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El crecimiento empresarial continuo requiere innovaciones

Toda empresa, sea una gran multinacional, sea una de reciente creación, tiene que enfrentarse al mismo desafío: cómo seguir creciendo. Para estas empresas es difícil mantener un crecimiento continuo porque se convierten en adversas al riesgo, optando por el aumento incremental más seguro del producto o por mejoras de servicios, en vez de lanzarse a proyectos que compensen más, de gran envergadura, pero más arriesgados, tal y como revela un estudio realizado por un profesor de Marketing de Wharton

George S. Day, que es también director adjunto del Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton, dice que las empresas podrían evitar el crecimiento inexpresivo si entendieran mejor los riesgos inherentes a los diferentes niveles de innovación, y así promover el equilibrio entre la innovación de gran tamaño y la de pequeño tamaño- dos términos acuñados por él (en el original en inglés, Big I y Small i). En su estudio, Day discute de qué forma los ejecutivos pueden evaluar adecuadamente los riesgos, buscando a continuación soluciones creativas para reducir la exposición excesiva.

Day, consultor de muchas empresas incluidas en el Fortune 500, dice que su investigación es el resultado de años de reflexión acerca de los problemas a los que las empresas se enfrentan intentando establecer y alcanzar objetivos de crecimiento. El crecimiento- particularmente el crecimiento “orgánico” que proviene de mejorar el rendimiento interno de la empresa, en lugar de depender de adquisiciones- es tan importante que es una de las prioridades del 80% de los consejeros delegados estadounidenses, según Day.

Estos ejecutivos saben que la expectación por el crecimiento orgánico superior es el factor propulsor más importante del valor de la empresa en los mercados de capitales, escribe Day en el trabajo de investigación titulado “Cerrando la brecha de crecimiento: el equilibrio entre la innovación de gran tamaño y la de pequeño tamaño”. Es además una manera menos cara de crecer porque una empresa paga normalmente un extra para adquirir otro negocio. Así todo, algunos estudios muestran que sólo el 29% de los gerentes de grandes empresas tienen una gran confianza en poder alcanzar sus metas de crecimiento orgánico.

Una combinación de factores puede dificultar el crecimiento orgánico. De hecho, las empresas a menudo se encuentran en mercados saturados y muy competitivos en precios- presionados por clientes que a su vez son exprimidos- y están forzadas a competir por ganancias incrementales de acciones con rivales que siguen estrategias similares. Una respuesta a este desafío es explorar nuevos mercados no saturados con nuevos modelos de negocios, ofreciendo a sus clientes una mejor experiencia de consumo. Aunque éste es un camino de crecimiento atractivo, los retornos pueden no compensar los altos riesgos y la larga espera para conseguirlos. Esta estrategia no tiene en cuenta los records de crecimiento consistentes de Wal-Mart, Dell e Ikea, que procuran apalancar sistemáticamente modelos de negocios de bajo coste que pertenecen a mercados bastante próximos.

En otros casos, un crecimiento decepcionante puede deberse a las barreras organizativas (como incentivos a corto plazo que subvierten los objetivos a largo plazo), las culturas con aversión al riesgo y recursos de innovación inferior. Day dice que el 80% de los directores financieros de grandes empresas, según informaciones, evitarían hacer gastos discrecionales diseñados para incentivar el crecimiento si eso pusiese en riesgo la meta de ingresos trimestrales.

El efecto combinado de estas barreras externas e internas del crecimiento es que las innovaciones de pequeño tamaño desbancan a las iniciativas grandes. Los proyectos pequeños ocupan, de media, entre el 85% y el 90% de la cartera de desarrollo empresarial. Estos proyectos son necesarios para la mejora continua pero no cambia el equilibrio competitivo y tampoco contribuyen mucho a la rentabilidad. Por contra, el 14% de una muestra de los lanzamientos hechos por empresas con grados significativos de innovación representarían el 61% de los ingresos, según un estudio citado en el trabajo de Day.

Esta inclinación por ampliaciones incrementales y por la mejora de productos parece estar intensificándose. Entre 1990 y 2004, la proporción de “innovaciones verdaderamente desconocidas para el mundo” en las carteras de desarrollo menos ambiciosos de productos “nuevos para la empresa” cayó un tercio.

