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El departamento de recursos humanos: ¿amigo o enemigo?

Si hablas con profesionales de recursos humanos, consultores o académicos que hacen estudios acerca de los lugares de trabajo, obtendrás dos puntos de vista completamente diferentes sobre los departamentos de recursos humanos.

En opinión de sus críticos y detractores, los departamentos de recursos humanos son innecesariamente burocráticos, obstruccionistas, instalados en la cómoda tarea de cumplimentar formularios y explicar los beneficios concedidos por la empresa y, a pesar de no poseer los conocimientos necesarios para convertirse en socios estratégicos, están demasiado cercanos a los intereses de los directivos senior. Tratar con este tipo de departamentos de recursos humanos “es como ir al dentista”, dice David Sirota, autor de The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (El empleado entusiasta: Como se benefician las empresas de dar a los trabajadores lo que quieren, de Wharton School Publishing). Cuando se pide a la gente que haga un ranking de la calidad de las diferentes funciones existentes dentro de sus empresas, añade, “los departamentos de recursos humanos y de tecnologías de la información suelen acabar en las últimas posiciones”.

La visión más optimista sobre los recursos humanos es que dicho departamento trabaja mano a mano con los directivos senior, haciendo importantes contribuciones al buen transcurso de las principales transacciones empresariales como fusiones y adquisiciones o reestructuraciones. Bajo este punto de vista, los departamentos de recursos humanos han abandonado su papel tradicional de administradores – en la actualidad muchas de esas responsabilidades se contratan fuera-, y adoptado un enfoque más creativo en sus objetivos, que incluyen la contratación de talentos, promoción de la movilidad y del desarrollo de las carreras profesionales, y la mejora de la efectividad organizativa. “No elegiría recursos humanos como carrera profesional si no es posible convertirme en socio estratégico”, dice Kathy Gubanich, directora general de recursos humanos en The Vanguard Group. “El departamento de recursos humanos debe tener la fortuna de informar directamente al consejero delegado de Vanguard … Si no fuese así, significaría que sus prioridades han sido fijadas de un modo diferente”.

Peter Cappelli, director del Center for Human Resources, (Centro de recursos humanos) de Wharton, dirigía recientemente en dicho centro un debate sobre la siguiente cuestión: “¿Cuál es ahora el papel de los recursos humanos?” A partir de los años 20, explica Cappelli, se considera que los recursos humanos constituyen un modo de defender, y proteger, a los empleados, un enfoque que se hizo “bastante explícito de los 50 en adelante como parte de los esfuerzos de la directiva para prevenir la sindicalización”. Pero posteriormente, y en especial durante la pasada década, se extendió la amenaza de sindicalización, ya que los avances tecnológicos han facilitado el despido de los trabajadores. El “contrato social” entre empleado y empleador –bajo el cual las empresas proporcionan un trabajo para toda la vida a sus trabajadores a cambio de lealtad y compromiso con los objetivos de la empresa –ha llegado a su fin.

En la actualidad, los empleados temen dejar sus trabajos debido a las duras condiciones del mercado de trabajo, y no se quejan cuando aumentan sus responsabilidades por miedo a ser despedidos, dice Cappelli. “Las empresas cada vez asignan mayores responsabilidades y tareas a sus trabajadores, y los departamentos de recursos humanos se están convirtiendo en el mecanismo a través del cual se canaliza. En consecuencia, la idea de que el departamento de recursos humanos existe para representar a los trabajadores –o al menos tratar de resolver objetivamente sus preocupaciones- ha desaparecido prácticamente”. Además, a medida que las empresas van reduciendo sus prestaciones, como la asistencia sanitaria o las pensiones, estos departamentos se han convertido en “portadores de malas noticias para los trabajadores”.

Mientras, los recursos humanos sigue ocupando las portadas de los periódicos, bien sea por que Hewlett-Packard anuncia el despido de 14.500 trabajadores (entre los que hay unos cuantos especialistas en recursos humanos) o la ruptura de las conversaciones entre el presidente de Citigroup Sandy Weill y el consejo de administración de la empresa sobre los beneficios no pecuniarios asociados a su jubilación. Weill, que ha manifestado tener interés en crear un fondo de inversión privado, se había comprometido a permanecer como presidente de Citigroup hasta abril de 2006.

