch tal vez sea un mito. Muchos minoristas no tienen la capacidad de “utilizar la información en su provecho. Después de 15 o 20 años simplemente no hay muchos ejemplos de minoristas que estén haciendo un buen trabajo con sus programas de fidelidad”. No obstante, los programas se perpetúan. “No hay signos de desaparición. Son  arcaicos. No cuestan mucho una vez se compra el sistema. Y como los minoristas no están dedicando mucho tiempo al análisis ... creo que se trata de una medida defensiva”.

Tal y como señala Hoch, muchos minoristas disfrutan de la fidelidad de sus clientes a pesar de no ofrecer programas de fidelidad, como por ejemplo Trader Joe’s y Starbucks. “Starbucks no regala la décima taza de café. Muchas de estas ofertas son un modo de dar un descuento a los clientes habituales. No es necesariamente malo, ya que estos clientes son más sensibles ante los precios. Tal vez quieras ofrecerles descuentos, pero la cuestión es: ¿se consigue fidelidad si los demás también hacen lo mismo?”

En opinión de Eric K. Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, la verdadera fidelidad no se consigue fácilmente y no siempre es fácil saber cómo o por qué ocurre. “Creo que la fidelidad es más complicada hoy en día”, dice. “¿Qué parte de la misma tiene que ver con cuestiones sentimentales? ¿Qué parte ha funcionado sólo contigo?”

La fidelidad se basa en aprender lo suficiente sobre los clientes como para saber qué es lo que más necesitan y luego inducirles a comprar más, “no en un logotipo o en un descuento”, añade.

Clemons señala un ejemplo extremo. Hace más de una década se alojó en el Hotel Intercontinental en Londres. “Fue horroroso”, recuerda. Clemons les hizo llegar un informe detallado señalando todo aquello que estaba mal. Cuando se disponía a registrar su salida, la responsable de relaciones con el cliente le pidió si por favor podía discutir con él su estancia en el hotel. Clemons volvió al hotel, y desde aquél momento el personal dispone de su perfil. Por ejemplo, cuando viajaba con su hija, siempre le daban una habitación sin balcón para que la niña no corriese el riesgo de caer por el mismo. Clemons dice que ahora se aloja unas 60 noches al año en la cadena Intercontinental.

La responsable de relaciones con los clientes que se entrevistó con Clemons, Rosalind Pearson, ahora es directora de la principal oficina del Intercontinental en Chicago. En su opinión, hay que prestar atención a los clientes meticulosos que se quejan porque “si es suficientemente importante como para llamarte la atención, entonces debemos cambiar las cosas para ellos y convertir los fallos en fortalezas. He seguido la pista a varios clientes regulares que habían tenido problemas. Pueden acabar convirtiéndose en tus clientes más fieles”.

El profesor Dreze de Wharton, que ha escrito ampliamente sobre los programas de fidelidad, está llevando a cabo ahora nuevas investigaciones para estudiar la importancia de los puntos como objetivo recurrente. Para que un programa de fidelidad tenga éxito, señala Dreze, su sistema de recompensas debe diseñarse cuidadosamente para que los clientes estén siempre deseosos de alcanzar un nuevo objetivo y obtener de nuevo puntos después de haberlos canjeado por un premio. “Si mi objetivo es aprender francés, lo aprendo y ya está”, explica. “Pero con un programa de fidelidad, en cuanto consigo una taza de café gratis, puedo empezar a acumular puntos para la siguiente”.

Las investigaciones de Dreze sugieren que, en cuanto la gente ha experimentado la sensación de cambiar puntos por un premio, hará todo lo posible para obtener más puntos y así poder canjearlos de nuevo. “Hasta que no te pones a acumular puntos, no sabes lo fácil que es conseguir premios”, dice Dreze. “En cuanto lo consigues ya estás pensando en empezar de nuevo”.

No obstante, Dreze advierte que los programas de fidelidad deben sopesar con cuidado “el precio” de sus premios. Un viaje gratis cada dos o tres años no es suficiente para hacer que un cliente permanezca fiel al programa. “Ese es el problema con los viajeros regulares que no llegan a la categoría de habituales. Nunca llegan a ese punto en que consiguen el premio. En estos casos es cuando pueden entrar en juego las empresas asociadas al programa”, dice Dreze. “La frecuencia con que se obtiene la recompensa debe ser suficiente como para que se produzca un efecto refuerzo. Pero tampoco puede ser demasiado frecuente. No tendría sentido”.


Publicado el: 18/04/2007


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