Consecuencias paralizantes

Existen diversos motivos por los cuales las empresas enfatizan cada vez más las innovaciones de pequeño tamaño. Establecidas desde hace mucho, las empresas que adoptan este tipo de innovación tal vez sufran de visión de túnel, esto es, no consiguen captar las primeras señales de oportunidad emitidos por el mercado, que son aprovechadas por la competencia. (La visión de túnel inhibe la visión periférica)

En otros casos, las empresas optan por el aprovechamiento de las actividades en vez de explotarlas. Existe un intercambio bien conocido dentro de las empresas entre actividades que aprovechan las capacidades existentes y otras que exploran nuevos espacios de mercado y crean innovaciones revolucionarias que amplían los recursos existentes”, señala Day. “Ese intercambio incómodo tiende hacia el lado del aprovechamiento (en detrimento de la explotación) debido a la utilización de métodos de gestión de procesos que enfatizan la reducción de las diferencias en los procesos empleados. Cuando el Seis Sigma y el ISO 9000- que son raciocinios y métodos de reingeniería de procesos – son aplicados a los procesos de innovación, tienden a desplazar las actividades de carácter inherentemente divergente y responsable del aumento de la diferenciación, ambos elementos necesarios para la exploración creativa. Poco a poco- y tal vez de modo imperceptible-, la selección de proyectos de investigación disponibles, así como los productos a desarrollar, dirigidas a oportunidades incrementales y más seguras”.

Otras veces, las empresas sucumben al pensamiento a corto plazo. Varios de los parámetros financieros utilizados para escoger los proyectos de desarrollo que van a ser financiados son adversos a los retornos a largo plazo y la incertidumbre propia de las innovaciones de gran tamaño.

Finalmente, las inversiones a largo plazo en innovación pueden decrecer cuando las empresas utilizan totalmente el poco tiempo y los escasos recursos de que disponen para su desarrollo en demandas urgentes, de corto plazo, de clientes a vendedores. Son demandas originarias de mercados en fragmentación, que exigen socios de canal y nuevas formas de competencia que requieren una gran oferta de productos y ciclos de desarrollo acelerados, señala Day. Mientras tanto, los presupuestos de I+D se mantienen constantes o son presionados para atender los objetivos de ingresos de corto plazo. Eso deja a las empresas con un número mayor de proyectos de los que son capaces de administrar. Además de eso, los proyectos de innovación de pequeño tamaño ganan prioridad”.

Empresas que evitan los proyectos de innovación de gran tamaño creen también que los posibles retornos vendrán solo en un futuro lejano y con un riesgo muy elevado. Así todo, la aversión al riesgo impone costes que precisan ser atendidos y evitados. Aunque el retorno concreto ocurre solo en el futuro lejano, los mercados accionariales los tienen en cuenta en sus expectativas de ganancias.

De hecho, la aversión al riesgo puede traer consecuencias todavía más limitadoras. “Está claro que la probabilidad de fracaso aumenta bastante cuando la empresa se aventura y va más allá de proyectos meramente incrementales en mercados conocidos”, dice Day. “Esto, sin embargo, no debería ser un pretexto para la pasividad. Es más sabio evaluar adecuadamente los riesgos y entonces buscar soluciones creativas que atenúen la exposición”.

McDonald’s frente a GE

En su estudio, Day presenta un diagrama de matriz de riesgo que puede ayudar a las empresas a evaluar la probabilidad de fracaso de los diferentes caminos de desarrollo y medir los riesgos de mercados y tecnologías desconocidas. Básicamente, la matriz muestra que es mucho menos arriesgado para una empresa lanzar un producto o una tecnología nuevos en un mercado conocido que adaptar los productos actuales a nuevos mercados de usuarios finales.

“Los riesgos del mercado son mucho mayores que los riesgos propios de productos porque las incertidumbres son mayores, hay más competencia, canales y consumidores”, observa Day. “Si el mercado fuera completamente desconocido, la empresa ni siquiera sabe lo que no sabe- y no es fácil saber lo que es preciso saber. Los riesgos de mercado no son solo menos controlables que los riesgos tecnológicos, estos tienden también a aparecer posteriormente en el proceso de desarrollo del producto, y son más difíciles de solucionar. Otra complicación es el hecho de que una marca existente no tiene significado alguno en un mercado “nuevo para la empresa”. No se trata de simple falta de concienciación. Ya que los posibles consumidores no tienen experiencia alguna del producto consideran lo nuevo como una apuesta arriesgada, por tanto precisan una persuasión especial para experimentarlo”.