Recursos humanos basados en la estrategia: ¿realidad o deseo?

Si estudias la historia de los recursos humanos, dice James Walker, consultor de recursos humanos estratégicos con sede en La Jolla, California, las tendencias –como el outsourcing, la creación de centros de atención de llamadas o centros de servicios, o la integración de temas de conciliación de la vida familiar-, normalmente necesitan una década para implantarse.

Por ejemplo, “a la mayoría de nosotros nos gustaría que el departamento de recursos humanos se transformase más rápidamente en socio empresarial, y que las funciones administrativas, que ahora pueden externalizarse, cobrasen menor importancia”, dice Walker. “Para lograr esto, es crucial ayudar a determinadas personas de recursos humanos a acelerar sus habilidades empresariales. Creo que, de hecho, muchas empresas están haciendo esto, pero no tan rápido como me gustaría. Los departamentos de recursos humanos todavía sienten la poderosa tentación de realizar las sencillas tareas tradicionales y servicios operativos de apoyo”.

Tradicionalmente los líderes de recursos humanos pueden hacer contribuciones estratégicas directas “anticipando una fusión”, dice Walker. “Hay un conjunto de oportunidades y experiencias bien definido, que incluye asistencia para evaluar la fusión, el desarrollo de un plan de integración, comunicación con los empleados o la asignación de las tareas adecuadas a los diferentes talentos. En algunas empresas los departamentos de recursos humanos juegan en estos casos un papel clave. En otras siguen siendo meros observadores que después intentan arreglar el desastre”. Es muy probable que los ejecutivos de recursos humanos, que a su vez son socios empresariales, añade Walker, trabajen en empresas de tipo estratégico, es decir, empresas de servicios profesionales, empresas de servicios financieros, empresas de alta tecnología y, “hasta cierto punto empresas farmacéuticas, que se encuentran justo en el extremo contrario al de las empresas de servicios sanitarios y manufactureras”. Los mejores líderes de recursos humanos suelen trabajar “en enclaves dentro de la empresa. Han establecido tales relaciones con sus clientes ejecutivos que pueden dialogar con ellos y actuar”.

A lo largo de los últimos 10-15 años, los recursos humanos han empezado a tener mucho más impacto sobre el modo en que operan las empresas, dice J. Steele Alphin, director de personal en el Bank of America. “Hay que mirar las cosas en perspectiva. Bank of America tiene 28.000 millones de dólares en gastos no relacionados con el pago de intereses, de los cuales 15.000 millones guardan relación con el personal”, desde salarios, planes de incentivos, prestaciones, programas de retención de talentos y estrategias de gestión de riesgos. “Si eres capaz de gestionar de un modo efectivo todos esos dólares, intentando conseguir el máximo rendimiento posible de una inversión, entonces adoptas un enfoque muy diferente ante las oportunidades”.

Para conseguir el objetivo de hacer crecer los ingresos, incrementar la productividad y desarrollar el liderazgo en la empresa, Alphin, que informa directamente al consejero delegado Ken Lewis, ha creado un equipo de recursos humanos formado por gestores con formación en recursos humanos, empresa, psicología e ingeniería. “Nuestro equipo parece similar a cualquier otro del Bank of America”, dice. Así, cuando el departamento de recursos humanos se sienta en la mesa con el resto de departamentos “no hablamos de recursos humanos; hablamos sobre la empresa”.

Lewis nos considera “líderes empresariales, socios empresariales, la persona que está sentada a la mesa que siempre aportará ese hecho crítico que nadie ve”, añade Alphin. En su equipo cuenta con 10 personas que informan directamente al consejero delegado. Esos diez empleados a su vez suelen pasar a formar parte de otras áreas de la empresa. Uno de nuestros objetivos es ser un proveedor neto de talentos para Bank of America. Hemos tenido ejecutivos que se han pasado al área de marcas, inmobiliario o transición de adquisiciones.

En opinión de Mark Bieler, consultor de recursos humanos que fue vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en Bankers Trust desde 1985 a 1995, “si no se coordina adecuadamente con la estrategia, el departamento de recursos humanos no tiene un contexto en el que trabajar. Es necesario que todas las prácticas, políticas y procedimientos de recursos humanos vayan en consonancia con la estrategia general de la empresa”. A mediados de los 80, cuando Bieler aún trabajaba en Bankers Trust, el presidente Charles Sanford transformaba la empresa, que dejaba de ser un banco comercial para convertirse en un banco de inversión, “una transformación cultural tan radical como uno pueda imaginarse”, dice Bieler. “Mi función era escoger un conjunto de prácticas de recursos humanos heredadas y asegurarme que eran consistentes con la dirección hacia la que la empresa quería dirigirse. Esto significaba, a grandes rasgos, rediseñar los sistemas de pago -no pagar más a los trabajadores aunque los bancos de inversión suelen ganar más-, reestructurar el sistema e incorporar cantidades más pequeñas de retribuciones fijas y asumir más riesgos en estos pagos.

“Es más, fuimos el primer banco que a mediados de los 80 ofrecía un enfoque en la gestión de las prestaciones que permitía que la gente fuese más dueña de sus vidas, fuese más emprendedora. Este enfoque era mejor para el tipo de organización en que queríamos convertirnos … Modificamos nuestros criterios de contratación, cambiamos el modo en que se incorporaban los nuevos empleados … y poco a poco, paso a paso, conseguimos que el punto de vista de nuestros trabajadores estuviese en la misma línea que la estrategia de la empresa”.

Jack Welch, antiguo consejero delegado de General Electric y autor del libro titulado Winning (Ganando), señalaba en una entrevista reciente que “además del consejero delegado, el departamento de recursos humanos desempeña una de las funciones más críticas de cualquier empresa. El desarrollo de líderes es responsabilidad última de todo consejero delegado y, por tanto, parte integral de los recursos humanos. Yo consideraba que mi trabajo era poner en contacto a las personas y dólares con las oportunidades. No diseñaba productos. Asignaba personas a aquellas funciones que creía que podía desempeñar mejor, y todo eso lo hice con mis socios de recursos humanos”. Los sistemas de evaluación de recursos humanos, dice, “deberían ser rigurosos y no burocráticos”, supervisados tan de cerca como la Ley Sarbanes-Oxley controla la elaboración de los informes financieros.

Muchos profesionales de los recursos humanos afirman que su papel consiste en ser socios estratégicos de los directores senior, pero los críticos cuestionan que esto sea posible dado que a menudo carecen de las habilidades y conocimientos empresariales necesarios para comprender la estrategia o sus funciones de implementación. Es más, algunos managers senior no están interesados en tener a gente de recursos humanos como socios estratégicos; simplemente quieren que el departamento se encargue de contratar a los trabajadores que (esos managers) quieren.

“Si los altos directivos no ven el valor del departamento de recursos humanos como socio estratégico –y si recursos humanos no sabe hacer algo más que sus tareas tradicionales-, entonces no se producirá ningún tipo de asociación”, dice la profesora de Gestión de Wharton Nancy Rothbard. Así, menciona el caso de una mujer que dirige el departamento de recursos humanos de un centro de atención de llamadas de una gran empresa de servicios financieros que está “constantemente experimentando con nuevos modos de ayudar a que la empresa consiga sus objetivos globales”, como intentar nuevo métodos para seleccionar a los empleados y analizarlos durante horas para comprobar su efectividad. En general, dice Rothbard, dicho enfoque “significa comprometer recursos, en concreto el tiempo de los altos directivos y de los directivos medios”. Este esfuerzo “es arriesgado por parte del departamento porque no resulta evidente que se vayan a obtener resultados positivos”.

Obviamente, convertirse en “socio” de los directores senior no siempre ocurre. En Vanguard, dice Gubanich, “tienes que ganarte tu sitio en la mesa. Me atrevería a decir que en lugar de ser socio estratégico más bien somos posibilitadores estratégicos. Es necesario que comprendamos el negocio en profundidad, la situación en la que se encuentra en este momento y hacia donde quiere dirigirse. Esto es importante porque a veces creo que nos podemos quedar atrapados por tonterías como ¿cuál es el mejor programa?, o ¿deberíamos diseñar algo nuevo? Pero la pregunta clave es ¿tiene el departamento de recursos humanos éxito a la hora de hacer que la empresa se dirija hacia la dirección a la que quería ir?