Por ejemplo, el fallido intento de McDonald’s de ofrecer pizza en sus locales fue considerado inicialmente como una incursión en un producto relacionado dentro de su mercado. Pero la pizza era un producto “nuevo para la empresa” porque no encajaba en el modelo básico de servicio ofrecido por ella. “Nadie sabia cómo servir una pizza en 30 segundos o menos”, dice Day. “En otras palabras, las tasas de flujo de servicios se vieron afectadas, lo que impidió proporcionar pizzas en la ventanilla de drive-in (para autos). Análisis posteriores mostraron que la marca de la tienda no les autorizaba el comercio de pizza. Faltaba credibilidad”.

Day dice que GE es un ejemplo de empresa que ha alcanzado el equilibrio ideal en sus esfuerzos de crecimiento orgánico al expandir sus actividades en varios frentes distintos. Al asumir el lugar de Jack Welch en la dirección ejecutiva de la empresa, Jeff Immelt amplió la meta de crecimiento orgánico del 5% al 8% al año. En otras palabras, tenía que añadir 3.400 millones de dólares al año al crecimiento orgánico de la empresa. Hubo diversas iniciativas dentro de GE para incentivar el pensamiento nuevo. Entre otras cosas, diversificó la composición de los altos rangos con gente de fuera, rompiendo con la política habitual de la empresa de promover profesionales de la casa; los ejecutivos pasaron a quedarse en su puesto más tiempo de manera que pudieran sumergirse en su segmento de actuación; sus ganancias fueron más ligadas a la creación de nuevas ideas, la mejora de la satisfacción del cliente y el crecimiento en sectores más sofisticados.

Los jefes de las unidades de negocios de la empresa tenían que presentar por lo menos tres propuestas imaginativas y revolucionarias al año que proporcionasen, por lo menos, 100 millones de dólares de crecimiento adicional. Day señala que los proyectos de crecimiento de este tipo, que ofrecen un potencial revolucionario real, son difíciles de generar dentro de los límites de la empresa. Es típico que haya conflictos inevitables en torno a la colocación de recursos, ya que las iniciativas de tamaño pequeño siempre acaban sobresaliendo. Aún así, los proyectos incipientes de gran tamaño pueden tener que compartir recursos con las unidades establecidas, tales como la visibilidad de la marca, experiencia de fabricación o acceso a mercados.

Una solución de dos vías para la tensión entre proyectos de innovación de pequeño y de gran porte consiste en ambientar el proyecto en una unidad estructuralmente independiente con procesos, estructuras y culturas propias, integrada, sin embargo, a la jerarquía de la administración senior existente, de acuerdo con el estudio de Day. El liderazgo del proyecto de crecimiento imaginativo y revolucionario de GE fue confiado al equipo de marketing en todas las 11 unidades de negocios de la empresa, recayendo sobre los líderes de los negocios la responsabilidad de los resultados. Se trata de una decisión sorprendente para una empresa que se basa pura y simplemente en la superioridad de su producto y su tecnología. Hasta recientemente, no había profesionales de marketing entre los ejecutivos de nivel senior, y tampoco había un enfoque coherente de marketing más allá de la elaboración de programas de comunicación y de lanzamiento de productos”.

El esfuerzo de imaginación revolucionaria tiene como objetivo alterar el equilibrio a favor de los proyectos de innovación de crecimiento de gran tamaño dando a la empresa permiso para apartarse de la tiranía de sucesos pasados. Con eso, la empresa puede asumir riesgos calculados en el momento en que se aparta de criterios que hasta entonces rigen los negocios de la empresa. A principios de 2006, había cerca de 100 proyectos de crecimiento en progreso en GE-desde innovaciones en los modelos de negocios y nuevas formas de segmentar el mercado global de la energía y de atenderlo hasta la creación de productos para nuevos espacios de mercado, tales como la biodetección de amenazas de seguridad y pequeños motores de jet supereficiente para la próxima generación de taxis aéreos, dice Day.