El departamento de recursos humanos de Vanguard trabaja con una serie de imperativos estratégicos, Gubanich añade, “como contratar a las personas adecuadas en el momento y lugar adecuados; buscar en lo más hondo el talento para el liderazgo; mantener la cultura adecuada para la organización; mitigar el riesgo y conseguir la excelencia operativa … Por ejemplo, si alguien de Vanguard quiere crear un nuevo negocio, hablamos sobre qué personas y programas son necesarios para conseguirlo. ¿Tienes suficiente liderazgo? ¿Dispones de los programas de formación? ¿Sabes como dirigirte a un grupo y decir A partir de ahora vamos a hacer las cosas de este modo en lugar de este otro ¿Qué quieres alcanzar? ¿Concederás mayor importancia a las ventas o a los servicios? ¿Qué cualidades se necesitan para el trabajo? ¿Las tareas de contratación se realizarán desde la propia empresa, las contratarás fuera, o combinarás ambos métodos?”

Este mismo enfoque lo podemos encontrar en Air Products, una empresa de asistencia sanitaria a domicilio, productos químicos y gas cuyas oficinas centrales están en Allenton, Pennsylvania. Vince Kraft, director de relaciones industriales, informa directamente al vicepresidente de recursos humanos. “La gente dice que el departamento de recursos humanos no es estratégico y no comprende el negocio, pero en nuestro caso es precisamente lo contrario”, afirma Kraft. “Llevamos gran variedad de asuntos operativos; tratamos con empleados, clientes y redes de distribución, y los directivos senior consideran que somos muy valiosos, en especial en lo que respecta a áreas como desarrollo profesional y planes de sucesión”.

En algunas empresas la influencia del departamento de recursos humanos va más allá del propio departamento. “Aparte del departamento de marketing”, señala Alphin de Bank of America, “el mayor responsable de la imagen de marca de Bank of America es el departamento de recursos humanos. Cada año contratamos cerca de 40.000 personas. Cada vez que entrevistamos a una de ellas lo que buscamos es talento. Esa persona a cambio tiene la oportunidad de echar un vistazo a nuestra empresa. Esa es una oportunidad de marca. Cuando entrevistas a esas personas, aunque no acabes contratándolas, la experiencia debería ser tal que se tendrían que hacer clientes”.

Sistema de dos niveles

Los que critican el modo en que los departamentos de recursos humanos han evolucionado a lo largo de la pasada década sugieren que se han convertido en una especie de “esclavos de la gestión”, más preocupados de las directrices a seguir apuntadas desde lo más alto que de responder a las necesidades de los empleados.

Bieler cree que hay “algo de razón” en semejante afirmación, pero sostiene que “principalmente se debe a la descentralización de las funciones. El modelo más común hoy en día en las grandes corporaciones es tener un pequeño grupo de expertos en personal altamente cualificados y luego masas de trabajadores de recursos humanos distribuidos por las diferentes organizaciones de la empresa. Los canales de información de estos trabajadores suelen ser duales –informan al director de su unidad operativa y al director de recursos humanos – o tal vez directos. Pero al final del día, las dinámicas de poder parecen favorecer que exista relación entre recursos humanos y los ejecutivos senior. Este modo de distribuir las funciones de recursos humanos tiene muchas ventajas pero uno de los inconvenientes es que se deja de ver al departamento de recursos humanos como ombudsman de la empresa.

Según Kraft de Air Products, “el cambio climático” experimentado en los departamentos de recursos humanos, que ahora realizan más tareas de gestión, “dio comienzo cuando empezamos a subcontratar lo que normalmente se denominan labores administrativas, tareas que suelen estar relacionadas con los empleados tales como seguros médicos o vacaciones. El compromiso día a día de empleados y directiva de informarse recíprocamente ha sido relegado al voicemail o los correos electrónicos en contraposición a las conversaciones. Los recursos humanos empezaron a considerarse por parte de los empleados como un mal necesario”.

Kraft también señala cierta tendencia a tratar a la gente como “cifras en lugar de individuos, lo cual no es culpa de la empresa sino de la presión financiera que se recibe desde Wall Street. Es muy difícil no sentir la presión para recortar costes… “.

Cuando Leon Cornelius, director de relaciones laborales de GM, empezaba a trabajar en una fábrica de GM en 1978, “todos los asuntos de recursos humanos se resolvían allí, en la fábrica”, explicaba. Los empleados podían hacer preguntas sobre prestaciones, compensaciones, y “si estabas enfermo o alguien fallecía, siempre había gente que te podía consolar y cuidar. No formaba parte de la estrategia; era más bien intercambio con un toque humano. Ahora todo consiste en ir a Internet o llamar a determinada línea telefónica”. 

El sistema podía mejorar si tuviese dos niveles, sugiere Kraft. “Alguien tiene que desarrollar un sistema de resolución de disputas alternativo o algún mecanismo que permita que los empleados tengan voz … Sigo creyendo que esa es una de las funciones de recursos humanos, aunque no parece que esté siendo el caso”.

Kevin Sullivan, consultor de relaciones con los trabajadores de IBM, reconoce el sesgo que tienen los departamentos de recursos humanos hacia la gestión, pero considera que constituye un esfuerzo de las empresas “para mantener la integridad del sistema”. Cuando los trabajadores ejercitan su derecho a protestar las evaluaciones sobre sus resultados, sobre sus salarios u otros temas similares, las empresas pueden enfrentarse a ello de dos formas diferentes: bien a través del nombramiento de un investigador, designado por la directiva, que evalúe la reclamación, o bien a través de un panel. El panel, disponible para todo trabajador de IBM en Estados Unidos, consiste en cinco individuos –tres empleados y dos directores, todos ellos seleccionados aleatoriamente- que escuchan el caso y toman una decisión. “Este sistema se emplea. A nuestros empleados no les da vergüenza emplearlo”.

En muchas empresas, añade Sullivan, los empleados creen que el contrato social entre la empresa y sus trabajadores ha dejado de existir, y que “los trabajadores están solos. Lo que las empresas deben hacer es ofrecer a los individuos ciertos atractivos para que quieran trabajar en ellas. En nuestro caso, destacamos nuestra formación, nuestras opciones de flexibilidad sobre el lugar de trabajo (incluyendo trabajar desde casa), nuestro compromiso con la diversidad, nuestro interés en la diferenciación de resultados, nuestra tecnología puntera y nuestro desarrollo de liderazgo … Tienes que mostrar a tus empleados que esas oportunidades existen”.

Para Mark Bieler, lo fundamental es que “la calidad de las funciones del departamento de recursos humanos esté a la altura de la calidad de la cultura y gestión que apoyan. Si me pones en determinado entorno como director de recursos humanos en una empresa que básicamente no respeta a las personas y frente a ellas tiene un enfoque a corto plazo, tendría serias dificultades para satisfacer sus necesidades o para conseguir los objetivos de la organización a través de mi política o prácticas”.

Ver a los empleados como clientes

Según la noticia de la contraportada de la revista Fast Company de agosto 2005, que llevaba por título “Why We Hate HR” (Por qué odiamos los recursos humanos), los expertos en recursos humanos no están interesados en adoptar un “enfoque de mentalidad abierta” en lo que respecta a hacer excepciones en las políticas de la empresa, incluyendo los pagos. “Persiguen la estandarización y uniformidad en lugares de trabajo que son complejos y heterogéneos … Burócratas de todo el mundo detestan las excepciones, no sólo porque las empresas pueden ser acusadas de comportamientos sesgados sino también porque precisan soluciones creativas”.

En lugar de enviar el mensaje de que la empresa valora “a los empleados que obtengan excelentes resultados y que está interesada en recompensarlos y retenerlos”, se puede leer en el artículo, “los departamentos de recursos humanos acotan salarios, función por función y puesto por puesto, contra los estándares del sector, manteniendo los pagos –incluso los de los mejores trabajadores-, dentro de una estrecha banda determinada por los competidores. En otras palabras, recursos humanos sacrifica el valor a largo plazo por la eficiencia en costes a corto plazo”. El artículo plantea la siguiente cuestión: “¿A quién tiene que informar el vicepresidente de recursos humanos de tu empresa? Si informa al director financiero –y las probabilidades de que esto ocurra son muy altas-, el departamento ha tomado una dirección equivocada”.