De acuerdo con proyecciones preliminares, el crecimiento adicional en el sector de productos sofisticados sería del orden de 33 a 35 mil millones de dólares en los próximos tres a cinco años. Los 35 mejores proyectos de GE son validados mensualmente por el consejero delegado de la empresa, una clara demostración de su compromiso con ellos. Ese procedimiento también incentiva compartir las mejores prácticas y acentúa la búsqueda de oportunidades entre las divisiones.

El caso Praxair

Otra empresa con una estrategia notable de crecimiento orgánico es Praxair, productora global de gases industriales de Danbury, Connecticut, incluido en la lista de Fortune 300.

En 2003, la empresa decidió que alcanzaría los 2.000 millones de dólares en ingresos en 2008, dice Day. La mitad de ese valor debería proceder de adquisiciones; la otra mitad requiere un crecimiento orgánico de dos dígitos de 200 millones al año. Esto excedía en mucho el crecimiento anual que se podría obtener con el reacondicionamiento de helio, hidrógeno, oxígeno y otros gases. La empresa dividió su crecimiento orgánico en categorías de acción: el primer 15% vendría del crecimiento incremental de su negocio principal y de nuevos canales para servir a mercados actuales; el resto vendría de nuevos servicios, como la inyección de nitrógeno de pozos de petróleo y de gas, abastecimiento de líquido refrigerante de helio usado en los imanes de las máquinas de imágenes por resonancia magnética y por el desarrollo de un nuevo sistema de refrigeración para reactores, además de métodos de refrigeración por inyección de nitrógeno para la industria de la biociencia.

Esos proyectos nacieron del conocimiento íntimo de los cambios operados en las necesidades de los clientes y que podrían ser atendidos por los recursos de los que disponía Praxair, señala Day. El sector del marketing se ocupó de explorar el mercado, de hacer las articulaciones necesarias, filtrar las oportunidades y orquestar proyectos específicos, para lo que contaría con el respaldo y la supervisión constantes de la alta dirección. En una clara demostración de su compromiso, el consejero delegado de Praxair dedicó un día de cada tres meses para revisar las perspectivas de crecimiento de los negocios”. Day añade que el retorno fue inmediato: la meta de crecimiento de 200 millones se superó en 30 millones en 2004.

Day dice que las ideas presentadas en su estudio comenzaron a tomar forma hace varios años, cuando participó en una conferencia para directores de marketing sobre innovación patrocinada por Wharton, McKinsey y por el Marketing Science Institute. Había un tema que siempre se convertía en un tema de conversación: nuestras empresas disponen de pocos recursos y estamos siempre presionados a pensar a corto plazo”, dice Day. “Al mismo tiempo, había estado leyendo acerca de cómo los métodos de gestión de proyectos, como el Six Sigma, tienden a mitigar la disposición de la empresa a correr riesgos. Se me ocurrió entonces que, tal vez, hubiese un aumento demasiado fuerte en la tendencia de las empresas de confiar demasiado en lo que llamé las innovaciones incrementales de tamaño pequeño, como ampliaciones de líneas de productos, upgrades y mejoras de características.

Si usted trabajara con un presupuesto apretado, esos esfuerzos incrementales tienden a consumir buena parte de su presupuesto en detrimento de proyectos de innovación de gran tamaño, que son arriesgados a largo plazo- y de muy largo plazo, tanto que los gerentes de nivel senior tal vez ni siquiera trabajen más en la empresa cuando hubieran concluido. Entonces leí un estudio fabuloso hecho por otro investigador que demostraba, de forma convincente, la relativa reducción de las innovaciones de las carteras de desarrollo de las empresas. Por tanto, aumentaban los indicios de que había una tendencia en contra de la gran innovación. Fue entonces cuando pregunte: ¿Cómo pueden las empresas luchar contra esa tendencia? 

El antídoto presentado en el estudio, señala Day, es un proceso disciplinado de estimación realista de la laguna de crecimiento a rellenar, expandiendo la búsqueda de oportunidades, midiendo los riesgos y recurriendo a las reflexiones más recientes de selección, análisis de opción real y asociaciones que permitan contener, pero no evitar tales riesgos”.


Publicado el: 07/03/2007
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