Sirota aborda esta misma cuestión de un modo diferente: si consideramos que recursos humanos tiene tres funciones, dice Sirota, la primera es desempeñar funciones administrativas. La segunda es actuar como socio estratégico, y la tercera es considerar a sus empleados como clientes. La parte más importante de un enfoque basado en el cliente incluye “trabajar con los directores para desarrollar políticas, prácticas y filosofías dirigidas a crear una fuerza laboral realmente motivada y dedicada”, dice Sirota. En general se podría decir que “en muchas organizaciones esa función es muy notable cuando está ausente”.

Cuando los directores de recursos humanos “dicen que quieren ser socios empresariales”, sugiere Sirota, “lo que quieren decir es que quieren trabajar para la directiva. La mayoría de las empresas dice que los empleados son sus mejores activos, pero lo que realmente quieren decir es que son sus mayores costes”. El departamento de recursos humanos debería ser “proactivo. Dar vueltas por la empresa, localizar problemas, de igual modo que haría con sus clientes. Los clientes externos son encuestados regularmente. Recursos humanos también debería estar encuestando a sus clientes internos”.

Cornelius de GM está de acuerdo en que “hoy en los lugares de trabajo lo que falta es considerar que recursos humanos existen para servir a los empleados. Cuando la gente joven de la organización me pide consejo yo les digo ¿Has hablado con alguien de recursos humanos de este tema?, a lo cual simplemente responden ¿Para qué me iba a molestar?”. Pero no tendría por qué ser de ese modo, añade Cornelius. “Un trabajador del departamento de recursos humanos puede mantener una tensa conversación con otro trabajador sobre lo que necesita mejorar, pero al darse la vuela ese trabajador puede marcharse pensando Si hago todas esas cosas tendré a mi lado a alguien que me ayudará a moverme por la empresa o bien situarme adecuadamente para un ascenso”.

Los departamentos de recursos humanos suelen trasladar ciertas funciones a los managers que podrían ser realizadas por su propio personal, como por ejemplo encontrar y descargar todo el papeleo necesario para la jubilación de un trabajador. “Recursos humanos ha trasladado ciertas tareas que solían desempeñar a otros departamentos”, sostiene Cornelius, pero también ha asumido políticas de recursos humanos específicas, como por ejemplo la gestión de los despidos. “El comportamiento de GM es impecable en situaciones de regulaciones laborales. El trato que concede a sus empleados es muy humano”. Y cuando hay problemas con temas a largo plazo como reestructuraciones o joint ventures, “el departamento de recursos humanos forma activamente parte de esos debates estratégicos y gestiona las relaciones laborales. Recursos humanos aporta valor” a los debates.

Bank of America está llevando la idea de servir a los empleados algo más lejos. La empresa acaba de inaugurar un centro cerca de Charlotte, Carolina del Norte, que ofrece un entorno de trabajo flexible y permite que la gente que viva en las ciudades de los alrededores trabaje uno o dos días a la semana en sus casas en lugar de tener que viajar una hora o más cada día. “Es un nuevo concepto y hemos obtenido una respuesta muy buena”, dice Alphin. “Además, ya estamos experimentando ciertos incrementos de la productividad entre los empleados que se han acogido a dicha opción”. Alphin señala otra iniciativa del Bank of America implantada este año: además del programa de incentivos ya existente, se aprobaba un amplio plan de incentivos que distribuirá entre 500 y 3.000 dólares entre los trabajadores elegidos, desde gestores medios hasta directores asociados. 

Alphin cree que algunas empresas darán marcha atrás en sus decisiones de externalizar las tareas de recursos humanos y empezarán a realizarlas de nuevo desde dentro de la empresa. “Tenemos cerca de 1.200 personas en recursos humanos ahora, pero esa cifra pronto crecerá hasta 1.500 porque estamos contratando más trabajadores, tanto nuevos como los que habían sido externalizados. Nos gustaban los precios pero no la calidad”, añade Alphin. “Siempre hay que evaluar los pros y los contras”.

Retribuciones basadas en los resultados

Dada la reciente controversia acerca de los increíbles paquetes retributivos de algunas empresas públicas, el tema de las retribuciones basadas en los resultados –tanto para el consejero delegado como para el trabajador medio- sigue estando de moda. En opinión de Walker “ahora se tiene más fe en segmentar el trabajo en la empresa y también segmentar a los trabajadores” de tal modo que se pueden identificar y valorar las diferencias. “Esto permite a los departamentos de recursos humanos alejarse de un sistema donde todos sean tratados por igual y adoptar uno en el que la gente pueda ser tratada de un modo diferente según sus necesidades empresariales, preferencias individuales y resultados. Es una tendencia que ha nacido en IBM y que va extendiéndose por muchas otras empresas”.

Sullivan de IBM está de acuerdo. La filosofía de la empresa ante sus 300.000 empleados es “pagar a los mejores lo mismo que reciban los mejores del sector. El resto de nuestros empleados reciben salarios competitivos. También tenemos un sistema de evaluación de resultados para que así la gente se haga responsable de los mismos. Esa es la clave del sistema, bien sea a través de retribuciones, ascensos o la oportunidad de tener stock options y otros beneficios no pecuniarios. Todo está basado en los resultados”.

En Vanguard, que cuenta con 11.000 empleados, “nos describimos a nosotros mismos como una organización que paga en base a los resultados obtenidos”, añade Gubanich. “Creemos que los que consiguen los mejores resultados deberían cobrar más. Hacemos un montón de análisis sobre pagos y compensaciones, y estudiamos si deberían concederse a nivel individual o a nivel agregado. Además, no todo tiene que descansar sobre los individuos. También es valioso tener incentivos para los equipos y para la empresa”.

El tema retribución-resultados ha alcanzado ya a los consejos de administración, dice Bieler. “Un factor clave en la evolución de los departamentos de recursos humanos ha sido la ley Sarbanes-Oxley. Esta ley ha cambiado radicalmente la relación con el comité de retribuciones del consejo, al menos en opinión del director de recursos humanos. Hace poco tiempo, como parte de mi labor de rediseñar los sistemas retributivos de dos empresas, me entrevisté con consultores contratados por el comité de retribuciones. Eso no había pasado nunca. Estos días estos temas de las retribuciones –incluyendo la total transparencia de las retribuciones no dinerarias de los ejecutivos, por ejemplo-, ocupan la primera plan, al igual que los temas sobre gestión del desarrollo y sucesiones. La ley Sarbanes-Oxley ha tenido un profundo efecto en las relaciones entre el consejo y la empresa, en la que el departamento de derechos humanos juega un papel clave”.

No obstante, surgen una serie de preguntas, añade Walker, sobre dónde puede ir el consejo de administración para recibir consejos en cuestiones como retribuciones corporativas, retribuciones no pecuniarias, etc. “¿El departamento de recursos humanos de la empresa o el consejo de administración contrata directamente a consultores propios?” En relación a las compensaciones, “los ejecutivos de recursos humanos deberían estar haciendo análisis y aportando información y consejos al consejo. Si quieres que el departamento de recursos humanos sea un socio estratégico, no puede estar únicamente informando al consejero delegado, sino también a todo el consejo de administración”

Pero el tema de las retribuciones no siempre es fácil de gestionar, en especial cuando hablamos de hospitales y universidades, donde tal y como afirma Bieler, “hay numerosa áreas, y todas ellas piensas que tienen autoridad. Es difícil definir una estrategia clara”. Cappelli sugiere que un enfoque para fijar los pagos es “tener un modelo de igualdad: tratar a todos del mismo modo, en especial en temas e retribuciones. Obviamente las empresas que hacen esto reciben quejas por parte de los altos directivos del tipo Perdí a todos estos trabajadores porque el departamento de recursos humanos no me deja pagarles lo suficiente. Los altos directivos, que normalmente logran todo lo que se proponen, creen que se debería pagar a la gente de acuerdo con sus resultados”.

El problema, dice Cappelli, “es que las desigualdades percibidas molestan a la gente. De acuerdo, esta persona es una estrella y págale más o tal vez nos abandone. Pero ¿qué ocurrirá a continuación? La gente que descubre que esa persona cobra más [y se acoge al mismo sistema retributivo], empieza el desfile de reclamaciones. Así pues adoptas un modelo donde se paga a todo el mundo en función de sus resultados. Pero con este enfoque se necesita una evaluación objetiva de los resultados que debe ser aceptada por todos. Eso es lo complicado”.


Publicado el: 07/09/2005


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